联合利华的“全价值链”行动
联合利华可持续发展的企业案例
联合利华可持续发展的企业案例联合利华是一家全球知名的跨国消费品公司，总部位于荷兰，业务覆盖个人护理品、食品和家居清洁产品等领域。
作为一家长期致力于可持续发展的企业，联合利华在环境保护、社会责任和经济发展方面取得了显著成绩。
以下将以三个角度，分别探讨联合利华在可持续发展方面的企业案例。
1. 环境保护作为一家全球消费品公司，联合利华积极采取措施来减少对环境的负面影响。
首先，联合利华致力于减少水和能源的消耗，通过优化生产工艺和产品配方，不断提高资源利用效率。
其次，联合利华大力推广可持续采购，要求供应商遵守环境和社会责任标准，以确保原材料的可持续性。
此外，联合利华还注重废物管理和循环经济，通过回收利用废物和推动产品包装的可再生材料使用，减少废弃物的产生。
例如，联合利华在旗下品牌的产品中，通过减少包装材料的使用、提高包装设计的可回收性和可再生性，有效降低了产品对环境的影响。
此外，联合利华还加强了废弃物回收和再利用的工作，通过建立合作伙伴关系，将废弃物转化为再生资源。
2. 社会责任联合利华一直关注社会责任，积极参与社会福利项目和社区发展。
首先，联合利华倡导公平和可持续的供应链管理，确保供应商和合作伙伴的员工享有公正的工作条件和薪酬待遇。
其次，联合利华积极投资教育和培训项目，为年轻人提供技能培训和就业机会，促进社会经济发展。
此外，联合利华还致力于改善卫生条件，推动水、卫生和卫生纸等基础设施的普及，改善全球人民的生活质量。
例如，联合利华在非洲某国推出了“干净水源计划”，为当地农村提供清洁饮用水，并通过教育培训项目提高居民对水资源的认识和利用。
此外，联合利华还积极与当地合作伙伴合作，在偏远地区设立医疗中心和学校，为当地居民提供更好的医疗和教育资源。
3. 经济发展联合利华不仅注重环境和社会责任，也注重实现经济的可持续发展。
首先，联合利华通过持续创新，不断推出符合市场需求的产品，提高市场竞争力。
其次，联合利华积极开展合作和并购，扩大市场份额和增强公司的整体实力。
联合利华活用大数据驱动供应链管理
联合利华活用大数据驱动供应链管理消费者从超市货架上取走一瓶联合利生产的洗发水对联合利华（中国）来说，就意味着它的1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成公司供应链体系的一些基本节点。
它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
此外是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格（SKU）的产品，以及在中国超过100亿元人民币的年销售额。
每当消费者买走一件产品，联合利华整条供应链的组织运转就会受到影响。
/1/深度数据挖掘与需求分析不同于家电、汽车等耐用消费品比较容易预测消费趋势和周期，快速消费品行业由于其消费者的购买频次更高，消费结构更为复杂，以及销售过程中充满许多不确定性，企业较难对它做出需求预测。
最头疼的情况是大客户采购，这种情况可能使超市的现有库存顷刻间耗尽。
为了避免类似的手忙脚乱，又不想增加库存加大成本，更不想丢失客户，联合利华需要准确地预测未来的销售情况。
每天，分散在全国各地的业务人员巡店后，将销售数据输入到一个手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司的中心数据库里。
与此同时，直接与公司总部数据库对接的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，将店里的销售和库存数据及时反映到公司的中心数据库中，使不论上海中国总部还是伦敦全球总部的管理人员，都能了解到中国超过1万家的零售门店在任何一天内的销售情况和业务数据。
其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位，这些大样本的数据来源，可以保证销售预测的波动（例如令人头疼和难以预料的团购情况）能被控制在合理的范围水平内。
但仅仅通过汇总购买行为这类数据，还不足以准确预测出未来一段时间内的需求，那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，只是依赖数学模型和复杂的计算完成了理论上的工作，还需要做进一步的分析。
联合利华的企业文化
联合利华的企业文化联合利华（Unilever）是一家全球知名的消费品公司，总部位于英国伦敦。
自成立以来，联合利华一直致力于构建和传承自己独特的企业文化。
本文将重点介绍联合利华的企业文化，并探讨其在公司运营和员工发展方面的重要作用。
一、概述联合利华的企业文化根植于其核心价值观和行为准则，这是公司一切活动的基石。
公司着力于打造以创新、品质、可持续发展和社会责任为核心的企业文化，为员工提供一个积极向上、充满活力和多元文化的工作环境。
二、核心价值观在联合利华的企业文化中，核心价值观包括诚信、尊重、责任和担当。
诚信是公司与客户、合作伙伴和员工之间建立稳固关系的基础。
尊重是公司对待每个员工、消费者和社会的态度，致力于创造一个开放、包容与多元的工作环境。
责任和担当是联合利华始终坚守的原则，公司积极履行社会责任，推动可持续发展。
三、企业行为准则为了确保员工在日常工作中遵守公司的价值观和商业道德，联合利华制定了一系列企业行为准则。
这些准则涵盖了道德、合规、环境、健康与安全等方面的要求，旨在引导员工做出正确的决策和行为，并与公司的长期目标保持一致。
四、创新与研发创新是联合利华企业文化的重要组成部分。
公司鼓励员工提出新想法和创新方法，积极支持他们在产品研发、生产流程和营销推广等方面进行创新。
联合利华投资于全球研发中心，致力于寻找新的科技、材料和技术，以满足消费者的需求，提供更加创新和可持续的产品。
五、员工发展与培训作为一个全球化的公司，联合利华非常重视员工的发展和培训。
公司提供各类培训计划和资源，以帮助员工提升专业技能和领导能力。
通过内部晋升、跨领域项目、全球交流等机制，联合利华为员工提供了广阔的发展空间，并倡导员工在工作中不断学习和成长。
六、社会责任联合利华积极践行社会责任，在各个社会层面都扮演着重要的角色。
公司致力于推动可持续发展，减少对环境的影响，提高资源利用效率。
此外，联合利华还通过多个项目和合作伙伴，为社区发展、教育和人道援助做出贡献，用实际行动回馈社会。
联合利华以可持续业务和社会责任为导向的企业文化
联合利华以可持续业务和社会责任为导向的企业文化联合利华是一家全球知名的多元化消费品公司，以其可持续业务和社会责任为导向的企业文化而闻名。
在如今关注可持续发展的时代，联合利华通过一系列创新的举措，积极推动可持续经营并履行社会责任。
本文将详细介绍联合利华以可持续业务和社会责任为导向的企业文化。
一、环境可持续联合利华始终致力于降低对环境的不良影响，并积极推动可持续发展。
在生产环节，联合利华通过提高资源利用效率和减少废物排放，不断减少对环境的负面影响。
公司还努力实施清洁能源和低碳技术，以降低温室气体的排放。
联合利华还积极参与环境保护项目，如森林保护、水资源管理和气候变化适应等，以推动全球环境可持续性的提升。
二、社会责任作为一家全球企业，联合利华深知自己的社会责任，并将其作为企业文化的核心价值之一。
通过积极参与社区发展和改善生活质量的项目，联合利华致力于为当地社会做出积极贡献。
例如，公司与各地慈善机构合作，进行卫生和教育改善项目，帮助改善弱势群体的生活。
此外，联合利华还重视员工的福利和发展，并提倡多元化和包容性。
公司为员工提供公平的待遇和良好的工作环境，鼓励他们发挥潜力，实现个人和职业的成长。
三、创新与可持续业务联合利华坚信，创新是可持续发展的关键。
公司不断寻求创新的解决方案，以应对各种挑战并满足消费者的需求。
联合利华鼓励员工提出新的想法和创新产品，并支持他们在可持续发展领域的研究和开发。
