远卓—深圳庄维房产—庄维人力资源管理培训0.9why1213
远卓—深圳庄维房产—庄维房地产公司副总经济师高飞访谈
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1 / 1 访谈记录名称：四维房地产公司副总经济师高飞访谈
被访谈人：庄维房地产公司副总经济师高飞
访谈人： 赵海山 马旭东
时 间：2001-09-10 星期一 下午13：30－14：30
地 点：访谈室一，庄维公司
项 目：庄维房地产公司管理咨询项目
背景：
对庄维的第一轮访谈，主要根据访谈提纲对四维的基层员工进行谈话，主要在员工职责、战略竞争意识、公司组织/人力/薪资、对公司运营的建议等几方面进行了访谈与了解，被访谈人高飞是庄维公司副总经济师，毕业于清华建筑设计专业，有国家房地产评估师资格，在深万科工作3年的经历，还在上海做过房地产项目的项目经理，2001年年初到庄维。
主要结论
庄维公司目前存在的问题
公司主要领导思路不明确，庄维中层干部不能掌握领导的工作思路
公司目前没有基础性的规范，没有基础平台提供给经理层进行运作
部门间配合存在一定的问题
项目操作中透明度不高，管理人员不了解其中情况
办公室人员庞杂
现在管理层的专业性、独立性不强，职业化水平较差
公司无专职的项目经理来对庄维项目进行运作
个人职责不明确，人员结构不合理
公司资质的问题
下一步工作：
综合其他访谈小组的访谈结果
访谈记录：
公司需要更高层次的管理团队和专业型人才。
公司对员工的学习和提高自身素质的要求比较支持，出资让大家学习（MBA,硕士，各种学习证）,大家的学习热情也比较高。
对于竞争对手没有太多了解。
目前公司的管理制度不是很完善（招聘、薪资）。
庄维主要的事务处理集中在王总，具体的责、权、利划分由王总掌握。
人员配置基本合理。
专业化人才的储备来足。
远卓—深圳庄维房产—庄维房地产公司副总经理赵林访谈
9月10日上午9：30－11：00副总经理赵林个人经历：65年高中毕业，被选为北京市100名局级干部培养候选人，66年被下放到山西。
80年回北京，在北京模具研究所工作，曾任所长。
86年离职，进入中国桥杂志社。
之后先后从事外贸出口、医疗设备和药材进口、投资等业务。
94年左右进入四维，先后任办公室主任兼企化部经理、总裁助理；2000年到庄维，任副总经理。
竞争/战略：1、对公司的三年展望王总说过企业只有两种选择：做精（有特色）或者做大（有体量）。
以庄维目前的状况，只能做精，然后才有可能做大。
做精即凝聚成品牌效应，庄维的思路是建设中国特色的开放式小区。
要走建品牌、做精品、立企业形象的道路。
2、关于中国特色的开放式小区房地产的发展从最初的卖房子（房屋本身的硬件）到卖环境（房屋周边硬件设施），今后的方向是卖文化（软环境）。
由三环和四环形成的圈被称为“京环”，是普通住在的密集区（这是由购房者的承受能力和对交通的要求决定的），业内称之为“新市区”。
由于新市区的人文环境还不完善，目前呈现热点式、逆时针开发的势态（CBD商圈－燕莎商圈－亚运村－中关村），下一个热点有可能是西南丰台地区。
丰台留存的土地资源最多，开发整合的成本最低，污染等负面影响因素基本消除，但是社会环境较差。
庄维花园的构想是把小区本应封闭在小区内的服务设施与社区外部共享，使小区资源社会化，提高小区周边的社会资源。
改造环境从而聚集人气。
庄维一期的将要将庄维与丰台花园之间的街道建设成为体育休闲街；二期再将西北周边街道建设成为文化教育街区和商业街。
3、丰台区房地产的消费人群1）原住民个体户、政府官员2）其他地区中关村与高科技有关的商业和科技从业人员4、庄维优势庄维的优势不明显，唯一的优势是没有明显的弱点，相对比较均衡。
开发部：策划能力不足工程部：经理不满意销售部：作出高潮和亮点的能力不足解决方法：合适的总经理到位以后，才有可能开始逐步改善组织/人力资源：1、主管部门：销售、企化管理边界比较模糊，曾静有临时观念，赵林不愿意搞管理，庄维缺乏“一把手”的灵魂作用。
远卓—深圳庄维房产—李放访谈总结
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访谈记录名称：远卓合伙人李放访谈
被访谈人：远卓合伙人李放
访谈人：赵海山、王玥
时间：2001-09-16 星期日上午9：30－11：30
项目：庄维房地产公司管理咨询项目
背景：
对房地产的项目运作流程，李放结合自己的经验，做了比较详细的介绍。
主要信息点：
