2.企业战略管理
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9/35
战略管理的重要性
（3）大公司的合并和跨国公司的战略发展趋势 两相情愿的强强合并 基于资源优化基础上的合并 跨文化管理 【小例子】1998年德国汽车行业老大戴母勒-奔驰公司和美 国汽车行业老三克莱斯勒公司合并为戴母勒-克莱斯勒集团 公司，一举成为仅次于丰田的全球第二大汽车制造商（涉 资920亿美圆，1998.5.7），并且在轿车、货车、工程车等 全系列车辆上全线出击。虽然初期取得成功，但由于合作 双方文化和理念差异，2007年双方合作走到尽头。
15/35
确定使命和主要目标
企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向， 并由此产生企业的目标 。 [小例子]
1、IBM的使命：力求在创造、开发和制造最先进的信息 技术方面处于领先地位；作为世界上最大的信息服务 公司，IBM将先进的技术转化为顾客的价值，IBM世界 各地的的专业人员在特定产业、咨询服务、系统集成 和技术支持中向顾客提供专门技术。
10/35
战略的目的——核心竞争力
（1）核心竞争力 企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更 显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的 动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何 高效率和高效益的为顾客提高有形的 产品或无形的服务。
【视频】中国本土PC品牌核心竞争力亟待提高
11/35
纠缠于手机、PC之战的联 想没有料到苹果的iPad和 iPhone会一夜成名
行业内企业数量和力量对比 行业市场的增长速度 行业内企业差别化程度与转换成本 战略赌注 行规 行业集中程度
行业内企业的竞争
【视频】抵消人力成本上升和人员管理难题 ——富士康拟三年造百万机器人
20/35
内部分析（确认资源和竞争优势）
4/35
（3）全球范围内优化资源配置 基于全球范围内的供应链管理耐克公司利用外部的能力 和优势来弥补自身的不足和劣势。
将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其 低廉的东南亚、非洲等欠发达地区的生产商； 帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料； 生产出的产品贴上耐克标志，并利用第三方物流，运到 到全球去买。 耐克战略举措不仅使其节约了大量的原料成本、生产工 厂投资以及人工费用，而且又充分发挥了其它生产能力强的 厂家的能力，使得耐克运动鞋能以较低的价格与诸如阿迪达 斯等名牌产品竞争。
经营战略
成本领先 【视频】海尔创新战略走进国际 差异化 集中一点 高质量 设计 采购 高效率 生产 …
竞争优势： 低成本、差异化
创新
24/35
职能战略
好的顾客回应
[案例]电脑城的战略——电脑的生产到装配 用户
计算机
其 他 外 设
键 机 光 软 声 网 显 硬 主 显 盘 箱 驱 驱 卡 卡 卡 盘 板 示 器 和 可 可 可 鼠 集 集 集 标 成 成 成
泰州综合物流园区 常州新区综合物流园区 无锡锡北综合物流园区
江 阴 港 综 合 物 流 园 区
南 通 港 综 合 物 流 园 区
（1）苏州唯亭综合物流园区 （2）苏州港综合物流园区
33/35
徐 连 盐 淮 宿 物 流 区 域
徐 州 淮 海 综 合 物 流 园 区
连 云 港 港 口 综 合 物 流 园 区
（3）核心竞争力的决定因素
领导 有效的追随者和传教士
愿景 超级理念
超级战略
集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系
建立获胜的组织
发展获胜的团队 激励能提高绩效
（英）西韦尔著 ，姜法奎（译） 华夏出版社 ， 2003年
沟通能取得非凡的绩效
制定章程是获得成功的保证
12/35
【讨论】核心竞争力的构成——员工
从前，一群石 匠正在修建一个教 堂，这些石匠被询 问他们正在做什么？ 结果…
请分析这些答案所代表的员工对工作心态？ 你的学习或工作属于上述哪一类？ 如何解决这些问题，构筑人力资源核心竞争力？
13/35
战略的目的——影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 环保 信誉 时间 品种 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞 争 基于质量的竞争
【引例】耐克公司的战略及实施
