第二讲工作分析

职系
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职级示例：
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设立职系、职级职等的目的
设立不同的职业跑道
鼓励员工将本职工作做到尽善尽美
打破制度性大锅饭
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2.工作分析（job analysis）是什么
工作分析就是确定某一项工 作的目的、任务、性质、完成任 务的人所从事的活动和活动的范 围，以及什么人（包括技能和经 验）适合从事于这一工作的过程。
•开放的形式以获得描述性的答案 •设定的形式用来收集具体的任务,活动及频率
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2.3 现场观察法
直接客观，减少误解 用于工作设计时比较适合，如生产工作
改变工作任务、优化工作流程
要求工作活动比较外化、稳定
不适于知识类员工
可能影响被观察者工作 需要准备详细的观察提纲
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2.4 工作日志法/员工日记
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确定工作分析的目标和侧重点
目的是分 解组织 的职能 重点是确 定工作权 限，职责 和关系
新组织
工作分析 绩效 考核
薪资 体系
招聘
不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值
重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等
目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素
优势
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为什么要谈工作分析？
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中国企业反映的问题： 效率不高、不负责任
工作的权责不清、工作职责相互重叠
人员素质不高 绩效考评 留不住人 效果不佳
薪酬体系
员工缺乏激情热情
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来自企业员工的反映： “大家都缺乏的职业意识”
“工作的权责不清”
“工作职责相互重叠，大家都在扯皮”
“招聘的员工无法胜任工作的要求”
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任职者
对工作最熟悉，信息收集速度快 主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾
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职位分析员必须遵循的基本原则 1. 2. 3. 4. 分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 立足于职位的目前状况
工作说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做 的”。 工作说明书的描述应以“优秀员工的岗位工作职责与 工作任务”为基准。
定性技术 访谈法 非定量问卷调查法 工作日志法 观察法 关键事件分析法
定量技术
1.职位分析问卷法（PAQ） 2.管理职位描述问卷（MPDQ） 3.通用标准问卷（CMQ） 4.美国劳工部职位分析系统
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2.1 访谈法
是使用很广泛的一种职务分析方法。
工作分析这就某一个职务或职位面对面地询问任
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工作说明书编写注意事项
使用简单、直接的语言
全部使用现在时态
每个句子应该以一个主动动词开头，注意准确性 每个句子要反映一个目的 （动词+宾语+目的） 所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的 词语要省略 注意各项职责排列的逻辑顺序
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2.工作分析的方法（信息收集方法）
1.目的 2.依据 3.方式 4.核查

注意事项:
1.尊重 热情 诚恳 得体 2.融洽 3.原则 4.引而不发 5.启发


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避免使用的问题
引导性问题 我觉得你不喜欢督导你的员工。 连珠炮式问题 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？ 偏见式陈述 仓保员常常没什么事干。 多选式问题 你是每周，每月还是每两月与客户见面？
第二讲 工作分析
“当今企业管理的大部分工作是建立在工 作分析这个基础上，工作分析不可缺少。一 个企业的工作分析是否科学合理，在很大程 度上决定了这个企业的管理水平。”
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假如班干部是有工资待遇的，你觉得 应该分别给各个班干部发多少才能让 大家觉得公平？
班干部究竟是做什么的？什么人最 适合做班长？
工作分析的方法
291.工作分析的基本Fra bibliotek程 公司层面——部门层面——员工层面
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2.工作分析各个环节的任务
准备：确定工作分析目的，成立工作小组、培训调研
知识；
设计：范围、工作计划、方法、问卷、责任、抽样等 调查：收集信息、资料整理、沟通 分析：确认资料的有效性、按照项目进行分析 编写：职位说明书、组织结构、层级关系等 反馈：应用、调整等
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4.工作分析的在人力资源管理中的地位
职位分析是否科学科学、合理，在 相当程度上反映着这个企业的人力 资源管理水平。
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工作分析是人力资源管理工作的基础和起点
职业 生涯 管理 薪 酬 管 理
工作分析
组 织 效 率 与 职 业 意 识
人 力 资 源 规 划
甄 选 录 用
培 训 开 发
绩 效 评 价
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工作分析之7W • • • • • • • What-做什么; Why-为什么做； When-什么时间； Where-在哪里做； Who-由谁做； How-做的怎样; For whom-为谁做。
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收集什么信息
工作活动； 工作中人的行为； 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具； 工作的绩效标准； 工作环境； 对工作人员的要求； ……
任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
知识要求：包括最低学历、专门知识、政策法规知识、管 理知识、外语水平、相关知识。 能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解 判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活 动能力、语言文字能力、业务事实能力。 经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经 历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。 职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。
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我们缺的是什么？
我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。
我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
要把口号转化为实践。
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美国著名管理学家怀特：
“当今企业管理的大部分工作是建立在工
作分析这个基础上，工作分析不可缺少。
一个企业的工作分析是否科学合理，在很
大程度上决定了这个企业的管理水平。”
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主要内容
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常问问题
请描述您的一个典型的工作日。 您归谁管？ 您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？ 请用一句话概括您的职责。 您的主要职责有哪些？ 对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 您对业务目标的哪些指标负责？ 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？ ……
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由谁来收集工作分析信息?
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分 析的方法更加重要。 工作分析专家 主管 任职者
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工作分析专家
最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同 的分析方式
价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形 的方面
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主管
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了 解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间 上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。
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5.什么时候需要进行工作分析？
企业刚成立时 建立新的组织结构时 建立新部门时
新技术新工艺导入时
流程重组时 需要进行职位评价时 新的管理模式导入时 客户需求发生较大变化时
增加工作岗位时
岗位工作内容增加时 企业涉足新领域时
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二、工作分析流程和方法
工作分析的流程
3.制定相应的工作说明书、岗位规范等文件
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官兵抓强盗的启示
警察的任职资格
拥护党的路线方针 坚持和拥护四项基本原则 大专或大专以上文凭 年龄25岁以下 通过国家公务员考试 身体健康
强盗团伙的任职资格
– – – – – – 必须有命案 当过兵或坐过牢者优先 绝对服从命令 年龄不限 通过每月一次的射击训练 身手敏捷
“绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性 太强,只能流于形式，无法真正发挥作用” “分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现象 等”
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案例:问题究竟出在什么地方？？
一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间 主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行。理 由是职务说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查职务说明书上的原文，便找来一名服务员做清扫工作。但 服务员同样拒绝，理由也是职务说明书里没有包括这一类工 作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务员是分配到车间 来做杂务的临时工。服务员勉强同意，但是干完之后立即向 公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的职务说明书：机床 操作工、服务员和勤杂工。机床操作工的职务说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未 提及清扫地板。服务员的职务说明书规定：服务员有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时 服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的职务说明书中确实 包含了各种形式的清扫，但是他的工作是从正常工作下班时 开始。
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工作描述（job description）
也叫工作说明，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性 质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。 工作识别 工作概述 工作关系 工作职责 工作权限 工作绩效标准 工作设备 工作环境
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工作规范（job requirement）
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优势 快捷的回应时间 2.2调查问卷法 经济 方案灵活 目的多样性 场合？ 当组织缺少个别面谈的资源 支持其它工作分析方法 比个别面谈更经济，更见效 劣势 有时很难全部收回 也用作个别面谈时的工具 如果问题回答得不明确，可 对于语言表达技巧不熟练的 员工则受到限制 能需要进一步跟进 不全面，不准确的反应,需 要跟进 要注意不充分的回答或有意 的错误陈述