⏹对于项目公司来说，做好二期的规划是项目发展的关键。
⏹对于庄维，要分清目标模式和现实模式间的差距
⏹项目管理上，政府关系和融资十分重要
⏹工程部的职责是盯进度和质量
⏹施工单位多是带资工程的单位，目前施工过程中三角债比较多
⏹发展商应根据形象进度，分布分项付款，付款前主要审核材料和规范操作
⏹发展商在工程中负责重点材料设备的采购，如电梯，水泵房，消防，门窗等，
对于采购，时间性的要求很高
⏹工期拖延是房地产公司比较普遍的情况
⏹监理主要负责预决算，进度，质量三部分
⏹在项目的不同流程，应以不同的部门为中心。
⏹发展商一定要控制造价，销售进度和工程进度
⏹发展商购材的流程是选型，比较，签约和跟踪
⏹主要流程有：开发流程，销售流程，物料采购流程，发展流程，建设工程管理
流程，（质量控制监管流程）
下一步工作：
●把流程的问题细化
（整理：王玥）
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薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系
• 每个员工序列内，薪资水平按职 级分为二至三级，每一级分为三 至五段。同一级内工资段差相同 ；工资水平越高，一级内的段差 越大。
• 设立五个年收入浮动级别，在第 一级别中，固定收入（月工资总 额）为年收入的50%，其余50% 为浮动。依此类推，第二、三、 四、五浮动级别的固定工资比例 分别为60％、70％、80％和90％ 。浮动工资在各季度根据考评的 结果发放。
•任职资格说明
•最低学历 •所需培训的时间和科目 •从事本职工作和其他相
关工作的年限和经验 •一般能力 •兴趣爱好 •个性特征 •性别、年龄特征 •体能要求： • 工作姿势 • 对视觉、听觉、嗅觉
有何特殊要求 • 精神紧张程度 • 体力消耗大小
•工作环 境
•工作场所 •工作环境
的危险性 •职业病 •工作时间
•管理 •销售 •技术
•浮动工资比例
•文员 •工人
采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力 进行评价
•KPI关键业绩指标评价
•特点：对现实的已发生的工作进行评价 •目的：考核奖惩
•工作绩效
•个人能力指标评价
•组织能力
•团队精神
•特点：依据在工作中表现的能
力对其 未来的发展潜力进行评价
•目的：岗位调整
•
职位提升
•
非物质激励
•
全面发展计划
•发展潜力 •职业道德
根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资 的发放，实施奖惩
•
确定每一
岗位的
•关键业绩指标
•制订经营计划与 财务预算
•定期计算指标 • 以指标为中心进行 •并制作报表 • 工作管理和业绩考评
远卓—深圳庄维房产—庄维花园(一期)员工访谈
一、前期规划●公司远景规划不清晰，只有阶段性的目标●庄维的绿色家园概念只是纸上概念，未落到实处●会所的建设滞后●教育设施配套并未签入购房合同中●室内设计未从人性化、方便住户的角度来设计（暖气、空调等）●物业管理的实际水平与购房时的承诺有出入（电梯双开等）●小区的封闭管理仍未做到●消防设施的设计与目前居住状况不能配套●马路未通●居民用电目前仍在使用的是工业用电，费用较高●供暖设备的选购与目前居住的整体状况不相符（锅炉选型、循环泵与锅炉不配套等）●宽带接入的承诺现在还没做到●住户车位的问题悬而未决●蓝球场、网球场等体育配套设施至今未建●前期设计规划还欠缺总体安排，各部门共同参与的程度不够●小区设计缺少文化气息●资金经常不到位●一期定价由于丰台当时的情况较为封闭，所以定价较低，吸引客户基本为丰台本地住户●前期缺乏科学的，系统的预算控制●没有有效的成本控制手段●结构设计方面缺乏缺乏详尽的市场调研和客户分析●复式设计不好缺乏吸引力，所以销售成绩不佳●一期外观相对缺少吸引力●公司缺少审图的专业人员●一期结构设计方面缺乏基本以客户为本的意识，设计出现了不符合客户需求的情况：1、一居的厨房设计，是否可以考虑开放式厨房？2、二三居中阳台的设计3、一些房型没有储藏室设计；4、很多人性化设计细节考虑的较少（如衣柜位置、冰箱、空调走线、内部水管走线（未走到一米线以下）、消防管线、窗户设计等），5、面积分配不合理，如：有些房间卫生间面积过大；6、新材料的采用极少，市场意识不强。
目前主要考虑节约成本。