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力 耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产 系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了 其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计 系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量 的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司再 将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公司 自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。
5/35
【引例】耐克公司的战略及实施
设计 订单 运动鞋 全球范围 内寻找制 造商
半 成 品 贴标签 成 品
全球范围 内销售
物 流 是 支 撑 工 具
耐 克 为 什 么 采 取 如 此 策 略 ？
6/35
企业战略概念
企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产 经营活动的发展方向和关系企业全局问题的 谋划，包括企业宗旨、目标、总体战略、经 营战略和职能策略。 战略的重要性 战略管理的过程 战略制定 战略的目的——核心竞争力 【视频】财经词典——竞争优势
现有的供应商网络及与供应商的关系
人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积 极性、工人必要技能的获取
对自然资源拥有的情况及获取能力பைடு நூலகம்
当前的设施、设备、工艺及其位置 对特殊技能的掌握 产品和工艺的专利保护
可获得的资金和财务优势
23/35
战略选择
公司战略 战 略 选 择 专注某一事业 多元化 垂直一体化 水平一体化 [反例] 洛阳春都 三九制药
34/35
主 要 物 流 中 心 分 布
徐州香山物流中心
南京江北化工园物流中心
苏 州 新 区 物 流 中 心
无锡新区物流中心
常熟招商城物流中心 吴江东方丝绸市场物流中心 35/35
文斯身着阿迪达斯跑鞋一举夺 取了四枚金牌。自此作为世界上 最好的田径鞋，阿迪达斯一枝独 秀了几十年。1972年，第一批耐 克鞋开始面世销售。在此后的20 年中，耐克公司逐渐地、彻底地 吃掉了阿迪达斯的午餐。如今， 阿迪达斯在美国的销售额仅名列 第4位，被耐克公司远远地抛在 了身后。问题出在哪里呢?
3/35
7/35
战略实施
战略评价
战略管理的重要性
1、曾经的辉煌 （1）国内 20世纪八十年代中国冰箱四大品牌： 雪花、香雪海、可耐、海尔。 20世纪九十年代涌现的如沈阳飞龙、 深圳巨人、洛阳春都、济南三珠等。 （2）国际 通用电气（GE）： 要么“第一”或“第 二” 要么淘汰
8/35
战略管理的重要性
27/35
W—弱势: 物流市场需求规模不足 交通条件和交通组织有待改善 中小企业发展缓慢 区域发展不平衡
28/35
O—机遇: 江苏作为现代物流开放的实验省份 公路“两环十二射” 铁路“十线汇集” 长江口及下游航道整治工程 区域中心城市的地位 与上海的优势互补
29/35
T—挑战: 来自上海国际物流中心城市的挑战 缺乏统一的规划和协调 物流设施和装备较落后 中高级人才的挑战 物流技术水平较低
30/35
[ 案 例 江 苏 省 的 物 流 发 展 战 略
徐连盐淮宿物流区域
]
宁镇扬物流区域 苏锡常通泰物流区域
31/35
宁 镇 扬 物 流 区 域
（1）南京龙潭港 综合物流园区 （2）南京王家湾 综合物流园区 （3）南京机场物 流园区 仪征石化物流园区
镇江港综合物流园区
32/35
苏 锡 常 通 泰 物 流 区 域
[ ] [ ] [ ]
装 配 电脑城
CPU
采购
25/35
[案例]江苏省的物流发展战略
（1）江苏省物流发展现状 物流需求量大 物流基础设施建设滞后 物流人才缺乏
无锡地区乡镇企业发展为例 （2）借助SWOT，制定江苏省物流发展的战略
26/35
S—优势: 坚实的经济基础和快速增长 不断完善的综合交通体系 适度超前的信息基础设施建设 市场比较优势 人才和科研优势 政府的支持和重视
价值链分析核心1： 哪些是增值活动？ 哪些不是增值活动？
支撑活动 价值链分析
价值链分析核心2： 如何让增值活动增值效 率更高？ 如何处理不增值活动？
22/35
对市场的了解和适当的营销能力
现有产品和服务
内 部 条 件 分 析 的 具 体 指 标 现有的顾客及与顾客的关系 现有的分配和交付系统
2.企业战略管理
引例
企业战略概念
企业战略管理
案例分析 结束
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
【引例】耐克公司的战略及实施
科技 新产品、新工艺、新材料、新能源等新技术产品的出现。 人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女 社会 和少数民族的地位、双职工家庭和单亲家庭增加、外出 吃饭人数的增加、独生子女政策及平均寿命增加等。 【视频】中石油高价拿下阿富汗首个油田竞标
