第04章企业组织结构
行政管理学之第04章行政组织
止行政指挥的随意性和片面性，必须有相应的条件和措施
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行政管理学之第04章行政组织
•第一节 行政组织概述
• （二）行政组织的横向结构
• 行政组织的横向结构又称为职能式结构，是横 向分工形成的行政组织的职能制，即同级行政机 关和每级行政机关内部各组成部门之间的组合方 式。从现代行政管理的运行过程来看，一般都要 先决策，然后执行，而决策前、执行后都要调查 研究，这就需要信息。为使决策适应复杂多变的 情况，还需要参谋咨询。从现代管理功能看，每 级政府内部都由决策、执行、咨询、信息和监督 等部门组成，如果这样来设置机构和配备人员， 将是一种比较科学的横向结构。
行政管理学之第04章行政组织
• 一般说来，决定组织管理幅度宽窄的主要因素有三 个方面
• （1）管理者与被管理者的性格、知识、专业、技能、 才干、精力、经历、经验、习惯、性别、年龄、动 机、作风等；
• （2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、计 划、程序、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、 氛围、人际关系、权力的集中程度等
国家行政组织而言，价值观念整合表现为政府公务人员 对组织的共同感受、一致态度，即认同感，共同的信念 、责任和利益是价值观念整合的基础。
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行政管理学之第04章行政组织
•第一节 行政组织概述
• （四）行政组织的特性 • 1．政治性与社会性 • 2．法制性与权威性 • 3．系统性与动态性
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• 以上下级的权限关系为标准，行政组织可分为集权制 与分权制；
• 以各组织机构的职权性质和范围来划分，可分为层级 制与职能制；
• 以组织内部行使最高决策的人数划分，可分为领导机构、
执行机构、监督机构、咨询机构、信息机构、办公机
管理学原理第04章 组织与环境 02 - 复件
环 境 分 析 步 骤 与 方 法
环 境 对 组 织 的 影 响
组 织 对 环 境 的 反 应
管 理 万 能 论 与 管 理 象 征 论
环 境 与 文 化
环 境 与 战 略
全 球 化 环 境
案 例 研 讨 与 实 训
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本章教学目标、重点、难点
一、教学目标
掌握环境的含义及分类 能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环 境进行简要分析 能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素 掌握环境分析的一般方法： SWOT分析法、波士顿矩阵法 掌握组织与环境的关系 了解环境与组织战略的关系 了解环境与组织文化的关系
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二、教学重点
组织特殊环境因素分析与管理 组织内部环境因素分析与管理 环境对组织的影响 组织对环境的反应 环境分析目的与方法 组织一般环境因素分析与管理
三、教学难点
理解一般环境因素的作用点 —“特殊环境/产业环境” 如何在复杂环境中识别出不 确定程度高的环境因素? 如何对顾客进行分析? 如何对竞争者、潜在竞争者 及替代品进行分析？ 如何对供应商进行分析？ 如何理解适应性企业文化对 企业成长的促进作用？
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迪斯尼公司的预测： 预计第一年就会有1100万欧洲人光顾 这一举世奇作。因为在此之前就有 270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园， 并消费了16亿美元。
– 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。