通过不断推陈出新，联合利华努力为消费者提供更环保、更健康的产品，推动可持续业务的发展。
结语联合利华以可持续业务和社会责任为导向的企业文化树立了良好的企业形象和品牌价值。
公司始终将环境可持续和社会责任放在首位，并通过积极参与社区发展和创新业务，实现可持续的商业模式。
联合利华的成功经验值得其他企业借鉴，共同推动可持续发展的进程，为世界创造一个更加美好的未来。
（本文字数：521字）。
《中国卓越可持续发展企业调查报告》在京发布
Ｓ ｒｙ ｅｏｔ ｈ ａ ｅ ｒ ｂ ｔ ｐｉ ｓ ｎ ｕｔｎｂ ｅｅ ｐ ｅｔ ｅ ａｅ ｅｉ ｕ ｅ ｐｒｄ Ｃ ｉ ｍａ ａｌＥ ｅ ｒｅ ｓ ｉ ｌＤｖｌ ｍ ｎＲｌ ｓｓｎ ｉ ｇ ｖ Ｒ ｎＲ ｋ ｅ ｎ ｒ ｓ ｏ Ｓ ａａｅ ｏ ｅ ｉＢ ｊ ｎ
企 业 的 广泛 关 注 。 所 有 受 访 企 业 均 认 同 了 可持 续 发 展 的 战 略 务等特色措施 方面还 有待给予进一步的重视 。
地 位并 且制定 了中国可持 续发 展战 略 ，其 中 ８ ％的企 业 已 ４ 经拥有 正式 成文的战略文件 。
对此 ，科 尔尼咨 询 公司大 中华 区总 裁班 德表 示 ，企 业 目前虽然对可持续发 展的关注度越来越高 ，但是关注 重点大
其中 ８ ％的企业认为此影 响是十分积极的。 １
各类法律 有明文规 定的内容包括医疗保 险和 养老金、工作场
会议 联 合主办 方科 尔尼 咨询 公司 大 中华 区 总裁班 德告 所事故预防 、女性员工等方面采取 了措施 ，但在 工作场 所的
诉记者 ，目前可持续发展问题 已经在 战略 层面上得到 了受访 人机工程学标准 、少数民族 员工 、弹性 工作时 间以及 家庭服
越高 ，但是关注重 点仍 旧集 中在生态可持续发展领域 ，如碳 义 上 来 说 是 自身 的 利 益 ，这 种 利 益 是 一 种 更 长 久 的 利 益 ， 因
排 放 控 制 、可 再 生 能 源 的 使 用 等 方 面 ，而 对 社 会 可 持 续 性 领 为 不关注 ，企业未来的生 命周期就 会很短 ，不可能成为一个
联合 利 华 大 中国 区副 总 裁 曾锡 文在 接 受 采访 中表示 ， 多仍集 中在 生态可持续 发展领域 ，而对 社会可持续性领域 ， 可持续 发展 已经成为公 司使命的一部 分 ，也是 公司业务长期 诸如少数 民族 员工、弹性工作时 间以及 家庭服 务等方面的关 发展的战略需求 。 他说 ，联 合利华 的可持续 发展战略 关注 的是 全价值链 ，
联合利华——pest分析
• 联合利华可持续计划于2010年11月制订，在 2020年，联合利华要实现三大目标， • 第一是帮助超过10亿人改善健康卫生状况， • 第二是使单位产品对环境的不利影响减少一半， • 第三是100%农业原材料可持续采购。联合利 华可持续计划力图通过自身全价值链的评估， 实现目标聚焦于水、温室气体、废弃物和可持 续采购等几个领域。
宗教信仰分析
• 儒学体系最核心的价值伦理是忠诚、互惠的 责任和对别人以诚相待。儒学中那些有关指 导人生修养、提高精神生活、发扬道德价值、 协调群己权界、整合天（自然）人关系等学 说对商业环境的净化起到积极、正面的指导 作用。
公益活动分析
• 中国社会正处在一个十分关键的发展阶段， 中国公益事业正处于蓬勃发展阶段，各种 公益慈善组织如雨后春笋般发展起来
• 自贸区成立
• 2013年上海市 中国（上海）自由贸易试验区 成立要使其成为推进改革和提高开放型经济水 平的“试验田”，形成可复制、可推广的经验， 发挥示范带动、服务全国的积极作用，促进各 地区共同发展。自由贸易试验区不是特区也不 是新区。 • 它的意义不在于争取若干优惠政策，而旨在建 立一套与国际接轨的、新的制度体系，以成为 贸易业态模式创新、投资开放创新、离岸型功 能创新、政府管理服务创新的“试验田”和示 范区。定位于制度创新，一开始就强调“可复 制、可推广”。商务部研究院预期，未来2至3 年内，很多自贸试验区的内容会形成可复制的 经验，一旦条件成熟就可在全国陆续推开
经济环境
目前的中国经济环境
• 中国人口众多以及人民消费水平迅速 提高潜力巨大
• 世界经济增速继续放缓， 中国成重点开拓市场
• 消费继续升级，市场继续扩容
• 品类优势凸显，纯天然环保 产品或成主流
跨国公司的全球价值链战略
跨国公司的全球价值链战略随着全球化的迅猛发展，越来越多的跨国公司开始采用全球价值链战略来实现跨境经营和全球竞争优势。
全球价值链战略是指通过在全球范围内寻求资源配置的最佳选择，将企业不同环节的价值创造与价值提取有机地结合起来，以实现市场占有率和利润最大化的战略规划。
一、全球资源获取与配置在全球化时代，跨国公司的全球价值链战略首先需要解决的是资源获取和配置的问题。
跨国公司通过在全球范围内设立生产基地、研发中心、销售网络等多种形式的机构和设施，共享全球资源，实现生产要素的流动和优化配置。
例如，一家跨国制造业公司可以在中国建立生产基地，利用中国的廉价劳动力和便宜的原材料，同时在德国设立研发中心，利用德国的技术和设计优势，从而实现资源的最优配置。
二、全球市场开拓与竞争优势全球价值链战略的另一个核心是全球市场开拓和竞争优势的建立。
跨国公司通过建立强大的全球销售网络和品牌形象，将产品和服务推向全球市场，获取更广泛的消费者群体。
同时，通过提供具有差异化竞争优势的产品和服务，跨国公司能够在全球竞争中脱颖而出。
例如，一家跨国电子产品公司可以通过全球销售网点的建立，将其产品迅速推向全球市场，并通过创新研发和品质保证，获得消费者的青睐和市场份额的提升。
三、全球供应链管理与合作伙伴关系全球供应链管理是跨国公司实施全球价值链战略的关键要素之一。
跨国公司需要建立稳定可靠的供应链，使得供应链的每一个环节都能够高效运转，并且与合作伙伴建立紧密的合作关系。
通过对供应链的全面监控和管理，跨国公司能够及时调整生产和物流的流程，以适应市场需求的变化。
同时，与合作伙伴之间建立战略合作关系，共同优化整个供应链环节，实现全球供应链的高效运作。
四、全球人才培养与创新能力提升跨国公司的全球价值链战略离不开全球范围内的人才培养和创新能力提升。
跨国公司需要培养具备全球视野和跨文化沟通能力的人才，以应对全球化带来的挑战和机遇。
同时，跨国公司还需要通过创新研发和技术升级，提高产品和服务的附加值，从而在全球市场竞争中取得更大的优势。
联合利华公司的社会责任案例分析
联合利华公司的社会责任案例分析在当今社会，企业的社会责任越来越受到关注。
作为一家世界知名的跨国公司，联合利华公司一直以来都重视社会责任，并积极参与各种公益活动。
本文将通过分析联合利华公司在环境保护、公益慈善和员工福利等方面的社会责任行动，来介绍该公司在社会责任方面的表现和贡献。
首先，联合利华在环境保护方面展现出了非常高的社会责任意识。
该公司始终坚持可持续发展的理念，将环境保护融入到自身的经营策略中。
例如，联合利华在生产过程中采用了一系列的环保措施，通过减少废水排放和能源消耗来降低对环境的影响。
此外，该公司还积极推动可回收包装的使用，在产品包装上注重使用可降解和可再利用的材料，减少废弃物的产生，从而保护环境。
其次，联合利华公司在公益慈善方面也做出了积极的贡献。
该公司通过设立基金会，并定期开展慈善活动，向社会捐赠资金和物资，关注弱势群体的生活和教育等需求。
例如，联合利华的“洁净有心”项目旨在通过为贫困地区提供洁净水源和卫生设施，改善当地居民的生活环境，并降低水源污染的风险。
同时，该公司还积极投身于教育事业的支持和推广，为贫困地区的学校提供帮助，改善教育条件，提高教育质量。
另外，联合利华公司注重员工福利，关爱员工的身心健康和个人发展。
该公司倡导员工平等融洽的工作环境，提供公平的薪酬体系和职业发展机会。
此外，联合利华还为员工提供全面的健康保障和福利计划，确保员工能够在工作中得到充分的关怀和支持。
公司内部还积极开展员工培训和发展项目，提供广阔的学习和成长空间，为员工的职业发展提供支持。