许多设计施工仅以成本为考虑要素，如：不采取分支供水，大面积玻璃窗，以外墙外保温代替内墙内保温，暖气片客户大量更换，为何我们不能考虑先换？二、工程●工程部应参与二期的规划设计●工程、采购的招投标应规范，不应包含人情标的成份在内●招投标应有一个管理部门负责，其他部门或人不应介入招投标的过程●贪图设计费用便宜，找设计水平低下的设计所设计楼盘●工程管线的统一规划设计混乱●没有充分利用招标，选择好的监理、施工单位●工程人员变动频繁，造成工作经常脱节●有的用户反映卫生间地板反味●从订立合同到施工队进场再到验收结算，分别由不同部门负责，工作交接时缺乏文件传递，工作缺乏连续性●手续报批申请速度慢，不及时，影响工程施工，中间停工将近一年，带来管理费用增加数百万●电：由供电局托管，产权归供电局，供电局在设计上面积过大，多占了小区面积，增加了成本●锅炉：甲方无专业人员，委托第三方。
(培训管理)远卓-深圳庄维房产-庄维员工培训制度
第一章总则第一条为了提高庄维房地产发展有限公司员工培训的效率，使全体员工得到职业知识、技能的全方面培养，调动员工工作积极性，规范操作程序，提高工作绩效，从而提高企业整体运作效率，特制定本制度。
第二条庄维房地产发展有限公司培训工作包括新员工培训、岗前培训、管理技能培训、销售技能培训、房地产专业技术培训和其他专业技术培训。
第三条办公室作为庄维房地产发展有限公司的人力资源负责部门，对公司的培训工作进行总负责和总协调。
第四条根据不同的培训类型，由办公室或培训需求部门提出培训计划申请，得到批准后报办公室汇总，并按照不同的操作流程组织实施培训（详见第三章和第四章规定）。
第五条本培训制度的解释权和修改权属庄维房地产发展有限公司办公室/四维集团人力资源部。
第二章培训类别体系第六条新员工培训定义：指针对新进公司员工所进行的培训；培训目的：帮助新进员工在短时间内对企业、所在部门、工作纪律和工作环境有全面的认识，激发新员工对公司发展前景的信心和对公司文化的认同；培训内容：公司简介、企业形象、企业文化、企业发展战略、员工行为规范、公司规章制度等内容；培训方式：阅读公司介绍资料，办公室相关负责人组织介绍；培训计划制定与时间安排：办公室根据新进员工计划合理安排；经费归属部门：办公室；培训组织部门：办公室。
第七条岗前培训定义：根据员工进入工作岗位的不同，有针对性地进行相应岗位的业务操作培训；培训目的：帮助新进员工在短时间内对所在岗位的规章制度、操作规范、业务流程有全面的认识，快速具备承担该岗位工作应有的技能；培训内容：该岗位相关的规章制度、操作规范、业务流程、技术技能等内容；培训方式：阅读培训资料、由办公室协调该岗位所在部门的专业人员面授等；培训计划制定与时间安排：办公室根据新进员工及人员岗位调动计划合理安排；经费归属部门：办公室；培训组织部门：办公室。
第八条管理技能培训定义：针对各部门经理、主管等管理岗位人员，进行结合企业特点的相关管理技能、职业素质方面的培训；培训目的：向各部门经理、主管等管理岗位人员传授先进管理方法和科学管理手段，提高其管理技能和职业素质，增强管理团队的凝聚力和战斗力，形成庄维的核心管理团队；培训内容：管理基础、战略管理、计划管理体系、营销管理、人力资源管理、行业分析、销售管理、财务管理、时间管理、经营团队精神、同事协调能力等管理知识与技能；管理体系、战略规划、计划与预算、组织结构、业务流程、人力资源管理、财务管理、营销战略等公司管理思想和制度；培训方式：办公室（或在集团人力资源部门帮助下）组织外部专家授课、组织管理层内部研讨会、阅读、观看专业资料、外派人员进修等；培训计划制定与时间安排：部门提出培训需求，培训需求部门制定计划；公司提出培训需求，办公室（或在集团人力资源部门帮助下）制定计划；经费归属部门：部门提出培训需求，培训费用归属培训需求部门；公司提出的培训需求，培训费用归属办公室；培训组织部门：培训需求部门自行组织或办公室协助组织。
远卓—深圳庄维房产—庄维培训实施申请表1206
签字：
培训工作小结（附所有培训人员小结）：
培训负责人签字：
后面内容直接删除就行
资料可以编辑修改使用
资料可以编辑修改使用
资料可以编辑修改使用
致力于数据挖掘，合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面，
打造全网一站式需求
主要经营：网络软件设计、图文设计制作、发布广告等，
公司秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满意
编号：HR002
庄维房地产发展有限公司培训实施申请表
部门：
