联想ERP经验介绍(王晓岩)
联想ERP实施
➢联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。
这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？4、信息化带来真正的市场化联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
➢联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。
联想ERP打通管理流水线
联想ERP打通管理流水线（一）迫在眉睫的ERP“IT就是管理”———联想新大厦三楼至今挂着一行标语。
“横幅已经拉了几个月了，后来连续开了几个一样的会都是讲ERP的，说是不用拆了，就一直挂着呗。
”联想一位保洁员的话着实让记者吃了一惊。
5月份，科技部、中宣部、全国科协等单位发起举办在联想开了一个“中关村会议”，中心议题是“企业信息化”，联想集团副总裁王晓岩在会上介绍了联想的e道路，主要谈联想借助IT进行管理改造工程的经验，王副总总结了两个非常重要的观点：首先，企业信息化的发展历程与企业的业务发展需求及IT技术发展阶段有关；其次，在推动企业信息化建设的过程中，最困难的不是技术和资金问题，而是观念和管理思想的变革。
在外界看来，在企业信息化建设领域，联想开始以“过来人”的身份被推上前台，其中一个重要的前提是———联想已成功应用了国内最大的ERP系统。
小孩接裤腿十年前，联想开始信息化建设，标志性的进展体现在三个阶段：1991～1992年：财务电算化阶段；1992～1998年：财务管理与业务管理系统不断优化阶段；1999年至今：系统集成阶段（财务管理与业务运作一体化）。
在第一阶段，当时的联想管理上面临的主要问题是手工记账量太大、财务统计和查询不灵活，而且容易出错，联想于是实行财务电算化，使原来的手工账本变为电子账本。
然而，随着联想业务的迅速增长，企业前端销售操作的问题开始凸现，具体表现在两个方面：一，手工开具销售小票速度太慢，经常是客户排长队等着开票；二，销售人员开票书写不规范，因为型号写错而发错货物的情况时有发生。
1992年，联想开始开发自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，开始使用机器打印代替手工开票。
“但是这个时候，销售、库存、财务系统都是分开的，高峰期间，销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部。
”联想集团公司供应链管理部副总经理杨京海接受《21世纪经济报道》记者采访时说。
如此一来，直接的结果是，财务部门不得不加班加点长期“挑灯夜战”进行手工录入，不仅工作效率低，而且重复劳动使出错率居高不下。
升华管理举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络
升华管理举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络升华管理举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络---- 几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP，ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。
正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台，为其后来的战略转型奠定了基础。
管理需求无法拼接----IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元。
然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。
联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。
从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件，没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。
”----联想公司目前的业务分为三大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。
从1992年开始联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。
在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。
1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRP Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。
MIS案例作业：联想ERP案例
树立宏伟发展目标：迚入世界500强
实行“一把手工程” 强化培训 形成联想特色的ERP项目管理方法
誓师劢员大会：所有的职工参加大 会，由柳传志做劢员报告
2012春MPACC
伙伴选择-提高成功几率
实际情况
公司正面临强大的业务 绊营方面的压力，无法 投入大量人力进行大规 模的开収
解决办法
质买成熟的ERP产品 由 软 件 供 应 厂 商 （SAP）、咨询顾问
组织不信息技 术的双向影响
信息技术
2012春MPACC
目录
组织战略、战略规划和信息技术基本关系 案例背景介绉 战略规划和信息技术 组织战略和信息技术
2012春MPACC
联想ERP案例
联想集团：一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际 化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑亊业部所组成。公司成立二1984年。从 1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量 升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
组织如何达到目标
组织战略规划（BSP）
理解关键的组织目标
2012春MPACC
信息技术不战略规划的关系
随着现代管理理论和实践的发展，人们对信息技术的认 识更加深刻，从技术层面上升到戓术层面。信息技术不信息 系统自身在组织中已经占据了重要的戓略性地位，对信息技 术、信息系统和信息资源的有效开发、应用不管理已成为组 织的一项戓略性仸务。从这种意义上来说，可以认为信息系 统戓略已经渗透到组织戓略之中。
"以人为本"的竞争机制
把组织看做是一个社会系统 以“供应链管理"为核心 ERP基亍
MRPⅡ，又超越了MRPⅡ
联想集团ERP项目成功实施经验与教训（共五篇）
联想集团ERP项目成功实施经验与教训（共五篇）第一篇：联想集团ERP项目成功实施经验与教训联想集团ERP项目成功实施经验与教训联想集团ERP项目成功实施1.联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP 项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2.联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3.成功实施ERP给联想带来什么?联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。
（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
（3）第三，企业运作成本降低。
联想erp成功之后的感想