综上所述，联合利华公司在社会责任方面有着明显的表现和贡献。
在环境保护方面，该公司积极采取措施减少对环境的影响；在公益慈善方面，通过基金会和慈善活动为社会做出贡献；在员工福利方面，注重员工的发展和福利。
作为一家有社会责任感的企业，联合利华为其他企业树立了良好的榜样，也为社会的可持续发展做出了积极贡献。
联合利华企业文化
联合利华企业文化概述联合利华（Unilever）是全球知名的消费品公司，业务涵盖食品、饮料、清洁用品和个人护理产品等多个领域。
联合利华始终致力于提供高品质的产品和服务，同时注重社会责任和可持续发展。
企业文化是联合利华成功的关键之一，它为员工提供了一个共同的价值观和行为准则，塑造了公司的核心价值观和工作方式。
价值观联合利华的企业文化建立在四个核心价值观上：信任、责任、创新和卓越。
这些价值观贯穿于公司的方方面面，影响着员工的日常工作和决策。
信任：联合利华相信通过相互信任建立强大的团队和合作伙伴关系。
公司鼓励员工在他们的工作中表现出诚信和正直，以及对他人的尊重和支持。
责任：作为一家全球企业，联合利华承担着社会和环境责任。
公司致力于减少对自然资源的消耗，并采取一系列措施来降低碳排放和废物产生。
此外，联合利华也积极参与社区发展项目，提供教育和就业机会，以改善人们的生活质量。
创新：创新一直是联合利华成功的重要推动力。
公司鼓励员工尝试新的思路和方法，以不断改进产品和服务。
联合利华也鼓励跨部门的合作，促进创新和知识共享。
卓越：在联合利华，卓越是一种追求。
公司鼓励员工超越自我，积极地学习和发展个人技能。
联合利华为员工提供了广泛的培训和发展机会，以帮助他们实现个人和职业目标。
工作方式联合利华鼓励开放、灵活和合作的工作方式，以创造一个积极、有创造力和多元化的工作环境。
公司的管理理念是以人为本，倡导员工的参与和发展。
开放：联合利华鼓励员工积极表达自己的意见和想法。
公司支持开放沟通，并提供了各种平台和渠道，让员工可以分享他们的观点和建议。
灵活：在联合利华，灵活性是工作方式的关键。
公司实行弹性工作时间和远程办公政策，以满足员工的个人和职业需求。
此外，联合利华还鼓励员工平衡工作和生活，提供健身和休闲设施。
合作：联合利华倡导团队合作和互助精神。
公司鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和迎接挑战。
此外，联合利华还提供了丰富的团队建设活动和培训，以促进员工之间的互动和合作。
联合利华产品管理流程
联合利华产品管理流程联合利华是全球领先的跨国消费品公司，以制造和销售多种消费品而闻名。
为了确保其产品的质量和符合市场需求，联合利华采用了一套严格的产品管理流程。
本文将详细介绍联合利华的产品管理流程，并提供相关示例和步骤。
1. 产品规划在产品管理流程中，产品规划是一个关键的阶段。
在这个阶段，联合利华的团队将明确产品的目标、定位和战略。
以下是产品规划阶段的关键步骤：确定产品目标在产品规划阶段，联合利华团队首先要明确产品的目标。
这包括确定产品的市场份额目标、销售目标和利润目标。
例如，如果联合利华计划推出一个新的清洁剂产品，目标可能是在市场中占据20%的份额，并实现每年20%的增长率。
定义产品定位产品定位是指确定产品在市场中的定位和竞争优势。
联合利华会通过市场调研和竞争分析来确定产品的定位。
例如，如果联合利华的清洁剂产品的定位是高端市场，那么产品的设计和定价策略也会相应调整。
制定产品战略产品战略是指确定产品开发和推广策略。
联合利华将根据产品的目标和定位来制定相应的战略。
例如，联合利华可能决定在产品推出之前进行市场测试，以评估产品的潜在市场反应，并根据反馈做出相应的调整。
2. 产品开发产品开发是产品管理流程的核心阶段。
在这个阶段，联合利华团队将根据产品规划阶段的结果开始开发和设计产品。
以下是产品开发阶段的关键步骤：概念开发在概念开发阶段，联合利华团队将根据市场需求和竞争情况，进行产品创意的开发和筛选。
团队会进行头脑风暴、市场研究和竞争分析，以找出市场上的机会，并提出相应的产品概念。
产品设计在产品设计阶段，联合利华团队将开发产品的外观、功能和特性。
团队会与工程师、设计师和市场专家合作，确保产品设计符合市场需求，并能够在制造和供应链方面实施。
在产品设计确定后，联合利华会制作产品的原型。
这可以是一个虚拟的3D模型，也可以是一个实际的物理样本。
原型制作有助于验证产品设计的可行性，并进行进一步的改进。
测试和验证在产品开发的后期阶段，联合利华将对产品进行测试和验证。
联合利华的中国战略
联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新.跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济.从十几年前宝洁P&G等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示.“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家.”“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地.”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花.”上述这些言论,出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”.早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌.事实上,联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦.那么现在呢联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略.虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番.一、联合利华中国业务概况1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋.同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业.这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率.二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验.联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系.今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%.同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质.2．采购本土化目前,联合利华在中国的本土采购已达到90％.业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔.作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％.而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70％的份额.而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成.3．资本运作本土化自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法.据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业.