因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总 人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万 人 ， 且 欧 洲 人 比 美 国 人 有 更 长 的 假 期 。 – 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。 – 认为游客们一般得住上两天。 – 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。 而事实恰相反。
企业中的组织架构和人力配置
企业中的组织架构和人力配置第一章：组织架构的概念与作用企业中的组织架构是指企业内部的组织形态和层次结构，它体现了企业的内部管理和业务流程。
组织架构的合理性和有效性直接影响企业的生产效率、资源利用率以及管理成本等方面。
一个完善的组织架构可以使各个部门之间的沟通和协作更加高效，避免重复的工作和决策失误，并能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
第二章：企业组织架构的实践与优化企业组织架构的实践需要考虑多方面的因素，例如企业的规模、业务特点、行业趋势、人力资源配置以及信息化程度等。
通常，一个企业的组织架构可以被分为以下几个层次：1. 顶层领导企业的顶层领导通常由董事长、总经理和其他高管组成，他们负责整个企业的战略制定、业务规划和决策实施。
2. 部门主管部门主管负责具体的业务和操作，如财务管理、市场营销、生产管理、人力资源等。
他们需要管理自己的职能部门，确保工作流程的顺畅和高效。
3. 基层管理基层管理包括班组长、监工、主管等，他们是组织架构的底层管理者，负责监督和管理每个岗位上的员工，确保业务流程的顺畅和高效。
企业组织架构的优化需要不断地适应市场变化和企业发展的需要，同时也需要考虑到员工的需求和才能，避免出现短缺和浪费。
一个优秀的组织架构应该充分发挥员工的能力和潜力，同时也要强调团队协作和信息共享，提高企业的竞争力。
第三章：人力资源配置的重要性与策略人力资源是企业中最重要的资产之一，其质量和数量直接决定了企业的发展和竞争力。
正确和合理的人力资源配置是企业成功的关键之一，可以提高员工工作的满意度和生产效率，降低员工离职率和劳动力成本。
人力资源配置的策略应该围绕以下几个方面：1. 招聘与培养企业应该注重招聘和保留优秀的人才，并为员工提供广阔的学习和发展的机会，培养一支专业、能力强、适应力强的团队。
2. 福利与激励企业应该制定合理的薪酬制度、福利政策和绩效激励机制，激励员工努力工作和创造价值，提高企业的生产能力和市场竞争力。
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
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组织架构图
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组织架构图
监事会
股东大会 董事会
总裁
专业委员会
审计合规委员会 战略规划委员会 投资决策委员会 风险管理委员会 提名委员会 薪酬福利委员会
副总裁、助理总裁、总精算师、 财务负责人、合规负责人
企品审机人综运信合投财产个个个银团多
质质 管检 部部
行人法总 政力务务 部资部室
源 部
电文 脑管 室中
心
会出 证 计纳 券
部
股对 份外 制投 办资 公部 室
商市销售
务场售后
中部部服
心
务
部
外加 贸工 部部
组织架构图
总经理助理
总经理
总经理秘书
营销管理
营运中心
（营运副总）
供应链管理
技术 管理
生产 管理
工程 管理
支持中心
（常务副总）
综合管理
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组织架构及岗位说明书
23、活动策划与执行：负责线上线下品牌推广活动的策划、组织与实施，吸引目标客户参与和提高品牌形象。
24、数据分析与优化：收集和分析品牌推广活动的数据，评估推广效果，并据此优化推广实施策略。
DS-02 电商运营专员
15、准成功二合理的方案+靠谱的执行力。
16、品牌定位与战略规划：明确品牌的目标市场及核心价值，制定品牌战略，确保品牌形象与信息符合公司愿景与目标。
17、市场调查与分析：收集并分析目标客户、竞争对手和市场动态数据，为品牌推广提供有力依据，并不断跟进调整品牌战略。