申请培训项目：
填表时间：
预计培训时间
（开始、结束时间）
参加人员
参加人数
培训原因及工作安排（如果外出培训或在工作时间培训，影响正常工作，请注明工作安排情况）：
申请部门经理签字：
经费申请（单位：元）
经费支出原因：
□预算内□预算
远卓—深圳庄维房产—复件 一期总结访谈总会计师杨局长
访谈记录名称：四维房地产公司总会计师杨局长访谈被访谈人：杨局长访谈人：王环宇、王玥时间：2001-11-20 星期二上午10：00－11：00地点：庄维房地产公司背景：为对庄维花园一期工作进行总结，小组在公司内对部门经理进行了访谈，主要了解各部门经理对一期项目方面的意见，总结经验教训。
被访谈人杨局长是总会计师。
主要结论：●一期在整体运作方面的问题：手续报批申请速度慢，不及时，影响工程施工，中间停工将近一年，带来管理费用增加数百万；施工前没有完整和统一的规划方案，“先地上再地下”――先建楼再建地下停车场的做法不合理，带来问题；设计、施工、监理单位分散――总体设计二家，锅炉房、配电站、室外设施单独请单位设计；主体施工三家，锅炉房、配电站单独施工；监理先后请了三家，中间一家退出――影响施工本身的协调、质量和保证，也给工程部带来不必要的工作负担。
建议二期采取分包的方式；人员――尤其是管理人员变动过于频繁，关系和工作的持续性太差，导致项目拖延（例：联系配电站的负责人先后换过两次，影响了和主管部门的关系的延续性，由于主管部门不批，至今没有建成，只能用临时电。
价格是正式电价格的两倍，庄维补贴住户电费已达数百万元。
并且购入的相关设备用正式电以后就没有价值了）；●在成本控制方面出现的一些问题：销售费用比例较高，超过4％，主要是广告费用过高。
各种工程咨询费用高达数百万，其中有相当部分不必要。
●目前采用的融资方式有银行贷款和施工单位垫款，同时通过预售降低资金压力；建议二期时采用垫款方式开工，再用预售款付施工单位费用，以最大限度的降低资金压力。
下一步工作：●继续访谈其他部门经理，总结一期项目的经验教训。
（整理：王环宇）。
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根据岗位及操作 熟练程度分级 根据岗位及操作 熟练程度分级
技术员
见习技术员
一般文员 见习文员
根据技术能力 和职称分级
注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级， 而是作为企业内聘等级的称呼，但原则 上不能低于下一等级的专业技术职称， 如高级工程师职级序列的聘用资格不得 低于工程师专业技术等级
由人力资源部负 责计算结果
•将报表作为公司
上下级讨论业绩 的依据
绩指标的表现对 各位干部进行业 绩考评和实施奖 惩
•召开高层经理决
策会议，针对指 标进行工作总结 及计划
•该岗位对指
标的可控程 度
负责人
•管理顾问组
•管理高层、财务部
•人力资源位的关键业绩指标
总经理
财务总监 收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意
总经理助理（开发） 收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意
工程总监 收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意
总经理助理（销售） 收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意
固定工资
KPI
浮动工资
• 以年收入为薪酬规划对象的 薪资设计模式，将年收入中 的一部分以浮动工资的方式 发放 • 浮动部分与员工现实业绩挂 钩，在固定基数的基础上根 据KPI量化考核的结果进行 调整 • 业绩评估应当是以定量的评 估指标为主，作为过渡，可 以采用量指标和定性指标结 合的方式，但定性指标需要 按照程度使之定量化
机密
庄维房地产发展有限公司
人力资源管理体系
－－薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生 涯和继任计划
2018年10月12日
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录
¶ 人力资源管理体系总述
¶ 薪资体系设计 ¶ 关键业绩指标体系设计和实施 ¶ 能力评估体系设计 ¶ 员工培训和职业生涯设计
人力资源主管