联想ERP成功后的回忆从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络，仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业，但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品地分销；三是以服务为主，包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始，联想就开发了自己地系统，当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展，老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块，用联想人地话说叫做“接裤腿”，联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、Ⅱ）.文档收集自网络，仅用于个人学习年，联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况，因此对于系统地需求越来越高.同年，联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”.为此，他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络，仅用于个人学习在这一时期，国内已经悄然掀起了地热潮，但对于实施地难度和费用国内看法不一，争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了，对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多地公司所认同，他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络，仅用于个人学习在最初地系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力，无法投入大量人力进行大规模地开发，因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统地先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展，公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络，仅用于个人学习经过调研论证，联想公司认为，地产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地，为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间，联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络，仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择，特别是选择地系统，对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题，我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施不能保证地成功，也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中，联想已经总结出管理地三要素，建立了自己地企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想，能否与有机结合，建立一套科学地管理方法，这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够地，必须与国际企业去比，参与国际竞争.”文档收集自网络，仅用于个人学习二、联想实施年月日，联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络，仅用于个人学习联想刚开始上时，大家都认为这只是一个软件系统，把当作一个项目来做，项目组地人也是以联想技术部门地人为主导，业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程地设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进.文档收集自网络，仅用于个人学习联想从年月开始实施，投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难，年月，联想毅然重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队，由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责.文档收集自网络，仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程，在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后地流程在系统中实现，实现流程电子化.文档收集自网络，仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心，克服很多困难.郭为曾这样说过：“联想集团地领导决心是很大地，但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整，需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候，实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做，再逐步优化，也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络，仅用于个人学习年月日，联想正式上线，与原系统并行运行.年月日，新系统独立运行.据统计，系统正常运营后，联想为客户地平均交货时间从天缩短到天，应收账周转天数从天降到天，订单人均日处理量从件增加到件，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由小时缩减到小时，结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人，财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络，仅用于个人学习三、经验．必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手地责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络，仅用于个人学习．业务部门主导联想回忆起来认为，把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分，但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要，不是也不可能是项目推进地主导力量.因此，业务部门应成为项目推进地主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与.．培训、培训、再培训文档收集自网络，仅用于个人学习在系统实施之前，联想对培训地理解是，部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了.其实不然，大型信息系统首先要理解它地思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统地语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络，仅用于个人学习．“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了，横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验，有效地项目管理和激励方法，是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习．“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述：三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习．梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到，业务流程重组是对管理基础地变革，是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络，仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念地理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革，并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络，仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况，王晓岩认为，企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为不是一个部门或几个部门地事，而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时，往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络，仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要地是把握方向，要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上地转变.另外，企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以，企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题，指出一些工作上地误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义.