18、内容营销与传播：策划并执行品牌相关的内容营销活动，包括撰写文章、设计图片、制作视频等多样形式的内容，以传递品牌价值并吸引用户关注。
7、定期向上级提交工作计划和总结。
XS-03 销售代表
职位概况
职位名称
销售代表
职位编号
XS-03
直接上级
销售主管
所属部门
销售管理部
直接下级
无
岗位职责
1、负责公司产品的销售及推广。
2、负责完成领导下达的各项营销目标，对负责的客户资源销售目标的达成状况负责。
3、学习独立开发新客户。
4、负责客户的各项销售服务工作、信息收集工作和售后服务工作。
5、根据编制和市场需求，完成公司所有销售人员（例如：销售代表、销售培训生、促销员等）的招聘，并对其进行培训、指导和考核下属团队人员，人力行政部配合完成相关招聘工作。
6、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。
7、充分发挥枢纽作用，保证本部门人员与公司各部门沟通顺畅。
8、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。
《管理学》第四章组织(2024)
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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THANKS
感谢观看
2024/1/26
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价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
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案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
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案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
第04章活动目录逻辑结构
组织单元（OU）
组织单元（OU）是一个容器对象，它也是活动目 录的逻辑结构的一部分，我们可以把域中的对象组 织成逻辑组，它可以帮助我们简化管理工作。 我们可以利用OU把域中的对象形成一个完全逻辑 上的层次结构。 组织单元的包容结构可以使管理者把组织单元切入 到域中以反应出企业的组织结构并且可以委派任务 与授权 OU层次结构局限于域的内部，所以一个域中的 OU层次结构与另一个域中的OU层次结构没有任 何关系
19页
4.3 活动目录的物理结构
逻辑结构侧重于网络资源的管理，而物 理结构则侧重于网络的配置和优化。活 动目录的物理结构主要着眼于活动目录 信息的复制和用户登录网络时的性能优 化。物理结构的两个重要概念是站点和 域控制器。
20页
站点
站点是由一个或多个IP子网组成，这些 子网通过高速网络设备连接在一起 活动目录中的站点与域是两个完全独立 的概念，一个站点中可以有多个域，多 个站点也可以位于同一域中。 活动目录站点和服务可以通过使用站点 提高大多数配置目录服务的效率
23页
使用站点的意义
提高了验证过程的效率 平衡了复制频率 可提供有关站点链接信息
24页
站点成员
客户计算机的站点设置：IP地址决定 （动态更新） 域控制器的站点设置
在活动目录安装过程中建立 站点位置一般不变 第一个域控制器创建时，创建名为Default First Site Name的站点初始物理结构
21页
站点与子网
计算机站点是根据其在子网或一组已连接好子 网中的位置指定的。 子网提供一种表示网络分组的简单方法，这与 邮政编码将地址分组类似。将子网格式化成可 方便发送有关网络与目录连接物理信息的形式。 将计算机置于一个或多个连接好的子网中充分 体现了站点所有计算机必须连接良好这一标准， 原因是同一子网中计算机的连接情况通常优于 网络中任意选取的计算机。
组织架构优化与人员调配的工作方案
准备相关文件和资料，如组织架构图、人员调配方案、 培训资料等
开展人员培训和宣传，提高员工对组织架构优化与人员 调配的认识和接受度
设立专门的工作组或项目团队，负责实施过程中的协调 和沟通
方案推行阶段