培训计划完 成率 人员流动率 部门费用预 算执行率 内部满意率
流程督办 培训计划完 成率 人员流动率 部门费用预 算执行率 内部满意率
20
举例：在确定了岗位的关键业绩指标以后，对各指标需要达到的要求 按照五分制进行量化
/ 例：财务部经理业绩考核 /
指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源
财务报表提交的 提前提交，无差 时效性、准确性 错
按时提交，数据 按时提交，偶 无差错 尔个别数据有 问题 低于目标5% 达标
未按时提交，数 严重迟误，无法 20% 使用 据质量差
部门费用率
预算执行情况
低于目标20%以 上
超过目标5%
高于目标10%
15% 20%
实际值与目标值 差距在+5%以内
在+5%- +10% 在+10%以内 之间
11
浮动工资
福利津贴
特殊奖励
薪资总额
职级序列对确定员工的薪资等级和结构起指导作用，应首先予以 确定
管理序列 在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列 技术序列 工人序列 文员序列
工程师 开发销 售人员 见习
根据级别、技 能及资历分级 根据岗位和工 作技能
销售序列
总经理
主管副总 部门经理
主管文员
由人力资源部负 责计算结果
•将报表作为公司
上下级讨论业绩 的依据
绩指标的表现对 各位干部进行业 绩考评和实施奖 惩
•召开高层经理决
策会议，针对指 标进行工作总结 及计划
•该岗位对指
标的可控程 度
7
根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工 的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面 发展计划
福利津贴
特殊奖励
薪资总额
15
目录
¶ 人力资源管理体系总述 ¶ 薪资体系设计 ¶ 关键业绩指标体系设计和实施
¶ 能力评估体系设计
¶ 员工培训和职业生涯设计
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KPI业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规 范化
KPI业绩考评体系
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键 业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核 等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高。
在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注 意指标选取的适宜性
关键业绩指标由上至下层层分解
战略决策层
关键业绩指标 的特征
• 对公司价值/
利润的影响程 度大 作
决策支持层
• 指标计算可操 • 该职位对指标
可控 一般不超过6 个
决策执行层
•
19
举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标
职业生涯路线 公司指导帮助 员工跃上新的 台阶 在原规划的职 业内突飞猛进
企业价值
跃上新的台阶
个人根据自己 的能力、兴趣 选择自己的职 业
在新规划的职 业内突飞猛进 转变自己的职业， 重新开始发展
9
目录
¶ 人力资源管理体系总述 ¶ 薪资体系设计 ¶ 关键业绩指标体系设计和实施
¶ 能力评估体系设计
¶ 员工培训和职业生涯设计
违规违纪有时发 严重违规违纪事 生、被外部查成 情，给公司造成 10% 处理，给公司造 严重损失 成损失 不准确，未能发 分析报告存在严 20% 现重大问题，或 重质量问题，产 产生误导 生重大误导 +10-+20% +20% 15%
21
二、制定经营计划和财务预算
每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制 定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算
/ 例 /
工程技术序列 资深工程师
4400 4000 3600 3300 3000 2700 2400
段差400元
工程师
段差300元
技术员
2200 2000 1800 1600 1400
段差200元
工资序列 （举例）