文档收集自网络，仅用于个人学习录音机和照相机地故事：有些中小企业在上项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险.王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语地，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样，其实只是企业地一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮，只是用先进地模式套用旧地流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机，企业要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络，仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中，找到自身地问题所在，不同规模地企业需要不同地软件，没有需要地企业无须为了赶时髦上，而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地，而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地，一定要改掉“陋习”，比如不规范地操作流程；但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络，仅用于个人学习好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题，国际咨询公司地长处是方法论和知识库，这就像一个好地教练，但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟.文档收集自网络，仅用于个人学习中医与西医：有人问道，地成功多大程度上取决于技术？联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，不是技术问题，是管理地问题.技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理地. 文档收集自网络，仅用于个人学习案例讨论要求：分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；分小组课外讨论；课内分小组讨论；课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想ERP案例讨论
案例5：联想的ERP之路1999年的冬夜寒风凛冽。
但这并不能阻止“的哥”们为生计拼命奔波劳作的热情。
每当夜色蔼蔼、深夜来临的时候，中关村科学院南路10号一个灯火通明的大厦前的广场上就排满了各式各样的出租车，“的哥”们有的守候在车内，有的几个人蹲在一边抽着烟，嘀嘀咕咕地说话。
这里显然不是夜总会，“的哥”们都很清楚。
但是，这里的人通常很晚才会拖着疲惫的身躯回家，时间长了，这里在“的哥”圈中也是闻名遐迩，他们都知道这里可以扒着活。
不过，他们注意到，从这里走出来的姑娘、小伙常常面容憔悴，哈欠连天，像刚抽了大烟一样。
他们就忍不住问：“你们在干什么？”“我们是联想公司的，我们在做ERP！”，“的哥”丈二和尚摸不着头脑，也就没有再往下细问。
谁知道是干什么的！一、毛巾里拧水如今，不知道ERP就落伍了，虽然很多人并不知道它的本意是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想，这种思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
人们完全可以相信ERP对于许多企业来说只是一个时髦的概念，但是，如果这样看联想，那么联想心都要碎了——因为联想对ERP倾注的“感情”实在太多太多。
引进ERP这一先进的管理思想对于联想并非空穴来风。
成立于1984年，以20万元、11个人起家的联想集团，在1997年步入了迅猛发展的高速增长期。
联想的一份报告说，从1994年到1998年，联想的销售额年均增长率达到43％，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。
联想集团常务副总裁李勤说，公司“惊人的效益”是在管理严重滞后的情况下取得的，联想的优异业绩更多的是来自于“毛巾里拧水”的运作管理而非系统的信息化管理能力。
当时，联想每个月的结账日是25号。
其时，联想不仅有北京、深圳、香港分部，还有海外机构，因为信息系统不集成，这个账合起来很困难，最短也要20天左右，一般要30～35天。
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告2005MBA一班四组组长：倪瑞利组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP 项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面：1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。
联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。
2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。
为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。
3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
(ERPMRP管理)联想实施ERP项目的艰辛
案例6：联想实施ERP项目的艰辛1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
在此，谨以本文献给那些在ERP项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和SAP 顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。
一、柳传志的决策1.老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
联想集团ERP经验谈
联想集团ERP经验谈：论方法，方法论10月13日，第四届高交会高新技术论坛“未来信息技术”主题会场。
曾承办召开过全国企业信息化工作现场会的联想集团，再次从自身企业信息化建设及近年IT服务业务拓展的情况，与现场众多企业代表、听众分享信息技术应用如何缔造企业核心竞争力的经验。
联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩谈及联想做ERP项目的经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节。
这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。
就目前企业上ERP项目总体上成功率比较低的情况，王晓岩认为，企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。
而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。
这两点决定了企业在实施ERP项目时，往往要过关键的“三道坎”。
首先企业“一把手”要重视。
信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。
一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。
另外，企业一把手的关键决策也至关重要。
其次要打通企业整体业务流程。
第三是相关数据的标准化。
王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期的、持续的过程。
迄今联想的信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化的过程中。
所以，企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。
由于亲身牵头主持了联想ERP项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上ERP”显然有着自己独特的体会。
她用日常生活中的小故事解释人们关心的企业信息化建设面临的典型问题，指出一些工作上的误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义。
联想背后的手——绩效管理的力量(转)
联想背后的手——绩效管理的力量（转）Tag：绩效联想完善岗位责任制大学主修精密仪器专业的王晓岩喜欢用数字和图表来讲解复杂的事情。
关于联想绩效管理的精髓，王晓岩常用一个公式和几个图表概括。
这个公式就是：收入=P×Q×G。
其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