准备阶段：确定组织架构优化与人员调配的目标和计划，制定实施方案 实施阶段：按照实施方案进行组织架构优化和人员调配，确保顺利进行 监控阶段：对实施过程进行监控，发现问题及时调整 评估阶段：对实施结果进行评估，总结经验教训，为后续工作提供参考
增强协同效应： 优化组织架构， 增强各部门之 间的协同效应， 提高团队合作 能力。
适应市场变化： 根据市场变化， 调整组织架构， 提高企业的适 应能力。
遵循公平公正原 则：在优化组织 架构时，遵循公 平公正原则，确 保员工的权益得 到保障。
部门调整与合并
目的：提高效率，减少冗余 原则：保持业务连续性，避免影响正常运营 方法：分析现有部门职责，确定调整和合并方案 实施步骤：制定计划，沟通协调，执行调整，跟踪评估
ห้องสมุดไป่ตู้
组织架构存在的问题
部门职责不明确，导致 工作效率低下
管理层级过多，信息传 递不畅通
岗位设置不合理，人力 资源浪费严重
缺乏有效的激励机制， 员工积极性不高
组织架构调整的必要性
提高工作效率：优化组织架构，提高工作效率，降低成本
适应市场变化：随着市场环境的变化，组织架构需要不断调整以适应新的市场需求
提高决策效率：优化组织架构，提高决策效率，更快地响应市场变化 提高员工满意度：优化组织架构，提高员工满意度，降低员工流失率
人员调配时间安排
制定人员调 配计划，明 确时间节点 和任务分配
组织的组成和功能
● 06
第6章 组织发展
组织发展的定义
组织发展是指组织通 过战略规划、管理培 训等手段不断提升绩 效和竞争力的过程。 在这个过程中，组织 不断适应外部环境的 变化，以保持竞争力 和持续发展。
组织发展的原则
以人为本
关注员工需求和 发展
创新发展
不断创新，适应 市场变化
持续学习
不断提升个人和 组织能力
表
变革管理的挑战
组织变革中常见的挑 战包括员工抵触情绪、 组织结构调整困难以 及沟通障碍。这些挑 战需要领导层的有效 应对和团队协作，才 能顺利实施变革计划。
成功组织变革的关键因素
领导支持
领导者的支持和引领至关 重要
资源投入
充足的资源支持变革实施
持续改进
不断优化和改进变革计划 和执行过程
挑战与应对
组织的组成和功能
汇报人：XX
2024年X月
第1章 组织的概念 第2章 组织的结构 第3章 组织文化 第4章 组织沟通 第5章 组织变革 第6章 组织发展
目录
● 01
第一章 组织的概念
什么是组织
组织是由一群人共同 合作实现共同目标的 社会形式。组织具有 明确的结构、规则和 职责分工，是社会生 活中不可或缺的重要 组成部分。
为什么需要组织变革
01 适应市场需求变化
根据市场变化调整组织架构和业务模式
02 提高竞争力
加强市场竞争力，提升绩效
03 促进组织创新
鼓励员工创新思维，推动企业发展
组织变革的步骤
分析现状
全面了解组织现 状，找出变革的
必要性
实施变革
落实变革计划， 监测和调整执行
过程
制定变革计 划
管理学原理第四章组织
赋予各部门和个人相应的权力和责任 ，使其能够履行职责并承担责任。
2024/1/27
管理幅度原则
根据管理者的能力和下属的素质、工 作性质等因素，合理确定管理幅度， 避免管理过度或不足。
统一指挥原则
每个下属应当只接受一个上级的指挥 ，避免多头领导造成的混乱。
灵活性原则
组织设计应具有一定的灵活性，以适 应内外部环境的变化。
14
04 组织文化与行为
2024/1/27
15
组织文化的概念与特点
组织文化的定义
独特性
组织文化是指组织内部成员共享的价值观 、信仰、行为准则和符号系统等，它反映 了组织成员对组织的认同感和归属感。
每个组织都有其独特的文化，这种文化是 在组织发展过程中逐渐形成的。
稳定性
影响力
组织文化一旦形成，往往具有相对稳定性 ，不容易改变。
9
组织结构的类型
直线制
最简单的组织结构形式，各级管理者 直接负责下属的工作，不设专门的职 能机构。
网络型组织
以信息技术为基础，通过契约关系将 不同企业和个人连接起来，形成动态 、灵活的组织结构形式。
2024/1/27
01
02
职能制
在各级管理者之下设置相应的职能机 构，协助管理者开展工作。
03
事业部制
03
促进个人发展
组织为成员提供学习和成长的平台，促进个人能力的提 升。
5
组织的类型
A
正式组织
具有明确的规章制度、组织结构和职权关系的 组织，如企业、政府等。
非正式组织
基于共同兴趣、情感或经历等因素自发形 成的组织，如兴趣小组、社交团体等。
B
C
虚拟组织
公司组织架构模板
公司组织架构模板公司组织架构是指企业内部各部门之间的关系和职责划分，它是公司运作的基础和顺利进行的重要依据。