今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料.在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应.二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才.按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者.三是有助于提高公司的知名度.4．形象本土化以前,消费者通过产品品牌认识联合利华.为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识.2001年4月12日,联合利华中国有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识.新标识的口号“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭.新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场,关爱中国家庭的初衷.这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场.5．研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元.今年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心.该中心投入资金亿美元,今年年底在此工作的中国科研人员将达150人,今后每年的运行费用6000万元人民币.这一研发中心将全部雇用中国科学家,他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源,这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志.研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力.6．品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要.三、品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验.从全球角度看,它是采取了集中品牌战略,压缩品牌数量,并保证一线品牌的增长率；从当地战略看,它力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌.总体上,使公司拥有的品牌处于动态最优状态,这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心.1．集中品牌战略如何迅速提高、保持企业高速发展,一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题.同样,对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华,提高企业发展速度也并非易事,所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路.增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,他们希望用5年的时间,经过一系列的调整,到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％目前联合利华每年的销售增长率为2％,利润率为10％.目前增长之路虽然刚刚开始,但是在公司的财政报表上已有所体现,2000年第三季度的销售增长率为5％,亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％.集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面.联合利华认为,衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例.到2004年,一线品牌应该占到全部业务的90％～95％,年增长率必须达到5％～6％.目前,它们的业务占有率是80％.联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌,其根据是80/20规律.那么,如何在众多的品牌中选择出400个品牌联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”.当然,没有被选择的品牌并非全部卖掉,有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中.2．全球品牌与当地品牌并举联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者.力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替.保持如此惊人的市场占有率和知名度,与联合利华的品牌运作密切相关.对全球品牌,联合利华进行本土化改造,使其符合本土消费者的需求；对本土品牌,联合利华对之注入国际经验、资源和技术,一方面充分继承和发扬品牌特色,另一方面不断推陈出新,为品牌注入新的活力和内涵.这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩,这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功.事实上,很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌.3．品牌创新“品牌要发展就要不断的创新”,这是联合利华推广品牌的一个重要原则.每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌,使之成为世界上广告花费最多的公司之一.联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力,如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式,品牌要不断以新的形式创造新的价值,如过去的洗衣粉和洗衣液,现在公司发明了一种洗衣药片,洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能,品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破,如联合利华目前推出的速食汤,它是一种投币购买食物,类似于从投币购买机购买可口可乐.在许多人的印象中,过去47年里,“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌,给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重,但多少显得有些老化.作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果,中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏.它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙龈都健康”的牙膏产品.联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上,同时也在外包装和形象上.绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧,因此自2001年5月中旬,联合利华重新设计了中华牙膏新形象.