第五章战略评价与选择
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SWOT分析是实力（Strongth）——弱点 （Weakness）——机会（Opportunity）——威胁（Threats）
SWOT分析的主要步骤及方法是： 第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、 战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。 第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化 将对公司战略产生关键性的作用。 第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以 支持的资源优势以及关键的资源弱点。 第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点， 指出不同战略与其相关程度及重要性。
第五章 战略评价与选择
战略评价与选择的过程 战略选择的各种方法及优缺点 战略选择的时机 企业的可持续竞争优势
一个企业可能会面临达到战略目标的多 种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别 和评价，以选择出适合企业自身实际情况的 适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多 种评价方法或管理工具。
5.1 企业战略评价与选择的步骤
②明星类。
是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长 率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入 的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发 展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向 金牛类转化。
③金牛类
是位于矩阵左下角的业务，具有较低 的市场增长率和较高的相对市场占有率， 是企业净现金流量最多的业务，有强大 实力而又处于一个走下坡路的市场。一 般应采取保持战略。
SWOT法
机会——O 列出 ： 机会
威胁——T 列出 ： 威胁
优势——S 列出 ： 优势
劣势——W 列出 ： 劣势
SO战略： 利用 优势去抓住机 会
ST战略：利用 优势避免威胁
WO战略： 利 用机会去克服 劣势
WT战略：将劣 势和威胁最小 化
注意：这里进行匹配的目的在于产生可行的备选方案， 而不是选择最佳方案；swot应是具体的而不是笼统的， 并且是对企业有价值的。
1、评价与选择的步骤：
战略评价标准
内外部信息分析
比较分析
战略评价方法
SWOT
SPACE
BCG
IE
决策阶段
GS
5.1 企业战略评价与选择的步骤
战略评价标准： 适用性； 可行性； 可接受性。 Rumelt提出： 一致性； 协调性； 可行性； 优势性。
5.2 战略评价方法 一、SWOT分析
例：克莱斯勒公司SWOT组
优势——S 产品质量提高；劣势——W 债务资本比
劳动力成本低； 在航天 上升； 固定资产比例大；
业领先； 盈亏平衡点降 合资企业少； 经营范围
低；面包车市场较好
仅限于北美。
机会——O 美元贬值； SO战略：购买一个航天 航天工业增长快； 税 工业企业。 增加出口面
后收入增加； 利息率 包车50%。 下降； 通用遇到问题。
C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率， 属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
3、波士顿矩阵的局限性（假设前提 带来的局限性）
⑴两个维度（市场增长率表示行业吸 引力，相对市场占有率表示企业实力） 的片面性。（考虑因素不够全面）
⑵企业的销售量增长和盈利能力不一 定正相关。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及 其战略选择。
④瘦狗类
是位于矩阵右下角的业务，具有较低 的市场增长率和较低的相对市场占有率， 没有吸引力，又处于软弱的市场地位， 应尽量利用，只回收而不投资或转让。
⑶实例分析
某公司有三个业务单位，三个单位的
有关资料如下，试根据资料，用波士顿 矩阵法对A、B、C三个单位进行评价， 并分别提出对三个单位的战略方针。
A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，
属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是 否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应 该及时撤资。
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。
如果上述几步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因 环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。
环境－战略互动框架：
内部环境
—组织结构 —组织文化 —战略资源 —组织能力
外部环境
—社会环境 —特殊环境 （任务环境） —行业分析
优势与劣势
机会与威胁
业务和战略的确定
根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：
明星：
幼童：
2、波士顿矩阵的战略建议 ⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略
根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵 把公司从事的多项业务划分为四类：
①问号类。
是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长 率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务， 企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明 星类转化。
波士顿人认为：
企业的利润来源于拳头产品
多品种是一种很好的分散风险的策略
交替地支撑着企业的发展
注意：横、纵坐标的意义
市场增长率
波士顿矩阵图：
高
明星业务
幼童业务
金牛业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列 入该矩阵任一象限中，并根据它所处的地 位采取不同的战略。
金牛：
瘦狗：
业务单位
A Hale Waihona Puke Baidu C
市场增长率 销售额
﹪
（万元）
18。0
10。0
20。0
30。0
6。0
60。0
最大竞争者的销售 额（万元）
40。0 10。0 15。0
解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩
阵图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务
本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）
此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵 的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境 （用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能 力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略 的分析与评价。其中，
WO战略：工业合资企 业。 在欧洲建立一个汽
车工厂。
威胁——T 外国汽车进 S T战略： 增加广告费 入； 中东油价不稳； 50% 福特推出新车。
W T战略：在欧洲建立 一个汽车工厂。