一个合理的组织架构可以协调公司内外部资源，提高工作效率和管理水平。
以下是一个常见的公司组织架构模板，供您参考：1. 高层管理首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）负责全面决策和公司发展战略的制定，对各个部门进行整体协调和管理。
首席财务官（Chief Financial Officer, CFO）负责公司财务、投资、风险管理等相关工作，保证公司财务运作稳定和合规。
首席运营官（Chief Operating Officer, COO）负责公司日常运营管理，协调各个部门的工作，确保公司的正常运转。
2. 营销部门市场营销总监负责市场调研、竞争分析、市场推广策略的制定和实施。
品牌经理负责公司品牌形象的策划和管理，提升品牌知名度和美誉度。
销售经理负责销售团队的管理和销售业绩的实现，制定销售目标和销售策略。
3. 人力资源部门人力资源总监负责公司人力资源规划、员工招聘、培训发展和绩效考核等工作。
招聘经理负责招聘岗位需求，筛选和选拔合适的人才，并进行招聘渠道的管理与拓展。
培训经理负责制定公司培训计划，提供培训课程和发展机会，促进员工能力提升和职业发展。
4. 财务部门财务总监负责公司财务管理、财务报表的编制和分析，提供财务决策支持。
会计经理负责日常会计核算、成本控制和财务数据的管理，确保财务信息真实准确。
负责产品成本核算和控制，协助制定成本管理策略，并提供成本分析报告。
5. 技术部门技术总监负责公司技术发展战略和技术研发的组织和管理，推动企业科技创新。
软件工程师负责软件设计、开发和维护工作，保证公司系统的正常运行和安全性。
硬件工程师负责硬件设备的选型、采购和维护，保障公司硬件设施的正常运行。
6. 行政部门行政总监负责公司各项行政管理工作，包括办公设施、供应商管理和后勤服务等。
办公室主任负责办公室文件的管理、接待客户和安排会议等日常行政工作。
注册质量经理04-第四章
注册质量经理第四章 考点6，社会责任 社会责任4阶段
股东利润最大化
关注员工发展
关注相关方
关注整体社会
例：中国知名企业支援非洲建设属于社会 责任的，D A,1阶段， B，2阶段 C,3阶段 D， 4，阶段
注册质量经理第四章
考点2，公司治理结构
公司治理结构是指：所有者，董事会和高级管理者组成的三者制衡体系 股东大会是最高权力机构，但不能直接参与经营活动，委托董事会执行股东大会的决议
监事会：监督审计作用，不参与公司运营活动
经理是雇员，属于管理机构 2018年真题： 股东大会、董事会、经理是属于：C A公司运营机构 B公司管理机构 C公司治理机构 D公司职能机构
注册质量经理第四章 考点3，组织文化三要素 企业文化的关键要素：企业的使命、愿景、核心价值观是企业文化的关键要素，也是企业文化的内核，它们决定 了企业文化和质量文化的定位 使命：又成为宗旨和目的，是企业基本定位，存在的理由，回答我是谁的问题，关注对客户的价值 例如：我们为xxx提供xxxx，让xxx享受xxx 愿景：企业发展的目标，蓝图，主体是组织自身。例如：我们要成为行业第一，全国第一，世界第一，宇宙第一 核心价值观：处世的基本原则，历史沉淀，文化口号。完成使命和愿景的约束手段，通常为四字真言： 例如：金山银山，不如青山绿水； 安全为本，质量第一，自主创新，客户至上
注册质量经理第四章 考点1：领导影响力来源 合法的权力-命令 外在的，正式的，职 位的权力 领导影响力 内在的，非正式的， 个人的权力 奖赏的权力-奖励 强制的权力-惩罚 专家的权力 榜样的权力
《SYB创业培训》4.企业的人员组织
中国创业培训
22:05
设置合理的股权结构
交流要透明、诚恳 己所不欲，勿施于人
按照商业法则处事 签订书面协议 分工明确
相处之道
中国创业培训
先小人，后君子 亲兄弟，明算帐 凡事勤立规矩
22:05
3、雇佣员工的原因是什么？
●自己不会做 ●会做但没有时间做的事
中国创业培训
22:05
有关协会专业人员 会计师、银行家、律师 咨询顾问、政府部门
22:05
怎样招聘员工呢？
中国创业培训
22:05
招聘流程
试用 转正
明确 岗位
发布 信息
录用
面试 选拔
中国创业培训
你原来在哪里工作， 具体做什么工作？
你希望得到 什么职位？
你怎样支配业余 时间，有什么
兴趣爱好？
你为什么想来 本企业工作？
你认为你有什么 优点和缺点？
你喜欢和别人一起工作 吗？别人对你态度不好， 你会做出怎样的反应？
