万科公司治理案例共27页文档
最新万科公司治理案例分析精选共46页文档
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
最新万科公司治理案例分析精选
1、Байду номын сангаас法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
万科企业股份有限公司案例分析
成功之道
•人才机制
•发展战略
•管理特色
•发展趋势
★
人才机制
成功之道
三、维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科 研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智 慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强 部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知 识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自 己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门，建立知识资源 积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基 础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因 为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只 能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无 从谈起。 四、普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时， 还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应 生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，发布员工的技术创新成果， 既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工 作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所 处工作层面上，发挥创造能力。
郁亮 总裁 男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国 际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经 济学硕士学位。1990年加入万科企业股份有限公司。 2001年起任公司总经理。1994年起任万科董事至今。 现任万科总裁。
从万科事件学习公司治理
向万科A董事会学公司治理万科A 2016年6月17日召开的《第十七届董事会第十一次会议》堪称公司治理的经典案例，内容涉及发行方案、关联交易、资产重组、信息披露，各种律所法律意见、各种独董事前许可、各种券商核查意见，要求之规范，内容之丰富，语言之精练，措辞之严谨，值得蜜柚们回味一番。
表决结果一度被热议为“7/11还是7/10，这其实是道数学题”，谁会想到这道简单的数学题会影响456亿元的投融资。
关于“贪婪的资本驱逐创始人”、“创始人指责野蛮人”、“野蛮人反驳凭啥说我野蛮以及我就野蛮了怎么着吧”之类惊人内幕，不明真相的吃瓜群众一定有所耳闻，但是明真相的地产教父心声却是：“出卖我的爱，逼着我离开，最后知道真相的我眼泪掉下来，出卖我的爱，你发了股转债，就算收购再多股票也再买不回来当初是你要举牌，说举牌就举牌，万科不是你想买，想买就能买 ...”经历了华润系的“背叛”，宝能系的“调戏”，又迎来恒大系的“强暴”，宇宙第一大地产商也有点哭晕在女厕所的赶脚，真心觉得可以拍成一部烧脑的资本运作大片！（此段没有雷同，纯属YY。
）言归正传，小韭菜不懂你们有钱人海天盛筵般的生活，但是公告（字面上）对我们每个“贫下中韭菜”都是公平、公正、公开的（韭菜的愿望：公告是真实、准确、完整、及时的），今天非资深韭菜为大家捋一下事件的过程。
董事会“7/11和7/10”的表决结果到底有什么区别？小韭菜简单磨叽一下，万科共有11位董事，根据万科公司《章程》的第一百三十七条第六款和第七款的规定，公司发行股份、重大收购等议案必须由董事会三分之二以上的董事表决同意，本次有一位董事回避表决，产生了7/11和7/10纠纷。
三分之二约等于66.67%，7/11约等于63.64%，7/10等于70%。
7/11意味着董事会未通过，7/10意味着董事会通过。
一个独立董事回避表决的情况下，是按11个董事来算，还是10个董事来算呢？到底是通过还是否决呢？问题大了吧！下面请看：议案一：关于公司符合发行股份购买资产条件的议案表决结果：同意7 票，反对3 票，弃权0 票。
万科物业管理实操案例(共37篇)日常装修违规突发事件保安物业产权纠纷
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2010年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
3
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
(完整版)万科物业管理培训案例(37个案例)
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
万科物业管理培训案例（37个案例）
万科物业管理培训案例（37个案例）第一篇：万科物业管理培训案例(37个案例)物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定：“物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
”可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
万科企业管理-案例分享1：万科黄金大奖 精品
案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。
M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。
经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。
重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。
于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。
原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。
在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。
因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。
市场环境同时也发生了变化。
20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。
因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。
除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。
由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。
首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。
因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。
其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。
万科案例
信息化管理。公司经理层通过月度经营例会、总裁办公会等形式，定期开展运营 情况分析，发现存在问题，及时调整经营策略。 7．绩效考评控制
公司实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内 部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案并据此对总部、区域本部和子公司 进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、甄选 与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。
3．资金 公司本年已经制定及修订了包括《万科集团资金管理制
度》、《万科集团资金结算操作规范》等，明确公司资金管 理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资 金使用成本并保证资金安全。总部设立资金管理中心，对公 司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行 账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由 资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管 理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付 款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还 通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划强调资 金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪， 实时调整资金安排。
公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用，对各种业务及事项实 施有效控制，促进内部控制有效运行。
1．销售 2009年度，公司梳理及细化了市场营销部对销售相关业
务的管控职责，制定及修订了包括《万科集团营销费用分类 管理规范》、《项目开盘认购的操作指引》、《明源销售系 统使用规范》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、授权 审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目 定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。细 化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费 用管理的控制力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履 行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得 到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设 计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
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2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
万科公司治理案例4、守Байду номын сангаас的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