图表之一则是P值的二元一次函数图像，另一个是考核结果与收入级别的二维表。
在1996年之前，收入模式的公式还没有产生。
1994年之前，联想的个人工资决定是根据市场的大概价值定一个数。
1994年，联想引入岗位体系确定工资级别。
此时，销售、市场等部门经理的收入与业绩挂钩，而其他部门不确定地有业绩奖励。
销售人员也有相应的销售提成。
到1995年的时候，联想发现，这种激励体系短期内有效，但是对公司的长期发展不利。
1996年5月，微机事业部总经理室召开会议，会议认为以前只是为了给员工定工资的所谓的岗位责任制需要完善了，因为这种岗位责任制只有责任，没有权利，不仅不利于对个人的考核，而且对企业的基础管理也是一种制约。
在会议上，岗位责任制被确定为要有五个方面的必备内容，这包括岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。
1996年6月1日，微机事业部凡是管人的经理和主管都被集中起来进行了两天的封闭培训，在这两天的培训中，微机事业部所有岗位都有了清晰的描述，岗位责任被界定，考核的标准得以确立，权利内容明晰，待遇水平一目了然。
在此基础上，为了使事业部短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡，个人收入分配公式诞生，每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外，公司、部门的业绩考核结果也影响着收入的多少。
这个公式便是“收入= P×Q×G”。
强制正态分布在绩效管理的工具中，强制正态分布法是比较常用的方法之一。
这种方法是指把受考核的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中。
联想管理浅谈管理三要素(王晓岩)
12
联想电脑公司
建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力
总经理F：
认为作为干部就应该指挥别人把事情干好 ，遇到自己没经验的事也不愿深入实践，对 下属遇到困难时提不出有建设性的意见。 这样的人不但作不好指挥官，而且久而久 之，还会丧失在下属眼中的威信。
13
联想电脑公司
建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力
40
联想电脑公司
建好班子是事业发展的首要条件 如何防止宗派产生
选好第一把手是关键 良好的沟通机制和透明的工作氛围 批评与自我批评机制 及早发现并制止
41
联想电脑公司
柳总谈到
管理三要素中首要的是建班子，没有一个
意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、 带队伍都做不出来。……三个管理要素是有机 联系的，是活的、变化中的东西，联想集团的 管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奥妙， 也力求总结出规律性的东西。……把从具体条 件下摸索到的体会逐渐总结为通用的规律，然 后在新的具体条件下去考查实践这些规律的正 确性并加以修改，使其逐步准确。
总经理A：
年轻有为，在公司历史上也做出过贡献，但 当公司决定把更重的担子交给他，而这个担 子也需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟 路的工作，或在工作过程中要忍住来自各方 面的压力，他开始犹豫，最后决定还是选择 一种相对保险，又可以保证生活安逸的工作 。我们认为他缺乏极强的上进心。
8
联想电脑公司
建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力
公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸
坦荡只唯真；
廉洁自律：没有特权，起表率作用；
谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属
自知之明，礼仪友朋；
23
联想ERP经验介绍
•财务管理 •变得简单了！
•法人1
•法人2
•法人3
•业务1 •业务2 •业务3 •业务2 •业务1
•给企业的组织结构调整-•带来了方便、 •避免了混乱、 •减少了工作量
•两个典型举例：
•1、联想电脑公司与神州数码拆分：
•
4月启动，两周完成业务拆分
•
财务帐拆分利用周末时间完成
•2、01财年初台式电脑事业部拆分为
•业务运作管理
•可以实时了解业务运作过程的每个细节---•客户需求的产品是否在运输途中？ •库存量目前是否可以满足？ •其他地域/工厂/代理商的库存是否可以满足？ •生产线上的在制品是否有客户需要的产品？ •短缺的材料是否已经进行了采购？ •已经采购的原材料何时能够运达？
•业务运作管理
联想ERP经验介绍
联想ERP经验介绍
•联想为什么实施ERP
•联想信息化历程
1996年
面临的问题:
如何安排生产计划？ 采购计划依据什么制订？
联想举措:
！尝试建立-生产计划系统
联想ERP经验介绍
•联想为什么实施ERP
•联想信息化历程
1995-1997年
面临的问题:
内部推行事业部管理体制,并对 事业部利润进行考核
联想ERP经验介绍
•联想为什么实施ERP
1991年
•联想信息化历程
面临的问题:
手工记帐量大、统计和查询不灵 活，且容易出错。
联想举措:
！试行财务电算化-变成了电子帐 本！
联想ERP经验介绍
•联想为什么实施ERP
1992-1993年
•联想信息化历程
面临的问题:
手工开具销售小票速度太慢,客户排 长队等待； 销售人员开票书写不规范，发错货物 的情况经常出现；
成功的ERP与ERP的陷阱
成功的ERP与ERP的陷阱本章重点：●从理论到现实●成功的ERP●ERP的陷阱●与时俱进的ERP●ERP系统选型基本思路●实用附件七：ERP项目选型计划●实用附件八：ERP项目选型指引●实用附件九：企业信息化选型表格●实用附件十：ERP项目合同范本●实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表■信息化现状这家港资企业早在投资建厂初期便开始对生产信息化进行投资，先后开发了物料管理系统、资材管理系统、产品报价系统、海关报关管理系统、办公用品采购系统、设备及工具采购系统。
目前都在发挥作用，并且成为信息化方面的基础。
物料管理系统：该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。
系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。
具有封闭的管理能力。
但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。
这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。
另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。
比如编制原材料、资材的采购计划需要近一周的时间，每一个月按日本客户的要求进行两次调整。
而根据迅速变化的市场特点，日本客户提出的管理目标是每周进行一次出货计划及采购计划的变更。
由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，准确的物料在库状况最快也有一天的时差，在每个月安排编制物料采购计划时，都需要特别安排时间来检查数据，也是目前感觉到特别需要提升的地方。
资材管理系统：该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder, 能够管理到资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。
因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。
联想ERP成功后的回忆
联想ERP成功后的回忆以下是关于联想ERP成功后的回忆，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP 项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层·领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
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国 旅 快 捷 公 司
北 大 附 中 公 司
赢 时 通 公 司
金 山 软 件 公 司
科 惠 线 路 板 公 司
人 力 资 源 系 统 财 务 系 统
联想ERP实施带来的效果
面临新的业务模式
•按业务：六大业务群组，各业务群组下分为若干事业部； •按地域：分为一个总部、四个分部、六大区域；
消费IT
联想集团
1476
150
100
50
30 25
0 1999 2000
联想为什么实施ERP
组织结构多元化
联想集团
北京
香港
其它地区
子公司 电脑制造
主板业务
系统集成
代理分销
事业部 台式电脑
笔记本电脑
……..