二、波士顿矩阵法 （市场增长率－相对市场占有率矩阵） 波士顿咨询公司提出的，规划公司多种
业务结构中各种业务地位及其相互关系。
SWOT分析的主要步骤及方法是： 第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、 战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。 第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化 将对公司战略产生关键性的作用。 第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以 支持的资源优势以及关键的资源弱点。 第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点， 指出不同战略与其相关程度及重要性。
第五章 战略评价与选择
战略评价与选择的过程 战略选择的各种方法及优缺点 战略选择的时机 企业的可持续竞争优势
一个企业可能会面临达到战略目标的多 种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别 和评价，以选择出适合企业自身实际情况的 适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多 种评价方法或管理工具。
5.1 企业战略评价与选择的步骤
②明星类。
是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长 率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入 的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发 展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向 金牛类转化。
③金牛类
是位于矩阵左下角的业务，具有较低 的市场增长率和较高的相对市场占有率， 是企业净现金流量最多的业务，有强大 实力而又处于一个走下坡路的市场。一 般应采取保持战略。
SWOT法
机会——O 列出 ： 机会
威胁——T 列出 ： 威胁
优势——S 列出 ： 优势
劣势——W 列出 ： 劣势
SO战略： 利用 优势去抓住机 会
ST战略：利用 优势避免威胁
WO战略： 利 用机会去克服 劣势
WT战略：将劣 势和威胁最小 化
注意：这里进行匹配的目的在于产生可行的备选方案， 而不是选择最佳方案；swot应是具体的而不是笼统的， 并且是对企业有价值的。
1、评价与选择的步骤：
战略评价标准
内外部信息分析
比较分析
战略评价方法
SWOT
SPACE
BCG
IE
决策阶段
GS
5.1 企业战略评价与选择的步骤
战略评价标准： 适用性； 可行性； 可接受性。 Rumelt提出： 一致性； 协调性； 可行性； 优势性。
5.2 战略评价方法 一、SWOT分析
例：克莱斯勒公司SWOT组
优势——S 产品质量提高；劣势——W 债务资本比
劳动力成本低； 在航天 上升； 固定资产比例大；
业领先； 盈亏平衡点降 合资企业少； 经营范围
低；面包车市场较好
仅限于北美。
机会——O 美元贬值； SO战略：购买一个航天 航天工业增长快； 税 工业企业。 增加出口面
后收入增加； 利息率 包车50%。 下降； 通用遇到问题。
C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率， 属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
3、波士顿矩阵的局限性（假设前提 带来的局限性）
⑴两个维度（市场增长率表示行业吸 引力，相对市场占有率表示企业实力） 的片面性。（考虑因素不够全面）
⑵企业的销售量增长和盈利能力不一 定正相关。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及 其战略选择。
④瘦狗类
是位于矩阵右下角的业务，具有较低 的市场增长率和较低的相对市场占有率， 没有吸引力，又处于软弱的市场地位， 应尽量利用，只回收而不投资或转让。
⑶实例分析
某公司有三个业务单位，三个单位的
有关资料如下，试根据资料，用波士顿 矩阵法对A、B、C三个单位进行评价， 并分别提出对三个单位的战略方针。
A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，
属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是 否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应 该及时撤资。
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。
如果上述几步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因 环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。
环境－战略互动框架：
内部环境
—组织结构 —组织文化 —战略资源 —组织能力
外部环境
—社会环境 —特殊环境 （任务环境） —行业分析
优势与劣势
机会与威胁
业务和战略的确定
根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：
明星：
幼童：
2、波士顿矩阵的战略建议 ⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略
根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵 把公司从事的多项业务划分为四类：
①问号类。
是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长 率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务， 企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明 星类转化。
波士顿人认为：
企业的利润来源于拳头产品
多品种是一种很好的分散风险的策略
交替地支撑着企业的发展
注意：横、纵坐标的意义
市场增长率
波士顿矩阵图：
高
明星业务
幼童业务
金牛业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列 入该矩阵任一象限中，并根据它所处的地 位采取不同的战略。
金牛：
瘦狗：
业务单位
A Hale Waihona Puke Baidu C
市场增长率 销售额
﹪
（万元）
18。0
10。0
20。0
30。0
6。0
60。0
最大竞争者的销售 额（万元）
40。0 10。0 15。0
解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩
阵图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务
本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）
此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵 的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境 （用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能 力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略 的分析与评价。其中，
WO战略：工业合资企 业。 在欧洲建立一个汽
车工厂。
威胁——T 外国汽车进 S T战略： 增加广告费 入； 中东油价不稳； 50% 福特推出新车。
W T战略：在欧洲建立 一个汽车工厂。
二、波士顿矩阵法 （市场增长率－相对市场占有率矩阵） 波士顿咨询公司提出的，规划公司多种
业务结构中各种业务地位及其相互关系。