管理杂谈

（一）做选择

我喜欢做选择题，在大学如此，工作上也是如此。

因为，选择题比较简单，当然这是敷衍的话。

实际上，选择题可以给予思路，可以给予思考的时间和决策的范围。

我喜欢员工给我出选择题，一来我可以看出他们的思路，二来可以锻炼他们的全局意识。因为，没有一种事情是绝对的，只有好与更好。

员工思路的高度，就是我的思路的高度。

我不想成为救火员，所以我喜欢选择题。

我讨厌判断题，尤其是不得重点啰嗦无思路的描述，这会让我困顿，让我火冒十丈。

我喜欢选择题，而且每个答案后面最好都有优劣的描述。

我好像很懒惰，我好像很轻松，这种领导真好当。

其实不然，因为我要在其中选择出正确的答案，而且需要为之负责。

答案错了，便是我的责任，因为员工的错误，就是我的错误。

所以，聪明的员工善于出选择题，聪明的领导善于果断选择答案。

如果：

方案选错，那是领导的问题，

执行不力，那是员工的问题。

不会出选择题的员工，那他可以放长假了。

这就是做选择题的绝对优势。

做选择的流程：

1）主管布置任务；

2）员工为此做2-3套方案，注明执行办法和优劣；

3）主管分析方案，要么选择其一，要么驳回重做；

4）主管定方案，并注明执行要点和标准；

5）员工执行方案。

顺便说明，此类员工一般必须有一定的工作经验，而且企业须有较为完善的设置和工作内容培训。

（二）定乾坤

我喜欢定乾坤，所以我喜欢做决策。只有这样，我的思路才能够得到验证，员工的价值才能够体现。

谋定而后动是我的习惯，但我力求不拖泥带水，只要有50%以上的把握，我就会和我的员工一起去尝试。因为我明白一个道理，这是快鱼吃慢鱼的时代，而且我的员工需要战斗，否则他们将会变成没有斗志的颓废者。

决策可以给我带来信心，同样也可给员工信心，因为这是我们共同的选择。

快速决策是我的工作标准，就像员工的标准是系统分析、多种提案一样。只有这样，我们的智慧和勇气才能链接起来。

有人说，定乾坤是领导的事情。我说不是，因为如果没有员工的“选择题”，就没有领导的“定乾坤”。

有人说，决策是中高层管理者的事情。我说不是，只要存在团队，就需要决策，因为决策代表了当下最正确的选择和目标的一致。

决策需要勇气和胆魄。因为决策代表某件事情的成功与失败。但是作为决策者必须义不容辞，因为这是我的职责。

我一直在想，如果每个人都能够表率于果断决策，那么“员工——基层主管——中层——高层”的决策链就能无缝链接，那么团队的价值就能最大化。

在某层意义上，如果，

员工不敢做决策，那么他是一个不合格的员工；

主管不敢做决策，那么他只能做员工；

如果没有人做决策，那么企业的战略就是一纸空文。

所以，有决策，才有乾坤。

定乾坤的流程：

1）审核并筛选提案；

2）明确执行团队，或者执行者；

3）明确辅助执行配置；

4）明确执行时间和相关标准；

5）明确备选方案；

6）明确监督流程

（三）分二八

世界上20%的人拥有80%财富；公司里20%的人做80%的事情；20%的渠道商占有80%的公司业绩；20%的品牌占有80%的行业销量；20%的人领导80%的人，等等。这就是有名的“二八”原理。

二八原理不但适用经济上、政治上，而且也适用财富分配、时间分配上，可以说所有领域都存在二八现象。

为此，我在工作上贯彻以下原则：

将80%的精力放在20%的直接下属身上，他们将担负公司80%的工作，而且我要求下属也是这样做。

将80%的精力放在20%的重要客户身上，他们将给公司创造80%的销售，而且我要求下属也是这样做。

将80%的精力放在20%的紧急核心工作上，让公司的战略能够顺利推进，而且我要求下属也是这样做。

将80%的费用用在20%核心项目上；将80%的广告费用预算用在20%的媒体上；

将80%的销售指标放在20%的产品上。等等，这些已经成为工作标准。

诸如此类，我将每一项工作都融入二八原理，有一天我发现，我有足够的资金、足够有能力的下属、足够的时间去处理足够重要的事情。显然这种做法暗合现在很多流行的三维或者四维管理办法。

举个小例子：

我向来要求一线员工将80%的精力放在对我司品牌认可度强、意见领袖能力强、口碑传播能力强和能够提供宣传平台的四类客户身上。有个细心且善于总结的员工一次对我说，采用这种方法，花同样的时间和努力，在一年当中自己的忠诚客户（就是帮助他介绍新客户并经常往来的客户）增加了几倍，而且业绩是以往的5倍以上。

这就是改变工作方法的成绩。

我一直这样认为：努力的销售人员可以打江山，善于用方法的人可以创江山。

（四）晓通路

这几年，我一直在研究通路及通路的营运战略。

耐用消费品和快速消费品有着不同的通路。不同行业有着不同的通路结构。如果不能了解行业的通路状况，那么要设定具有竞争力战略方案几乎是不可能的。

“决胜在终端”是这几年最流行的话术之一。因为大家都发现只有获取消费者的信赖，满足消费者的需求，就获得了最大的胜利。而通路，就是企业产品到终端的链条。通路建设过程，其实就是资源整合的过程。

家电企业，先以大型综合性商场、批发商作为核心通路，后以专业家电卖场为核心通路，最后依托于几乎垄断的有数连锁卖场为核心通路。前期他们少花了钱，加快了拓展速度，即以最小的成本整合资源获得最大的利益。

而现在呢，他们发现终端并不在自己手里，因为他们忘记通路链条中最重要的资源就是客户，从而失去通路的控制力，从而像狗一样被国美、永乐牵着鼻子走。通路是一个链条，是需要控制的，如果一旦断裂，企业就是死路一条。

所以，家电企业现在走单一品牌连锁整合卖场为时还不晚!

通路建设是战略层次的问题，不是拍脑袋出来的，什么样的企业，什么样的产品对通路有着不同的要求。

研究一下，安利的通路建设。企业到消费者没有任何距离，因为推销员本就是产品消费者，而且专营店的成功落地，更加大了其竞争力。谁看到安利产品在综合卖场出现销售的？

保险行业同样如此。