它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明,标识醒目,色彩时尚；采用复合管,轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时,更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值.品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形.新标识保留了这三个特有的元素,同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感.形象和内涵虽然改变,但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品.四、社会营销作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分,联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求,这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的.公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值,却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献.公司的公益活动包括两大主题,一是”希望家园”——加强环境保护意识,推行可持续性发展,保护水资源,以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动.针对中国森林覆盖率仅有%的现状,联合利华于2000年6月正式推出“联合利华中国绿水青山行动”,整个行动持续5年.第一年已投入约700万元人民币,致力于在全国范围内植树造林,涵养水土,改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目.在教育方面,通过“联合利华希望之星”项目,资助来自贫困地区的优秀学生,如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院,帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院,以促进中国培养更多的政府和公共事务人才.五、营销渠道策略营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径.联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个,覆盖镇达全国总数的1/3,在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作.联合利华的销售渠道不仅覆盖率高,而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅.这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径.和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业. 2001年3月,和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧,定位是时尚青年的休闲场所,价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店.也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙.六、市场推广联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性,形成了互动效应.虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深,但它的确是中国市场上的第二大广告投入商.据悉,对于刚刚进入市场的产品,联合利华的广告投放毫不吝啬,投入额甚至占到销售额的50%.例如今年仅为京华茶叶的推广,联合利华就投入了几百万元的电视广告.而对已深入市场的成熟产品,联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象.以旁氏为首的几大护肤品品牌,其一年的广告投入就超过亿元.在冰淇淋方面,联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新,并首次在央视投播30秒广告.联合利华极力塑造自己的主流品牌形象.比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍,不留痕迹”,变成“越洗越鲜艳”,现在则热播一套广告——“有她不怕脏,孩子快成长”,联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍,转变到了对于品牌形象的再塑和维护.通过广告成功传递各品牌信息,同时烘托联合利华整体形象,使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商.七、中国市场的特殊对策1．价格战虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”,但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙,而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中,不降价,市场份额不保；降价则有损品牌形象.早在1999年,联合利华第一个在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼元,相当于当时主要对手价格一半左右.由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心,老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了,市场由此洞开,奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌.月销售量大幅度增加,整整比原来增长了4倍以上.在中国冰淇淋市场上,低价也成一大特点.和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合.2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐.和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示,中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战.其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位.联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处,他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处.“如果价格长期背离市场需求,产品就必将被消费者所淘汰.”然而,面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧,联合利华又开始大声呼吁,大家降价不要以牺牲质量为前提,而要注重质量以及塑造品牌形象.其复杂的心情显而易见.2．