19/35
需方对行业内企业的影响
行 业 环 境 分 析 供方对行业内企业的影响 替代品的威胁 新加入者的威胁
2、战略管理的重要性 （1）现代企业面临的竞争 产品的生命周期越来越短 市场需求的不确定性导致产品品种、型号和规格多样化
生产技术的改进引起产品的成本结构的改变 基于时间的竞争越发成为竞争的焦点 【视频】招商银行的蓝海战略
（2）先进制造技术、信息技术的发展 主要包括CIMS、柔性制造系统等
外部宏观环境和行业情况分析 (识别机会和威胁）
政治因素
科技因素
宏观环境 行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 替代品威胁 购买者的能力
经济因素
社会因素
18/35
宏观环境
国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业 政治 政策、环境政策、经济政策等。
国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、 经济 国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、 储蓄率、利率等。
2、请分析这一使命的用语特点
3、为什么企业要确定使命或目标？
16/35
战略分析（SWOT模型）
内部条件
发挥内部优势 利用外部机会
机会O
优 势
发挥内部优势 回避或减轻外部威胁
威胁T 外部环境
发挥外部机会
弥补内部不足
劣 势
古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗
17/35
S W
减少内部弱点
回避或减轻外部威胁
V（对顾客的价值） V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本） 价值V、价格P和成本C的关系
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
21/35
内部分析（确认资源和竞争优势）
基本活动
研究与开发 上游环节 人力资源管理 企业管理体制和组织结构 企业文化 企业家及高管人员 采购与供 应 生产运 作 营销与销 售 下游环节 服 务
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6
基于成本的竞争
消费水平 高
【视频】格兰仕的低成本战略和多元化思路
14/35
企业战略管理
确定使命和主要目标 战略分析（SWOT模型）
使命 目标 企业总体战略 事业部战略
战略选择
实施
财务
职能策略
生产 战术 营销 战术
战术
【视频】美国西南航空公司的奇迹
运作 方法 运作 方法 运作 方法
战略管理的重要性
（3）大公司的合并和跨国公司的战略发展趋势 两相情愿的强强合并 基于资源优化基础上的合并 跨文化管理 【小例子】1998年德国汽车行业老大戴母勒-奔驰公司和美 国汽车行业老三克莱斯勒公司合并为戴母勒-克莱斯勒集团 公司，一举成为仅次于丰田的全球第二大汽车制造商（涉 资920亿美圆，1998.5.7），并且在轿车、货车、工程车等 全系列车辆上全线出击。虽然初期取得成功，但由于合作 双方文化和理念差异，2007年双方合作走到尽头。
15/35
确定使命和主要目标
企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向， 并由此产生企业的目标 。 [小例子]
1、IBM的使命：力求在创造、开发和制造最先进的信息 技术方面处于领先地位；作为世界上最大的信息服务 公司，IBM将先进的技术转化为顾客的价值，IBM世界 各地的的专业人员在特定产业、咨询服务、系统集成 和技术支持中向顾客提供专门技术。
10/35
战略的目的——核心竞争力
（1）核心竞争力 企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更 显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的 动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何 高效率和高效益的为顾客提高有形的 产品或无形的服务。
【视频】中国本土PC品牌核心竞争力亟待提高
11/35
纠缠于手机、PC之战的联 想没有料到苹果的iPad和 iPhone会一夜成名
行业内企业数量和力量对比 行业市场的增长速度 行业内企业差别化程度与转换成本 战略赌注 行规 行业集中程度
行业内企业的竞争
【视频】抵消人力成本上升和人员管理难题 ——富士康拟三年造百万机器人
20/35
内部分析（确认资源和竞争优势）
4/35
（3）全球范围内优化资源配置 基于全球范围内的供应链管理耐克公司利用外部的能力 和优势来弥补自身的不足和劣势。
