关于县域金融的思考

关于提升我行在县域金融市场竞

争力的相关思考

近几年随着国金融体制的改革，“三农”和县域业务工作面临的形势正在发生深刻变化，特别是党的十八大全面描绘了中国未来经济社会发展的宏伟蓝图，确立了“三农”和县域经济发展新的战略布局，国众多商业银行对县域金融市场的争夺愈演愈烈。我行在“面向城乡、服务三农、回报股东、成就员工”新企业核心理念的指导下，如何全面提升经营品质和核心竞争力，发挥农行在县域农村经济的示和引领作用，成为全行业务发展的目标。

一、县域农行竞争力的现状分析

（一）经营转型存在偏差。

一是缺乏网点优势。物理网点是商业银行业务发展的重要载体和推动力量，也是商业银行提高业务竞争力的最重要阵地。但是，由于农行多年前曾撤并了一些营业网点，网点优势的部分丧失，造成经济欠发达地区农行业务盲区多、服务半径小，既加大了业务拓展成本，也降低了服务县域“三农”的力度、辐射面的广度和对农牧区市场的竞争力度。我

旗全辖有两个乡镇，三个木，然而只设有一家农行金融网点，网点至今还尚未完成标准化改造，无法按照转型要求进行功能分区，而信用社的网点遍布了所有乡镇，呈饱和分布状态。

二是产品缺乏独特优势。以农行的智付通与信用社的商务通相比较，信用社的商务通同样具有智付通等功能，并且信用社在农村地区具备点多面广、人员充足的优势，农行则处于劣势。再拿农行的惠农卡与信用社的金牛卡比较，信用社的金牛卡在商务通机具上交易可以免除手续费，而且带芯片的金牛卡在我行的智付通无法使用，况且信用社网点遍布县每个乡镇木，给农民日常办理业务带来很大方便，吸引了广大农牧民就近去信用社。

三是优质客户资源相对不足。我行对公高效客户与个人贵宾客户占比普遍不高，优质客户金融资产的占比很难实现大幅提高。由于受客户资源的制约，县域农行的客户营销、产品营销、服务营销均受到不同程度的牵制，创新意识受限，创新能力不强。从现状来看，县域农行的经营性授权普遍受限，相当一部分业务因受授权因素的影响而出现部运作流程过长，办理不及时，导致客户“流失”的现象较为严重。

四是人员综合素质不高，服务力量相对不足。受历史因素影响，县域农行部分员工业务知识与学历层次偏低、年龄偏大，员工队伍综合素质不高。同时，随着其它商业银行争

抢人才力度的加大和高福利待遇的吸引，县域农行一些中坚骨干人员纷纷跳槽，导致优秀人才流失逐年增多，给农行持续稳健发展带来不利影响。以白旗农行为例，白旗支行现有职工33人，网点大堂经理、客户经理、低柜虽已配备，但

网点转推荐功能和作为与客户直接沟通的主渠道作用发挥

不够，在服务客户、识别客户、挖掘客户、维护客户上存在缺陷，客户的潜在需求未受到重视，客户资源尚未得到最大限度挖掘，服务力量相对不足及对大堂现场的有效管理和业务流程优化不够，与客户简便快捷办理业务的要求发生了较大的矛盾，也在一定程度上引发并加剧网点排队现象。

（二）资产业务竞争乏力。

一是缺乏先天资源优势，由于受市场因素影响营销，个人客户开发缓慢，储备不足，制约资产业务发展。

二是资产业务大客户少，中小企业客户不足。这是历史原因的形成，与同业平均水平相比，都存在相当大的差距。

三是资产业务空心化现象未能根本解决。近年来，虽然县域农行采取了整体业务发展，由于存量优质客户群体较少，但信贷客户“散、小、差”的现象未能从根本上加以改变，资产业务空心化现象仍不同程度存在。

四是信贷队伍素质偏低。由于县域农行现有的客户经理绝大部分是从其它业务条线转岗而来，且普遍存在年龄偏大、学历层次不高、知识欠缺、能力不强等问题。随着创新型信贷业务的不操断推出、信贷业务电子化的广泛运用以及各类电子产品、中间业务产品等的全面推广，要求信贷从业人员必须具备较高的业务素质，致使一部分信贷人员无法适应全新的信贷业务营销及管理方式，信贷队伍整体素质和结构亟待提高和优化。

（三）经营机制有待完善。

一是激励机制不到位。团队营销、公私联动营销计价缺乏相应制度安排和具有较强可操作性的分配办法，充分调动员工积极性不够。

二是员工收入偏低。不论与系统经济比较发域农行相比，还是与当地同业相比，员工工资收入仍处于偏低水平，造成工作积极性和职业自豪感受到挫伤。

三是业务经营成本较高。目前从授权管理、财务管理模式来看，县域农行在人、财、物以及业务权限管理方面自

主调配的空间越来越小，在一定程度上增加了管理成本、降低了业务办理效率，同时由于县域农行乡镇网点相比覆盖

率较低、服务半径小，业务成本大大高于当地信用社和邮政储蓄银行等金融机构。

四是责任机制不明确。各岗位间的分工不明确，责任不明确；弹性机制不科学，对县域支行客户流季节性多寡、一天出现时段多寡以及不同分区客户多寡未进行科学分析研究，不同时段和区域客户饱和度不一，营业室员工忙暇不均，这种不因地制宜的弹性工作制度流于形式，即缺乏科学合理性，又不能很好的服务于客户。

二、提升县域农行竞争力的路径初探

（一）网点转型为第一要务。一是合理网点布局。通过布放“转账”、渗透电子产品、发展乡村“信息员”等措施，延伸服务“角”，实现网点服务的有效“触延伸”。

二是网点转型。完善网点的功能分区，配足营销人员和设施。坚持网点的晨会、夕会及每周例会制度，细化营销职责流程，实现网点转型的发展目标。三是加快网点体验区和大堂营销体系建设，完善网点柜面的客户识别和交易系统，优化业务流程，通过并全面实施网点文明标准服务导入和营销技能导入工程，并配套相应的考核激励措施，促使所有物理网点由“被动交易型”变“主动营销型”。

（二）客户建设为关键所在。一是要全面加强客户拓展。洞察县域经济发展的新走向，及早捕捉各类客户的信息，细分客户市场，组建营销团队，有效拓展客户。重点营销农行电子产品、卡业务、代收代付业务、账户的开设、以贷引存锁定客户。二是要全面加强优质客户建设，推进客户品质提升。有效运用对公客户关系管理系统、个人优质客户管理系统，做好客户信息搜集、客户信息维护、客户邀约上门服务，通过提升目标客户、拓展存量客户、挖掘潜力客户，全面加强高效对公客户、优质个人客户建设。三是要以中小企业和个人零售业务为主要突破口，积极创新，比较优势，做到人无我有，人有我优。在支持中小企业和地方经济发展方面，可推出侧重于便捷的公务员信用贷款，保证金贷款、门面房抵押贷款，可循环贷款，应收账款质押贷款以及面担保贷款等信贷业务品种，并采取简化贷款审批程序、适当放宽贷款担保条件等措施。

（三）产品创新为重要基础。第一，全力打造涵创新品牌优势。积极对网上银行、银行、手机银行、短信的服务功能进行全面创新，努力丰富各类渠道涵，以此增强同业竞争力和对客户的吸引力。第二，满足客户对金融产品多样化的现实需求。针对个人汽车按揭贷全力打造涵创新品牌优势，根据个人住房按揭贷款需求加大的特点，可适时开办个人汽车信用卡分期还款业务，及时组建专业的团队营销个