打假联合利华公司在中国市场每年因假货损失亿元人民币,为了更好地保护消费者和企业的自身利益,联合利华公司已将打假列入议事日程,决定每年花费1000万元人民币,组建专门的打假队伍,遏制假货的蔓延.3．定位双刃联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略,但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾.其结果是,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权.这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌,被合资企业独家有偿使用了6年.合资后的前3年,美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态.但是不久,联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从元压到了3元一支.这迫使合资公司改动美加净的配方,换成比较低档的原料,使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次,于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户.这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡.1994年双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量却只有2000万支.在不动声色中,“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位,动摇它对固定消费者的长期承诺,是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢那么,现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措,是否会有新的认识呢联合利华中国大事记1．1923年:联合利华有限公司前身英商中国肥皂有限公司成立,开始在中国进行肥皂贸易.2．1925年：“日光”牌肥皂上市.3．1986年：上海利华有限公司成立,生产香皂及液体产品.4．1989年：上海文德堡有限公司成立,生产人造奶油及油脂产品.5．1990年：上海旁氏有限公司成立.6．1993年：上海联合利华有限公司成立,生产和销售洗涤产品；广东立顿食品有限公司成立,生产“立顿”牌红茶及“茗闲情”牌茶包.7．1994年：上海联合利华有限公司在上海闵行区建厂,生产“奥妙”洗衣粉；和路雪中国有限公司在北京成立；上海联合利华牙膏有限公司成立.8．1995年：上海制皂有限公司成立.9．1996年：联合利华中国有限公司成立；张家口联合利华洗涤剂有限公司成立；合肥利华成立；联合利华收购夏士莲公司.10．1997年：上海伊丽达有限公司成立,生产“夏士莲”护肤及护发产品.11．1998年：联合利华食品中国有限公司在上海成立,并收购华南老蔡.12．1999年：联合利华建立科研基地,并取得广东立顿食品有限公司以及合肥利华100%的控股权；完成对原14个合资企业的重组,成为三大业务家庭及个人护理产品、食品及饮料、冰淇淋集团.13．2000年：联合利华全球第六大科研中心在上海成立.10月,成功收购美国着名食品公司百仕福.。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
联合利华战略分析
联合利华战略分析概述：联合利华的发展历程就是一部企业并购和出售史，但无论是早期的大量并购，还是进入21世纪的品牌缩减，联合利华的每一步都紧跟其战略。
一、公司起源：联合利华的成立，离不开英国北部William Lever家族企业和荷兰Margarine Unie公司。
19世纪70年代早期，Jurgens和Van den Bergh对用牛油和牛奶做出的新产品—人造黄油发生兴趣，他们意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品以替代黄油。
19世纪末，Jurgens 和Van den Bergh，两个做黄油生意的荷兰家族，成功的将其产品出口到英国。
19世纪80年代中期，William Lever家族成功的生产出一种新型的肥皂。
这种肥皂用椰子油或松仁油作原料，比传统的用动物脂肪做的肥皂更易起泡。
Lever为肥皂起名为Sunlight，并且加上了与众不同的包装。
对Sunlight肥皂的需求不断增加，并出售到欧洲、美洲等地。
19世纪末William Lever家族企业成功上市。
1929年9月2日，Lever兄弟与Margarine Unie签订协议，组建Unilever（联合利华）。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
二、各阶段战略概要分析初创时期（20世纪30年代—40年代）战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油具体实施：①将制皂业从硬肥皂向皂片的方向转变，发明肥皂粉。
②将维生素A和D加入到人造黄油，以获得与黄油相同的营养成份。
③投资一些与油脂业无关的企业，包括公用事业。
④40年代，联合利华继续对食品市场扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
20世纪40年代末—70年代末：战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品具体实施：①推动各地下属公司的发展，如：非洲（United Africa）和战后欧洲。
联合利华集团战略选择分析
联合利华集团战略选择分析1联合利华公司概况1.1公司简介联合利华（Unilever）是一家拥有多个世界知名的食品、饮料、清洁剂和个人护理产品的上市公司。
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球100多个国家设有庞大事业网络，拥有400个品牌，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
1.2 集团愿景每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
1.3 公司旗下主要品牌联合利华集团主营业务主要包括三大类：食品，个人护理用品，家庭护理用品。
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。
生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。
家庭护理用品，品牌有中华牙膏，洁诺牙膏，金纺衣物护理剂，奥妙洗衣粉、洗衣皂、洗衣液，宝丝洗衣粉，洁而亮厨房清洁剂，多霸道洁厕液；经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
2 联合利华集团环境分析2.1 外部环境分析（一）机会（1）汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
联合利华多品牌战略
联合利华联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目标和使命联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。
我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面:∙每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
