第八章 战略评价与选择

2、 生命周期分析法的局限性 ⑴生命周期曲线的抽象性； ⑵行业演变的单一性； ⑶生命周期的不可控性； ⑷生命周期的不同阶段适用战略模式化；
四、顾客价值与生产者价值矩阵 1、 顾客价值与生产者价值矩阵的概念 是分析公司相对有效性与效率的一个工具。 即为了实现可持续竞争优势，公司必须以最 低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察使 用价值。而一个公司能否作到这点，则取决 于该公司的相对有效性与效率，即与竞争者 相比较的核心能力。 2、 顾客价值与生产者价值矩阵的六种组 合与战略选择（略）
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构 成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都 可放置于矩阵中的每一位置。但总起来讲，可以归结 为三类并采用相应的战略： ⑴扩张类（其所在象限称为“绿灯区”） 这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业 也很有发展前途，应采取扩张战略。 ⑵维持类（其所在象限称为“黄灯区”） 这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地 位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、 纵向一体化等努力维持现有市场地位。 ⑶回收类（其所在象限称为“红灯区”） 这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应 采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。 对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战 略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及 其战略选择。 此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵 的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境 （用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能 力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略 的分析与评价。其中， 行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应 找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素， 并以此来评价行业吸引力。 竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找 出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并 以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。
2、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性 相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的 影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵 活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定 的局限性，具体表现有： 等级计算的主观性；行业力评价的模糊性；确定 投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。 3、荷兰皇家——壳牌石油公司的政策指导矩阵 （P231图8-3） 是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其结 构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引 力”，将企业内经营单位的策略归结为八类： 不再投资；分期撤退；加速发展或撤退；密切关 注；不断强化；资金源泉；发展；领先地位。
⑴若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会， 又具有强大内部优势，宜采用发展型战略； ⑵若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但 内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势 ， 可采用先稳定后发展战略； ⑶若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁， 内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣 势 ，可采取紧缩战略； ⑷若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势 ， 而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分 散风险，寻求新的机会。
确定企业竞争地位是根据经营单位的市 场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、 成本领先地位、技术领先地位、附加值率等 来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞 争地位有以下五种： 支配地位、强大地位、有利地位、防御地 位、软弱地位。 ⑵战略建议 按照亚瑟·科特尔咨询公司的建议，有四 种战略选择，即发展战略、有重点地发展战 略、调整战略与退出战略。
⑶实例分析 某公司有三个业务单位，三个单位的 有关资料如下，试根据资料，用波士顿 矩阵法对A、B、C三个单位进行评价， 并分别提出对三个单位的战略方针。
业务单位 A B C 市场增长率 销售额 最大竞争者的销售 ﹪ （万元） 额（万元） 18。0 10。0 40。0 20。0 6。0 30。0 60。0 10。0 15。0
2、波士顿矩阵的战略建议 ⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略 根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵 把公司从事的多项业务划分为四类： ①问号类。 是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长 率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务， 企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明 星类转化。 ②明星类。 是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长 率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入 的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发 展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向 金牛类转化。
解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩 阵图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务 本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率， 属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是 否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应 该及时撤资。 B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率， 属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
五、战略方案的选择 1、 战略选择的影响因素 影响战略选择的关键因素是： 公司过去的战略、高层管理者对风险的态 度、公司环境、公司文化与权力关系、低层 管理者或职能人员的态度、竞争者的行为和 反应、时限的长短。 2、 战略选择方法 常用方法有SWOT分析模型、战略选择矩 阵、战略聚类模型。
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3、SWOT模型战略建议（结合第三章环 境分析技术来学习） 依据企业的方针列出对企业发展有重大影 响的内部和外部环境因素；继而确定标准， 对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和 外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析 表（参见表3-14、15），在此基础上，可以 根据企业的得分绘制十字形图表来判定企业 属于何种类型，见图8-18。
4、 战略选择模型的局限性和选择误区 战略选择模型均为概念型模型、规范型模型 、 理性型模型，实际运用中不能简单套用。决策 是科学，同时也是艺术。 战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错 误，如盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度 多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。
⑵各项业务发展的动向及战略性判断 ①业务发展的动向的瞬时及历史趋势分析 业务发展的动向的瞬时分析： 各项业务发展的理想动向（逆时针方向发展） 各项业务发展的恶化动向（顺时针方向发展） 业务发展的动向的历史趋势分析（见P222图 8-4） ②各项业务发展动向的战略性判断 把市场增长率——相对市场占有率矩阵和市 场占有率动向图结合起来综合分析判断（见 P223）。
第八章 战略评价与选择
本章教学目的： 1、战略选择的各种方法及优缺点。 2、战略选择的时机。
一个企业可能会面临达到战略目标 的多种战略方案，这就需要对每种方案 进行鉴别和评价，以选择出适合企业自 身实际情况的适宜方案。目前对战略方 案的评价已经有多种评价方法或管理工 具。
一、市场增长率——相对市场占有率矩阵（波士顿矩 阵） 1、 波士顿矩阵的基本结构 该种评价方法是把一个公司各种“战略业务单位” 所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。 ⑴横坐标表示某项业务的相对市场占有率（=本公司 某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销 售额），代表公司在该项业务上拥有的实力。 ⑵纵坐标表示某项业务的市场增长率〔=﹙本期总 销售额-上期总销售额〕/上期总销售额〕，代表公司该 项业务的市场吸引力。 ⑶各圆圈大小代表各项业务的销售收入，说明该项 业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。 ⑷四个区域以横纵坐标的分界（标准）线来划分。 横坐标的分界线通常定在1～1.5之间；纵坐标（高增长 与低增长）的分界线则视具体情况相机选择。
3、波士顿矩阵的局限性（假设前提 带来的局限性） ⑴两个维度（市场增长率表示行业吸 引力，相对市场占有率表示企业实力） 的片面性。（考虑因素不够全面） ⑵企业的销售量增长和盈利能力不一 定正相关。 ⑶公司理想的业务结构不一定要求资 金回收和资百度文库投入的平衡。
4、新“波士顿”矩阵 此矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地 位差别的大小，纵轴表示的是在行 业中取得独特竞 争优势的途径的多少。 此矩阵中，四个象限把经营业务划分为四种类 型： ⑴分散化，矩阵左上部（多小组合），适宜采 用集中化战略 。 ⑵专业化，矩阵右上部（多大组合），适宜在 每一活动中进行专门化生产。 ⑶大量化，矩阵右下部（少大组合），适宜采 用成本领先战略，并以大量生产为基础。 ⑷死胡同，矩阵左下部（少小组合），企业处 于“夹在中间”状态，必须进行战略上的转移才能 摆脱困境。
三、生命周期分析法 1、 行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基本 结构与战略建议 ⑴基本结构 以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为 横坐标，企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、 软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩 阵（P233图8-14）。识别某项业务在生命周期中所 处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、 产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进 入壁垒、技术变革和用户购买行为等。根据这些特 征可对所在行业的阶段作出判断（P233表8-6）。
③金牛类 是位于矩阵左下角的业务，具有较低 的市场增长率和较高的相对市场占有率， 是企业净现金流量最多的业务，有强大 实力而又处于一个走下坡路的市场。一 般应采取保持战略。 ④瘦狗类 是位于矩阵右下角的业务，具有较低 的市场增长率和较低的相对市场占有率， 没有吸引力，又处于软弱的市场地位， 应尽量利用，只回收而不投资或转让。