将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其 低廉的东南亚、非洲等欠发达地区的生产商； 帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料； 生产出的产品贴上耐克标志，并利用第三方物流，运到 到全球去买。 耐克战略举措不仅使其节约了大量的原料成本、生产工 厂投资以及人工费用，而且又充分发挥了其它生产能力强的 厂家的能力，使得耐克运动鞋能以较低的价格与诸如阿迪达 斯等名牌产品竞争。
经营战略
成本领先 【视频】海尔创新战略走进国际 差异化 集中一点 高质量 设计 采购 高效率 生产 …
竞争优势： 低成本、差异化
创新
24/35
职能战略
好的顾客回应
[案例]电脑城的战略——电脑的生产到装配 用户
计算机
其 他 外 设
键 机 光 软 声 网 显 硬 主 显 盘 箱 驱 驱 卡 卡 卡 盘 板 示 器 和 可 可 可 鼠 集 集 集 标 成 成 成
泰州综合物流园区 常州新区综合物流园区 无锡锡北综合物流园区
江 阴 港 综 合 物 流 园 区
南 通 港 综 合 物 流 园 区
（1）苏州唯亭综合物流园区 （2）苏州港综合物流园区
33/35
徐 连 盐 淮 宿 物 流 区 域
徐 州 淮 海 综 合 物 流 园 区
连 云 港 港 口 综 合 物 流 园 区
（3）核心竞争力的决定因素
领导 有效的追随者和传教士
愿景 超级理念
超级战略
集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系
建立获胜的组织
发展获胜的团队 激励能提高绩效
（英）西韦尔著 ，姜法奎（译） 华夏出版社 ， 2003年
沟通能取得非凡的绩效
制定章程是获得成功的保证
12/35
【讨论】核心竞争力的构成——员工
从前，一群石 匠正在修建一个教 堂，这些石匠被询 问他们正在做什么？ 结果…
请分析这些答案所代表的员工对工作心态？ 你的学习或工作属于上述哪一类？ 如何解决这些问题，构筑人力资源核心竞争力？
13/35
战略的目的——影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 环保 信誉 时间 品种 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞 争 基于质量的竞争
【引例】耐克公司的战略及实施
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力 耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产 系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了 其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计 系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量 的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司再 将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公司 自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。
5/35
【引例】耐克公司的战略及实施
设计 订单 运动鞋 全球范围 内寻找制 造商
半 成 品 贴标签 成 品
全球范围 内销售
物 流 是 支 撑 工 具
耐 克 为 什 么 采 取 如 此 策 略 ？
6/35
企业战略概念
企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产 经营活动的发展方向和关系企业全局问题的 谋划，包括企业宗旨、目标、总体战略、经 营战略和职能策略。 战略的重要性 战略管理的过程 战略制定 战略的目的——核心竞争力 【视频】财经词典——竞争优势
现有的供应商网络及与供应商的关系
人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积 极性、工人必要技能的获取
对自然资源拥有的情况及获取能力பைடு நூலகம்
当前的设施、设备、工艺及其位置 对特殊技能的掌握 产品和工艺的专利保护
可获得的资金和财务优势
23/35
战略选择
公司战略 战 略 选 择 专注某一事业 多元化 垂直一体化 水平一体化 [反例] 洛阳春都 三九制药
34/35
主 要 物 流 中 心 分 布
徐州香山物流中心
南京江北化工园物流中心
苏 州 新 区 物 流 中 心
无锡新区物流中心
常熟招商城物流中心 吴江东方丝绸市场物流中心 35/35
文斯身着阿迪达斯跑鞋一举夺 取了四枚金牌。自此作为世界上 最好的田径鞋，阿迪达斯一枝独 秀了几十年。1972年，第一批耐 克鞋开始面世销售。在此后的20 年中，耐克公司逐渐地、彻底地 吃掉了阿迪达斯的午餐。如今， 阿迪达斯在美国的销售额仅名列 第4位，被耐克公司远远地抛在 了身后。问题出在哪里呢?