∙我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
∙我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
∙我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
发展战略在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。
其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。
二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。
人力资源为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。
一、全球化的人才培养和储备系统联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。
联合利华的企业文化可持续发展与社会责任
联合利华的企业文化可持续发展与社会责任联合利华（Unilever）作为一家全球知名的跨国企业，一直以来致力于实现可持续发展和履行社会责任。
其独特的企业文化在推动公司经营高效运作的同时，也注重环境保护、社会公益和员工福利等方面。
本文将探讨联合利华的企业文化对其可持续发展和社会责任的影响。
一、创新与卓越联合利华视创新与卓越为其企业文化的核心价值观。
公司鼓励员工不断追求卓越，提供良好的创新环境和资源，激励他们提出新的创意和解决方案，从而推动公司在可持续发展和社会责任方面取得突破性进展。
创新在联合利华的可持续发展战略中起到重要作用。
公司通过创新技术和可持续生产方式，致力于减少对环境的不良影响。
例如，联合利华在产品生命周期各个阶段均采用可持续材料和能源，减少了对自然资源的消耗，并实施了高效的废物管理和循环利用机制。
二、多元和包容联合利华致力于构建一个多元和包容的企业文化。
公司鼓励员工不论其性别、种族、宗教或背景如何，都能够融入和发挥自己的潜力。
这种多元化和包容性的文化在实现公司企业目标的同时，也为可持续发展和社会责任奠定了基础。
多元化和包容性的文化使联合利华能够更好地理解和满足不同消费者的需求，确保产品的质量和安全。
公司通过与各个利益相关者进行对话和合作，积极参与社区活动和公益事业，推动社会可持续发展。
三、品牌和声誉联合利华将品牌和声誉视为其企业文化的核心组成部分。
公司秉持诚信、公正和道德的原则，在产品和服务中践行社会责任，确保消费者对其品牌的信任和认可。
联合利华通过持续改进产品质量和安全性，确保消费者的健康和福祉。
同时，公司也通过采取可持续的采购和供应链管理措施，确保与供应商之间的公平贸易，提高劳工条件，保护人权和劳工权益。
四、员工参与和发展联合利华重视员工参与和发展，并将其视为企业文化的重要组成部分。
公司鼓励员工参与决策制定和业务运营，并提供广泛的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
联合利华通过为员工提供良好的工作环境和福利待遇，保障员工权益和福祉。
花王、宝洁、联合利华的使命与战略
花王、宝洁、联合利华的使命与战略花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。
为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。
通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。
花王集团的战略：以消费者为本我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。
我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。
我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。
现场主义（Genba-ism）“Genba”的意思是“现场”。
在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。
公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。
公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。
公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。
尊重个体和团队协作公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。
发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。
公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。
在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。
全球意识公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。
公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。
在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。
联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。
公司发展战略：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
跨国公司的全球价值链战略分析
跨国公司的全球价值链战略分析在全球化的背景下，跨国公司的全球价值链战略扮演着关键的角色。
全球价值链是指将产品与服务从原材料的获取到最终消费者之间的各个环节有机结合起来，形成一个无国界的价值链。
对于跨国公司而言，全球价值链战略是实现可持续竞争优势的关键因素之一。
一、全球化背景下的全球价值链在全球化的背景下，跨国公司为了获取更大的市场份额和降低成本，逐渐将生产和供应链扩展到全球范围。
这样一来，全球价值链就形成了。
全球价值链由供应链、生产链、销售链和服务链组成，每个环节都涉及到不同国家和地区的公司、供应商和消费者。
通过全球价值链，跨国公司能够将不同地区的特长和资源进行优化配置，提高效率和竞争力。
二、全球价值链的战略意义1.降低成本：跨国公司通过全球价值链战略可以将生产和供应链分布到低成本地区，从而降低生产成本。
例如，一些跨国公司将制造环节外包给亚洲国家，这样可以享受到更低廉的劳动力成本和资源成本。
2.提高效率：全球范围内的供应链和生产链能够更好地协调和管理，从而提高生产效率和响应速度。
跨国公司可以通过全球价值链的战略来实现规模经济效益，并提供定制化的产品和服务。
3.开拓市场：通过全球价值链战略，跨国公司能够更好地利用全球市场的机会，并进一步开拓新的市场。
通过与当地合作伙伴合作，跨国公司可以更好地了解当地市场需求和文化差异，从而更好地满足消费者的需求。
4.增强创新能力：全球价值链战略为跨国公司提供了更广泛的创新资源和合作机会。
通过与全球各地的供应商、合作伙伴和研发机构合作，跨国公司能够共享技术和知识，提高创新能力。
三、全球价值链战略的实施要点1.合理布局：在实施全球价值链战略时，跨国公司需要合理选择和布局各个环节的生产和供应链。
要考虑到不同地区的成本、资源和市场需求等因素，以实现最佳效益和竞争优势。
2.供应链协调：全球范围内的供应链需要协调和管理。
跨国公司需要建立有效的沟通和协作机制，确保供应链的顺畅运作，并及时应对潜在的风险和问题。
