把解决思想问题与解决实际问题结合起来

把解决思想问题与解决实际问题结合起来

舒健

2012年第2期——政治建设

三环集团公司是湖北省人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责的省属大型

制造企业，主要从事专用汽车、特种汽车、军用汽车、汽车零部件、数控锻压机床产品的制造及汽车和材料设备贸易。公司拥有21家全资、控股公司，设有基层党委17个，基层党支部156个，员工总数35050人。公司在2011年“中国制造业500强”中位列第282位，是“全国守合同重信用企业”、“中国优秀诚信企业”，国家汽车零部件出口基地企业。

三环集团公司是伴随着兼并重组而不断发展壮大的。2004年以来，我们先后兼并重组了12家地方企业，针对重组企业多、思想问题多、实际困难多的“三多”情况，公司坚持全心全意依靠职工办企业的方针，坚持以人为本，尊重人、理解人、关心人的基本要求，坚持把解决思想问题与解决实际问题结合起来的工作方法，耐心细致地做好思想政治工作，促进了公司的跨越发展。“十一五”期间，公司销售收入由39亿元增长到141亿元，年均增幅29.1%；利税总额由1.9亿元增长到7.5亿元，年均增幅31.6%；资产总额由42亿元增长到135亿元，年均增幅26.3%。公司党委被省委授予“全省先进基层党组织”，公司领导班子被省委组织部和省国资委党委授予“全省国有企业四好领导班子创建活动先进集体”。

一、针对重组企业的“包袱”问题，认真做好思想政治工作，着力维护企业和谐稳定

2004年底，在湖北汽车集团当代汽车公司股权在全国公开挂牌拍卖流拍的情况下，按照省委、省政府要求，公司接收了汽车集团所属8家困难企业和1.7万职工，承担了沉重的历史债务包袱和人员安置包袱。当时，一些企业停产多年，职工长期只能靠低保维持生活，积怨很深，思想上一时难以接受转变国有企业职工身份的现实，安置工作的难度和复杂程度超出常人想象。省委、省政府在改制浪潮中支持三环发展壮大，在国企脱困中让三环承担责任，既是对三环领导班子的充分信任，也是对三环的直接考验，我们决心，以勇于担当的精神、认真负责的态度完成好重组任务。

始终坚持以理服人、以情感人。在职工安置工作中，耐心细致地宣传政策，有针对性地做好思想工作，教育引导职工正确处理个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、当前利益和长远利益的关系。公司领导班子成员一直坚守在第一线，靠前指挥，仔细研究政策，耐心宣讲政策，深入职工家庭了解职工思想状况和实际困难，用真情赢得了广大职工的理解和支持。

始终坚持有情操作、统筹兼顾。在制订职工安置方案时，始终坚持以人为本，充分考虑各方面的意见，统筹兼顾各方面利益，综合考虑职工、企业的承受力，按规定将安置方案提交职工代表大会审议通过，坚持科学决策、民主决策、依法决策。在职工安置工作中，保持政策的严肃性、连续性、稳定性，注意相关政策之间的关联性，在政策允许的范围内尽量考虑职工的实际困难，有情操作，充分体现党和政府对职工的关怀，就地解决问题，不将矛盾上交，没有因为作风粗暴引发职工上访，确保了企业稳定。

始终坚持直面难题、解决问题。经过重组进入公司的省属8家困难企业因历史债务

包袱引发的法律纠纷接连不断，有的银行账户被查封，有的资产、土地被强制拍卖，企业生产经营不能正常开展，稍有不慎就有可能给公司带来灭顶之灾。公司领导班子迎难而上，以对国有资产高度负责的态度，积极寻求各方面的支持，甚至不惜以牺牲人格尊严为代价，委曲求全，忍辱负重，请求债权人的理解和支持。在付出种种艰辛后，终于以最小的成本解决了企业一系列的债务，最大限度减少了企业损失，基本化解了债务风险，为企业正常生产经营和快速发展奠定了良好基础，确保了国有资产的安全。

二、针对重组企业的“发展”问题，认真做好思想政治工作，着力增强企业发展活力

发展是硬道理。公司重组的企业多数是停产、亏损企业。为了使这些企业恢复生产、扭亏为盈、科学发展，我们采取加强管理、加快改革、注入生产流动资金、化解债务包袱、加大技改力度、开拓产品市场等一系列综合措施，先后共投入资金20多亿元，使重组困难企业逐步实现了由“包袱”到“财富”的转变。

紧紧围绕发展抓改革教育，推进了企业股权改革。针对体制机制不活这一制约国有企业发展的问题，我们及时组织以“深化国有企业公司制股份制改革”为主题的中心组学习，深化对股权改革重要性、必要性的认识；及时组织专项调研活动，内找企业突出问题，外学同行先进经验，不断完善改革方案；及时开展“解放思想，深化改革”大讨论，统一思想认识，营造改革改制的舆论氛围。按照省政府和省国资委确定的“国有控股、经营层和业务骨干持股、引进战略投资者”的改制模式，率先在省属国有企业中实行了“二八”股权改革，将经营者和技术骨干用“金手铐”与企业紧密捆绑在一起。“二八”股改极大改变了由于缺乏有效的激励机制而导致的技术人才流失、职工精神懈怠的企业面貌，调动了经营者和业务骨干的积极性和创造性，改制企业发展速度明显加快，盈利能力显著增强。锻造公司2006年底实施改制后，次年就实现销售收入2.5亿元，利润2100万元，同比增长4 9％和6 2％。

紧紧围绕发展抓创新教育，创新企业管理模式。创新是企业保持生机活力的源泉。针对原有的“三管三协调”模式不能适应企业发展的突出问题，我们通过“领导干部宣讲学、邀请专家辅导学、走出厂门向外学、典型案例分析学、紧跟形势引导学、拓宽思路务虚学”的“六学”方式，有效拓展领导干部的思维宽度和思想深度，增强了大家的创新意识和创新能力。通过深入调研和科学论证，确立了“战略控股＋财务控股”的全新管理模式，追求“产业发展和资本增值”的双重目标。制定了《三环集团公司管理准则》和八项主要管理制度，并在实践中不断完善，变“人治”为“法治”，既夯实了集团管理基础，也提升了集团的管控能力。

紧紧围绕发展抓形势教育，化解企业经营危机。2008年爆发的国际金融危机给重组过后的三环带来了严峻的考验，公司更是出现了成立以来的首次月度亏损，干部职工人心浮动。面对危机，公司主要领导深入基层宣传形势和政策，激励干部职工应对危机、化危为机。各企业采取召开会议、专题宣传等形式，向干部职工进行“五讲解”：讲解国际国内形势的发展变化、讲解党和国家出台的重大政策措施、讲解三环面临的机遇与挑战、讲解三环科学发展和转变方式的重要任务、讲解三环发展的长远规划和实施步骤，凝聚了应对危机、共谋发展的共识，从而稳定了人心、鼓舞了干劲。经过干部职工的齐心努力，2009年公司销售收入首破百亿，利税总额同比增长63.82%，保持了良好的发展势头。重组的汽车电器厂仅用3年时间就实现了由年亏损1500万元到年盈利1200万元的巨变。

三、针对重组企业的“融合”问题，认真做好思想政治工作，着力提升企业的向心力

重组的企业分布在全省7个市，企业情况各不相同，干部职工思维方式、工作习惯和文化背景都不一样。为了切实解决融合问题，形成发展合力，我们注重以文化人、以情感人，建设三环人共同的精神家园。