3/35
7/35
战略实施
战略评价
战略管理的重要性
1、曾经的辉煌 （1）国内 20世纪八十年代中国冰箱四大品牌： 雪花、香雪海、可耐、海尔。 20世纪九十年代涌现的如沈阳飞龙、 深圳巨人、洛阳春都、济南三珠等。 （2）国际 通用电气（GE）： 要么“第一”或“第 二” 要么淘汰
8/35
战略管理的重要性
27/35
W—弱势: 物流市场需求规模不足 交通条件和交通组织有待改善 中小企业发展缓慢 区域发展不平衡
28/35
O—机遇: 江苏作为现代物流开放的实验省份 公路“两环十二射” 铁路“十线汇集” 长江口及下游航道整治工程 区域中心城市的地位 与上海的优势互补
29/35
T—挑战: 来自上海国际物流中心城市的挑战 缺乏统一的规划和协调 物流设施和装备较落后 中高级人才的挑战 物流技术水平较低
30/35
[ 案 例 江 苏 省 的 物 流 发 展 战 略
徐连盐淮宿物流区域
]
宁镇扬物流区域 苏锡常通泰物流区域
31/35
宁 镇 扬 物 流 区 域
（1）南京龙潭港 综合物流园区 （2）南京王家湾 综合物流园区 （3）南京机场物 流园区 仪征石化物流园区
镇江港综合物流园区
32/35
苏 锡 常 通 泰 物 流 区 域
[ ] [ ] [ ]
装 配 电脑城
CPU
采购
25/35
[案例]江苏省的物流发展战略
（1）江苏省物流发展现状 物流需求量大 物流基础设施建设滞后 物流人才缺乏
无锡地区乡镇企业发展为例 （2）借助SWOT，制定江苏省物流发展的战略
26/35
S—优势: 坚实的经济基础和快速增长 不断完善的综合交通体系 适度超前的信息基础设施建设 市场比较优势 人才和科研优势 政府的支持和重视
价值链分析核心1： 哪些是增值活动？ 哪些不是增值活动？
支撑活动 价值链分析
价值链分析核心2： 如何让增值活动增值效 率更高？ 如何处理不增值活动？
22/35
对市场的了解和适当的营销能力
现有产品和服务
内 部 条 件 分 析 的 具 体 指 标 现有的顾客及与顾客的关系 现有的分配和交付系统
2.企业战略管理
引例
企业战略概念
企业战略管理
案例分析 结束
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
【引例】耐克公司的战略及实施
科技 新产品、新工艺、新材料、新能源等新技术产品的出现。 人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女 社会 和少数民族的地位、双职工家庭和单亲家庭增加、外出 吃饭人数的增加、独生子女政策及平均寿命增加等。 【视频】中石油高价拿下阿富汗首个油田竞标
19/35
需方对行业内企业的影响
行 业 环 境 分 析 供方对行业内企业的影响 替代品的威胁 新加入者的威胁
2、战略管理的重要性 （1）现代企业面临的竞争 产品的生命周期越来越短 市场需求的不确定性导致产品品种、型号和规格多样化
生产技术的改进引起产品的成本结构的改变 基于时间的竞争越发成为竞争的焦点 【视频】招商银行的蓝海战略
（2）先进制造技术、信息技术的发展 主要包括CIMS、柔性制造系统等
外部宏观环境和行业情况分析 (识别机会和威胁）
政治因素
科技因素
宏观环境 行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 替代品威胁 购买者的能力
经济因素
社会因素
18/35
宏观环境
国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业 政治 政策、环境政策、经济政策等。
国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、 经济 国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、 储蓄率、利率等。
2、请分析这一使命的用语特点
3、为什么企业要确定使命或目标？
16/35
战略分析（SWOT模型）
内部条件
发挥内部优势 利用外部机会
机会O
优 势
发挥内部优势 回避或减轻外部威胁
威胁T 外部环境
发挥外部机会
弥补内部不足
劣 势
古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗
17/35
S W
减少内部弱点
回避或减轻外部威胁
V（对顾客的价值） V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本） 价值V、价格P和成本C的关系
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
21/35
内部分析（确认资源和竞争优势）
基本活动
研究与开发 上游环节 人力资源管理 企业管理体制和组织结构 企业文化 企业家及高管人员 采购与供 应 生产运 作 营销与销 售 下游环节 服 务
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6
基于成本的竞争
消费水平 高
【视频】格兰仕的低成本战略和多元化思路
14/35
企业战略管理
确定使命和主要目标 战略分析（SWOT模型）
使命 目标 企业总体战略 事业部战略
战略选择
实施
财务
职能策略
生产 战术 营销 战术
战术
【视频】美国西南航空公司的奇迹
运作 方法 运作 方法 运作 方法