浮动比例20％
1200
见习人员
13
以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体系
设立不同的年收入浮动的职务范围
低 坏 好
业绩表现
职级与薪资结构
绩效考评
KPI
3
确定调薪
首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责 权利
岗位职责说明书的主要内容
基本资料
•职务名称 •直接上级职位 •所属部门 •工资等级 •工资水平 •所辖人员 •定员人数 •工作性质
工作描述
•工作概要 •工作活动内容：活动 内容；时间百分比； 权限等 •工作职责 •工作结果 •工作关系：受谁监督； 监督谁；可晋升、可 转换的职位及可升迁 至此的职位；与哪些 职位有联系 •工作人员运用设备和 信息说明
80% 70% 60%
管理序列
17
总经理
主管副总 开发销 售人员 见习 部门经理
17 15
技术序列 工人序列 文员序列
工程师 主管文员 技术 工人 工人 见习 工人 一般文员 见习文员 技术员 见习技术员
销售序列
15
10
10
5
5
1
1
14
对于年收入当中的浮动部分，需要采取KPI业绩考评体系的量化考 核方式加以确定
任职资格说明
•最低学历 •所需培训的时间和科目 •从事本职工作和其他相 关工作的年限和经验 •一般能力 •兴趣爱好 •个性特征 •性别、年龄特征 •体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有 何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小
工作环境
•工作场所 •工作环境 的危险性 •职业病 •工作时间 特征 •工作的均 衡性 •工作环境 的舒服程 度
管理他人能力
自我管理能力 沟通能力 合作精神
组织能力 发展潜力
学习能力 专业能力
团队精神
责任心和积极 主动性
职业道德
工作责任心与积极主动性
建议由有以下7种 因素组成对员工的 能力评价体系
沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力
学习能力
专业能力
8
建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培 训
10
员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确 定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体 现差别激励”的设定原则
固定工资
• 满足法定基本保障和福利需求 (社保、医疗、住房、法定加班、 法定休假等） • 稳妥的超额福利规划（购房补 贴、商业保险、超过法定标准 的加班、休假等） • 将年收入作为薪资规划的对象， 薪资结构调整为：年收入=职位 月薪+季度业绩奖 • 对于有突出贡献的员工应当给 予特别奖励 • 根据不同职位等级与公司经营 绩效的关联程度设定不同的年 收入结构
4
实行固定工资与浮动工资相结合的薪资激励体系，根据不同的岗 位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例
•固定工资由职级 确定
•管理职级 •销售职级 •技术职级 •文员职级 •工人职级
职级与薪资结构
•浮动工资比例由 职级确定：不同的 职级序列浮动工资 比例不同
管理
销售
技术
文员
浮动工资比例
工人
5
采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力 进行评价
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薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系
• 每个员工序列内，薪资水平按职 级分为二至三级，每一级分为三 至五段。同一级内工资段差相同； 工资水平越高，一级内的段差越 大。 • 设立五个年收入浮动级别，在第 一级别中，固定收入（月工资总 额）为年收入的50%，其余50% 为浮动。依此类推，第二、三、 四、五浮动级别的固定工资比例 分别为60％、70％、80％和90％。 浮动工资在各季度根据考评的结 果发放。 • 见习人员的工资按照其转正以后 的薪资等级降一级发放或者以80 ％比例发放。