中国创业培训
22:05
1、设计企业组织结构的步骤
01企业内部有哪 些工种来自责，应划分哪些部 门，
设置哪些岗位
02
明确各部门与 岗位之间的关 系（从属或并 列），
考虑并列关系 的部门与岗位 之间如何协调 和配合
03
明确各部门与 岗位的工作职 责
中国创业培训
04
考虑各部门和 岗位应该设置 哪些人员，设 置多少
管好企业就要慎重选择人员，要明确他们各自的角色和岗位
一家生产经营高效的企业必须组织严谨。要让所有员工知道自 己的工作内容，以及完成工作所需要的知识和技能
必须建立企业管理制度，明确岗位职责，这样企业会更容易管 理
金融学课件第04章_金融机构_图文
24.01.2021
金融学课件
⑵投资银行。专门为工商企业提供证券投融资服务和办理长期信贷业务的银行。
⑶进出口银行。专门为对外贸易提供结算、信贷等国际金融服务的银行。
⑷储蓄银行。专门吸收居民储蓄存款并为居民提供金融服务的银行。 ⑸农业银行。在政府的指导和资助下，专门为农业、畜牧业、林业和渔业的发展提供金融服
中国太平洋保险公司、中国平安保险公司等，2005年全国共有一百多家。现已形成了以国有保 险企业为主体，中外保险公司并存，多家竞争的格局。
24.01.2021
金融学课件
⑵信托投资公司
2000年底全国有信托投资公司145家，特点是分散性很强，地方行政背景复杂，但缺乏竞争性。 其业务主要有以下四类：①信托投资业务；②代理业务；③租赁业务；④咨询业务。但进入90年代 之后，信托投资公司大多数集中力量开拓证券业务，与证券公司展开竞争。针对这种状况，1998年 11月中国人民银行提出，信托投资公司要按“信托为本、分业管理、规模经营、严格监督”的原则 进行整顿，以解决信托投资公司的分散性和业务重心的证券化问题。
于1998年11月18日成立，是全国商业保险的主管部门。 为国务院直属正部级事业单位； 根据国务院授权履行行政管理职能，依照法律、法规统一监管全国保险市场，维护保险业的 合法、稳健运行。
24.01.20革的主要措施：
⑴建立独立经营、实行企业化管理的专业银行，并在此基础上将其转变为国有商业银行； ⑵建立专司金融宏观调控和金融行政管理职能的中央银行体制； ⑶在国有商业银行之外，组建其他商业银行，增加非国有的经济成分； ⑷组建一批政策性银行，担负政策性融资任务；
金融学课件
3. 中国证券监督管理委员会(证监会)
于1997年8月开始,是国家对证券市场进行统一管理的主管机构。 是国务院证券委的监管执行机构； 是依照法律法规对证券市场进行监督； 它的发展经历了一个从多头到统一、从分散到集中的过程。
公司组织结构图与制度
企业组织构造图与规章制度2．人员分工根据岗位旳设置，确定每个岗位旳详细丁作内容：(1)经理负责对内、对外协调管理、政策学习、业务培训、长远规划。
(2)财务部负责财务旳建账、收支管理，并定期向经理汇报经营状况，照章纳税。
(3)家教和家政部经理：重要负责开发家政服务员旳招聘审核、岗前教育培训和岗中培训，为雇主提供合格旳家政服务员，实行档案管理。
(4)宣传部：重要负责雇主旳接待、审核及填表登记，解答雇主提出旳一切问题，以及对雇主旳用人指导。
(5)技术主管：协助整顿学习教辅资料，协助处理高原则清洁问题，拓展业务、建设网站等（6）助理:发挥自己专长，协助经理处理各项业务等。
3．岗位规定根据不同样旳岗位，对工作人员旳素质旳注意事项均有不同样旳规定。
能力以及工作过程中(1)经理要有很强旳责仟心，有管理和组织能力，善于发现每个人旳专长。
(2)财务部人员可靠，实事求是，业务精通，工作认真负责。
(3)家教和家政部经理：要善于与人合作，要有强烈旳爱心和耐心，树立对雇主负责，对服务员负责旳态度，培训家政服务员旳老师要为人师表，有对旳旳人生观，具有一定旳知识水平和一定旳文化素养。
(4)宣传部：要有很好旳文化素质和悟性，善于交流。
熟悉整个家政服务业务程序和企业旳管理规定，有一定旳社会阅历，理解有关旳法律知识。
(5)技术主管：首先是业务技能旳纯熟掌握,积极积极营销、挖掘客户源,加强客户关系旳维护。
二、企业规章制度【一】企业旳总制度：人事调配：员工旳上岗、离职及调配旳管理。
劳动管理：考勤管理、纪律管理、组织管理。
薪酬管理：根据企业人事部统一规定，结合员工劳绩、劳效，计算发放员工薪酬。
奖惩管理：对员工工作、行为体现按《员工手册》实行奖励与惩罚。
员工考核：即跟踪考察员工旳工作体现，并对其进行科学、客观、公正旳分析与评价。