惠普
佳能
….. .
联想为什么实施ERP
对管理模式的巨大挑战
财务管理与业务运作管理 面临巨大挑战
财务核算不堪重负
财务管理与业务运作脱节
业务运作:产供销信息不通畅
联想为什么实施ERP
对管理模式的巨大挑战
财务核算不堪重负 --月结时间严重滞后:
联想结帐日为每月25日 北京每月初8-10日完成结帐 香港每月初7-8日完成结帐 其余地区法人5日结帐 集团总体报表要次月22日才能得到 结帐时间15天,报表时间将近30天 月结需投入几十人,平均每人加班10天
法人间的投资关系改变 增加法人 集团内增加业务
变得简单了！
法人1
法人2
法人3
业务1
业务2
业务3
业务2
业务1
给企业的组织结构调整-带来了方便、 避免了混乱、 减少了工作量
两个典型举例： 1、联想电脑公司与神州数码拆分： 4月启动，两周完成业务拆分 财务帐拆分利用周末时间完成 2、01财年初台式电脑事业部拆分为 商用与消费两个业务 业务拆分准备：1个月 系统拆分：月结后12小时
销售与库存信息系统之间不连接,销售小 票开出时,不了解库房是否有货,经常出现客户 交了钱拿着提货小票而提不到货的情况。
ห้องสมุดไป่ตู้
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
联想信息化历程 --是以财务为核心的信息化建设历程
联想的信息化建设以财务信息系统为起 点,91年购买基于FOXBASE平台的财务电算化 系统.随着业务不断发展,逐步自行开发和完 善;后改为FOXPRO平台,并不断扩充使用范围.
联想ERP实施带来的效果
业务运作管理
业务运作管理
定单1…N
库存量/库存地 运输资源/周期
订单确认 采购计划
ERP
采购资源/周期
生产能力/周期
生产计划 配送计划
联想ERP实施带来的效果
业务运作管理
业务运作管理
可以实时了解业务运作过程的每个细节----
•客户需求的产品是否在运输途中？
•库存量目前是否可以满足？ •其他地域/工厂/代理商的库存是否可以满足？ •生产线上的在制品是否有客户需要的产品？ •短缺的材料是否已经进行了采购？
入库时
物料进行编码、 设置库存存放地 信息
生产时
创建生产BOM， 并输入与生产相关 的信息
销售时
录入定价信息与 分销模式信息
采购时
录入采购员/采购 部门等物料的采 购信息
财务核算时
录入产品属性（产品/材料）、内 部报表中的分组方式、科目等信 息
高度统一！
创建物料主数据在业务开始的前端， 所有业务所需要的信息都体现在一个记录上！
96年,联想又购买了独立于财务系统的生
产计划（MRPII）系统.