联合利华:价值链的“责任杠杆”
联合利华：价值链的“责任杠杆”张洁【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2015(000)007【总页数】2页(P50-51)【作者】张洁【作者单位】【正文语种】中文“对联合利华而言，中国市场是最重要的市场。
不管从商业角度来说，还是从可持续行动计划执行的角度来说，都不可能找出第二个比中国更为重要的国家。
要继续保持高增长还是为我们的后代留下更好的环境？对联合利华来说，这不是一个可选项，这是我们必须做到的一点。
联合利华在中国把可持续的理念深深地植根于我们的发展业务模式当中，我们的目标是希望能够在实现业务增长的同时减少对环境和人类的影响。
”我们经常问自己这样一个问题，为什么对中国来说有联合利华这样的公司是很好的？联合利华在对中国除了经济发展外在其他方面有一些什么贡献？”在联合利华北亚区公共事务与可持续发展总监吴亮给出她的答案之前，让我们先看这样一组数据。
在全球，截至2014年联合利华帮助3.97亿人改善健康水平和个人卫生习惯，80万户农民获得了培训和支持，为23.8万名女性提供了培训和增强技能的机会。
此外，55%的农业原材料实现了可持续采购，消费者使用联合利华产品有关的废弃物量则减少了12%。
这些数据来自6月10日发布的“联合利华可持续行动四周年报告”。
而吴亮的回答可以让我们看到这些数据是基于企业怎样的思考，“这是因为联合利华在可持续发展领域设立了一个比较高的标准，能够从整个产品价值链的角度，用可持续发展的理念影响我们的采购、生产，以及引领消费者进行绿色的消费，使我们的产品更加环保，让消费者做出更好的选择，使原料供应商可以进行可持续的供给。
也许在若干年之后，大家在回首时能够看到联合利华确实是一个高标准的企业，不仅能够践行高标准，并且对中国的可持续发展做出一定贡献，同时推动其他企业共同为中国的可持续发展做贡献。
这可能就是联合利华除了产品、雇工和纳税以外在其他方面对中国的贡献，这是我们认为比较独特的一点”。
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２ ０ １ ３年 ， 联 合 利 华 对 每 个 产 品 类 别 和 业
产生的不利影 响减 少一半 ，并实现农业 原材料 务模 块做 了深 入的 回顾 ，并确定 了一 些能帮 助
１ ０ ０ ％的可持续采购 。 公 司 更 快 推 动 可 持 续 增 长 并 清 除 发 展 阻 碍 的 斤
式 ，在促进业 务增长 ，提升产 品竞争力和增 强 推 动 工 作 场 所 的 公 平 公 正 ；为女 性 提 供 更 多 机
品 牌 差 异 化 方 面都 显 示 出 了 积极 作 用 。 会 ； 以 及 建 立 更 具 包 容 性 的 企 业 。 联 合 利 华 希
望 通 过 这 三 项 新 承 诺 实 现 变革 ，并 支 持 实现 公
ｊ 王 － Ｉ 程 手 机 序 上 ， 下 记 载 录 下 “ 小 自 行 己 动 每 天 大 的 不 小 同 行 ” 应 动 用 并
－ －
联 合 利 华 北亚 区 副 总 裁 曾 锡 文 以 中 国 市 场 为 例 做 了 进 一 步 诠 释 ， 目 前 中 国 是 联 合 利 华 全 球
全价值链 管理
２ ０ １ ３年 ，联 合 利 华 总 部 进 ‘ 步 明 确 了全 球 愿景 ： “ 实 现 业 务 增 长 一 倍 的 同 时 ，减 少 对 环
观察
Ｏｂ ｓ ｅ ｒ ｖ ａｔ ｉ ｏｎ
ｊ ｌ ＣＳ 、 － 、 － Ｒ Ｉ ＼
括小农 户、小规 模分销商和年轻 创业者 。
基 于可 持续 行动计 划与 业务的 紧密结 合 ，联合 利华 关 注 从原 材料 采购到 工厂生 产再到 消费 者使用 整个价值
链上各个环 节对 于环 境的影响 。
这 一 判 断 已经 在 联 合 利 华 过 去 三 年 的 发 展
利 华 正式 推 出的 “ 小 行动 大 不 同 ”平 台 。联 合 中得 到 了 印 证 。 利 华 希 望 借 此 在 消 费 者 与 可 持 续 发 展 之 间建 立 以 “ 进 步 变 革 ” 为 主 题 词 的 可 持 续 行
采 购 的 源 头 ，而 现 在 ，我 们 的 行 动 向下 延 展工 厂 实 现 了 非 危 险 峻
消费者 ，真正实现 了全价值链管理” 。联合利华 弃 物 零 填 埋 ； 至 ２ ０ １ ３年 年 底 ， 实 现 ｒ ４ ８ ％ 农
进步与变革
司 的 总 体 目标 ， 即 到 ２ ０ ２ ０年 ， 随 着 、 ＿ Ｉ ， 务 的 增
“ 可 持 续增 长 已 经成 为 商 业竞 争 优 势。 ” 长 ，在 供 应 链 体 系 中 改 善 数 百 万 人 的 生 计 ，包
６ ４ 加１ ４ 年 第 ｏ ６ 期总 第 １ ２ ９ 朗
通 过 在 工 厂 实 施 生 态 措 施 节约 了 ３ ． ５ 亿 欧 元 的
２ ０ １ ０年联合利华在全球范围内发布可持续 开支 ，旗 下几 个融人 可持续 发展理 念的品牌包
行 动 计 划 ， 围绕 “ 如 何 在 发 展 公 司 业 务 的 同 时 括 多芬 、 卫宝 、Ｄｏ ｍｅ ｓ ｔ ｏ ｓ 和 净 水 宝 在 这 三 年 的 减 少 对 环 境 的 不 利 影 响 ，并 为 社 会 做 出 更 多 积 平 均 增 长 都 达 到 了 两 位 数 ，在 中 国 ， 多芬 ２ ０ １ ３ 极贡 献” ， 设 定 并 提 出 了 一 系 列 具 体 目标 ： 在 年 的 门店 销 售 额 更较 ２ ０ １ ２年 月均 增 长 ２ ５ ％。
第 六 大 市 场 ，到 ２ ０ ２ ０年 预 期 销 售 达 ５ ０ ０亿 元 ，
参 与 日常 任 务 如 “ 节水 ” 、“ 步行 ” ，
累积得分，即 “ 微力” ，就有机会参加联 合利华 有望跻身前 三 ，可持续 模式对促进 业 务增长将
组 织 的各 种 公 益 活 动 ，譬 如 去 内 蒙 古 植 树 、帮 起 到 积 极 作 用 。 助 西 部 贫 困 学 校修 建操 场 。这 是 ５月 １ ３日联 合
数 字 营 销 与 电子 商 务 负 责 人 ，北 亚 区 副 总 裁 刘 业 原 材 料 可 持 续 采 购 ，并 帮 助 ５ ７万 小 农 户 提
盛雪提到的这种 “ 全价值链管理” ，正 是 这 家 全 高 了 生 活 水 平 。联 合 利 华 的 收 获 也 是 丰 厚 的 ：
球 目化巨头的可持续发展具有行动力的秘籍。
起 更 真 切 的 连 结 。 而 这 一 平 台 也 被 视 为 联 合 利 动 计 划 三 周 年 报 告 显 示 ， 自 ２ ０ ０ ８年 以 来 ，
华可持续行动计划三周年的重要成果 。“ 在以往 ， 联 合 利 华 在 生 产 过 程 中 单 位 产 品 的 温 室 气 体
我 们 的 可 持 续 行 动 向 上 延 伸 至 供 应 商 、原 材 料 排 放 量 、 取 水 量 和 废 弃 物 量 分 别 降 低 了 ３ ２ ％、
ｅ Ｓ Ｒ １ 观 Ｏ ｂ 察 ｓ ｅ ｒ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
联合利华 的 “ 全价值链 ’ ’ 行动
Ｕｎｉ ｌ ｅ ｖ ｅ ｒ Ｄｅ ｅ ｐ ｅ ｎｉ ｎ ｇ ｉ ｔ ｓ Ｖａ ｌ ｕ ｅ Ｃｈ ａ ｉ ｎ Ａｃ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｐｌ ａ ｎ
文Ｉ 本刊记者 杜娟
经 过 ３年 的 实 践 ， 联 合 利 华 认 为 ， 已 经 动 。 在 今 年 的 可 持 续 行 动 报 告 中 ， 可 以 看 到 在 形 成 符 合 其 自 身 业 务 发 展 特 征 的 可 持 续 商 业 模 “ 改 善 生 计 ”这 一 目标 下 昕 作 的 三 项 新 的 承 诺 ：