教育培训：上岗培训、在职培训、平常思想教育。
档案管理（部门人事档案）：人事台帐：人员设卡记录基本状况；工作档案：考核、出勤、奖惩、职级变更与表扬投诉信件等1）准时上下班，不得迟到，不得早退，不得旷工。
人员结构与组织架构分析
对组织文化的认同和传承
组织成员对文化的认同感 组织文化的核心价值观 组织文化的传承方式 组织文化对成员的影响
组织文化在企业管理中的重要性
组织文化是企业的灵魂，能够激发员工的归属感和创造力 组织文化能够促进企业内部的沟通与协作，提高工作效率 组织文化能够塑造企业的形象和品牌价值，增强市场竞争力 组织文化能够引导企业不断创新和进步，实现可持续发展
公司主营业务和 发展历程
公司规模和员工 人数
成立时间和历史沿革
公司成立于XXXX年
成立初期的业务和规模
历年的重大发展和突破
当前的组织架构和人员 构成
公司规模和员工数量
公司总资产：1亿人民币
公司年销售额：2亿人民币
添加标题
添加标题
公司员工数量：500人
添加标题
添加标题
公司市场覆盖范围：全国
03
人员结构分析
实施弹性工作制度和远程 办公
设立员工奖励和晋升机制
组织员工培训和技能提升 计划
06
组织文化和价值观
组织文化的特点和表现
强调创新和变革
强调团队精神和合作意识
强调客户服务和满足客户 需求
强调员工发展和激励
核心价值观的体现和实践
组织文化的核心价值观定义 核心价值观在组织中的具体体现 核心价值观在员工行为中的实践 核心价值观对组织发展的影响和作用
老龄化问题：分析是否存在员工老龄化现象，评估对未来人力资源的影响。
年轻化策略：分析公司是否采取措施促进员工年轻化，提高组织活力。
员工性别比例
女性员工占比：50%
男性员工占比：50%
性别比例平衡，有利于提高 员工的工作积极性和创造力
有助于企业更好地发挥员 工的潜力和优势
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五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
人事部 办公室 财务部
IT技术事业部 电气事业部 金融事业部 飞机发动机事业部
办公室 人事部 财务部 销售部 生产部 采购部
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
六、矩阵制
厂长
职能 部门1
甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
第四章 企业组织结构
组织结构（Organization structure） 描述的是组织的框架体系
主要内容
企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公式： （4-1）
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
矩阵制特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特 点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协 作和攻关项目。
优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是题
怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？
一、部门化
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织 目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般 来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
四、事业部制
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
总裁 图4-4 事业部式组织结构举例
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
班组长
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组 织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。