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
1991年
面临的问题:
手工记帐量大、统计和查询不灵 活，且容易出错。
联想举措:
！试行财务电算化-变成了电子帐 本！
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
1992-1993年 面临的问题:
手工开具销售小票速度太慢,客户排 长队等待； 销售人员开票书写不规范，发错货物 的情况经常出现；
联想举措:
！销售小票电子化,机器打印。
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
1992-1994年
面临的问题:
销售量上来了,销售小票\库存单据 用麻袋送到财务,财务加班加点手工录入,重 复劳动使出错率高，工作效率低。
联想举措:
！完善销售小票系统、开发库存系统， 使销售/库存数据能够定时传入财务系统， 财务只需要核对即可。
联想实施ERP经验介绍
联想集团有限公司 高级副总裁 CIO 王晓岩 二零零一年 七月二日
介绍提纲
• 联想为什么实施ERP • 联想ERP实施带来的效果 • 联想ERP实施的过程 • 联想ERP实施的体会与认识
介绍提纲
• 联想为什么实施ERP • 联想ERP实施带来的效果 • 联想ERP实施的过程 • 联想ERP实施的体会与认识
•已经采购的原材料何时能够运达？
联想ERP实施带来的效果
集成性与实时性
业务流程与管理监控流程的运作达到统一
客户下单 销售定单
以资金流与业务流的统一为例
库存检查 生产
应收帐款 应付帐款 存货资金
配送/运输 采购定单 入库
销售发货
发票
在途资金
供应商
在途
客户
联想ERP实施带来的效果
集成性与实时性
集团内业务与财务的数据达到统一
联想ERP实施带来的效果
集成性与实时性
信息系统的优化和不断拓展达到统一
实施后--
联想的电子商务
建 设 方 向
CRM SCM PDM
ERP
WEB网站
OA（邮件+内部主页） 基础网络设施（LAN或WAN）
联想ERP实施带来的效果
面临新的业务模式
联想集团
消费IT 企业IT IT服务
业务发展部
手持设备
信息运营
投资公司
业务发展部
客 户 关 系 系 统 产 品 系 统 供 应 系 统
消 费 电 脑 事 业 部
数 字 家 庭 事 业 部
商 用 台 式 电 脑 事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 1 备 事 1 业 部 事 业 部 FOR
系 统 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
1995年
面临的问题:
计算机行业材料价格降的快,大量积压库存的 市价已远远低于帐面价值,虚增了公司的存货价值; 大量的欠款销售，三角债关系复杂，使呆帐, 坏帐的风险也加大了！
联想举措:
！财务信息系统自动对积压产品提取削价准备 金,对客户欠款提取坏帐准备金,从财务管理角度， 提前规避了风险。
财务报告
财务报表
财务分析预算
联想ERP实施带来的效果
财务管理
财务管理-核算
核算业务
应收 一 体 几个动作 欠款销售 产生应收 客户汇款 到款 核销 化 连续完成
应付
供应商发货 货在途中 货到质检 入库记帐 付款
各种状态 实时监控
存货
除正常库存商品外,还能实时查询,计算在途存货,在线 存货,供应商寄存,客户寄售等各种状态的存货明细帐
联想为什么实施ERP
联想信息化历程
1998年 面临的问题:
对外的财务信息与内部责任会计两 个系统分别核算,同一个数据录入两次,出具 的两套报表核对量大，易出错。
联想举措:
！两个系统合二为一,同一数据一次录 入,同时出具满足不同需求的内外部报表。
联想为什么实施ERP
总结（一）
以财务核算为核心、集销售、库存等多 功能的信息系统是随着公司业务发展一步步 不断修改和完善起来的,它在一定的业务时 期为公司业务的发展起到了强有力的支撑。
IT
IT
掌 上 设 备 事 业 部
无 线 通 讯 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
QDI 事 业 部
软 件 事 业 部
海 外 业 务 拓 展 部
企 划 系 统
区 域 发 展 部
香 港 分 部
深 圳 分 部
上 海 分 部
惠 阳 分 部
东西华华西 欧美。 北北北中南 洲洲。 区区区区区 区区。
。 新 。 东 。 方 学 校
从一定意义上讲，摆脱了财务人员以记帐、核算为主的基础层面的操作， 提高了核算的精准度，使财务人员更多地关注于财务管理
联想ERP实施带来的效果
财务管理
财务管理-结算
结算业务
出纳/审核
日常手工处理 的凭证量大
出纳： 日常费用实行了网上报销 系统
网上报销 银行对帐
手工对帐，手 工出报表 每天跑银行， 大量接触现金 很少关注核算， 对核算系统生 疏 对费用审核的 条款，人为控 制因素大
联想为什么实施ERP
总结（二）
但随着业务高速的增长,联想规模的扩
大,由于FOXPRO的开发平台和系统本身的限制, 它已经到了可以支撑的极限(一张库存记帐凭 证需要运行4个小时).
联想为什么实施ERP
总结（三）
而业务运作与财务系统的脱节(如财
务系统与生产计划系统)和业务运作系统
内部的脱节(如销售与库存系统)更是不能
联想为什么实施ERP
业务高速增长,原有的管理
信息系统已经成为公司发展的瓶
颈!
联想为什么实施ERP
单位：千台
3000
业务的高速增长
单位：亿元
284 300
2500
95-97年业务高速发展 !
203 176