企业并购认识上的四大误区
公司并购应当注意哪些问题
公司并购应当注意哪些问题
公司并购过程中需要注意的四个问题，包括信息错误、经营不善、他方攻击和保证条款错误，这也是为了保证投资和收益的安全，同时降低其伴随的风险。
信息错误是在我国实施兼并的一个较大的陷阱，由于如今信息的取得是十分复杂和困难的，就算千方百计得到了信息，里面也有惊人的错误，甚至有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在，况且，卖方在兼并前不讲实话是常有的事。
因此，信息的收集和分析是十分必要的，在这方面费用千万不要吝啬。
而经营不善的状况则包括不能像管理原来的企业那样管理新的兼并后企业，另外还有由于没有足够的现金开展随后的计划，因为总有意想不到的开销，尤其是外资兼并时不仅仅是要了解中国对手，还要了解已经或将要进入该市场的外国对手，以及国际经济形势变化对原先经营计划的冲击。
买方所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和，因此不了解具体情况的经营者是不可能获得兼并成功的。
在兼并之后，要在重要岗位设置管理人才，建立有效制度，进行管理重组，精简机构，增强科研实力以符合知识经济的要求，如果不是现金宽裕，那么就在兼并方法的选择上注意采用现金流量少的方式。
与此同时，还要注意兼并方之外的其他方面，因为一般来说兼并后企业相比原来有钱，而原先不出现的债权人和职工一看到好不容易来了个有钱的主，自然不肯放过了，在政府方面，由于情况的变化，会有不同程度的干扰，因此，在这种情况下与当地政府的合作好坏是成功兼并的关键。
除此之外，在兼并合同中的保证条款是十分重要的，并且保证条款也是买卖双方从法律上界定被购企业资产的主要内容，因此需要特别注意。
企业并购存在的问题(一)
企业并购存在的问题(一)企业并购存在的问题1. 价值冲突•不同企业文化•目标和战略不一致•价值观差异企业并购往往涉及到多个公司的合并，这些公司往往拥有不同的企业文化、目标和战略，甚至价值观也存在差异。
这些差异可能导致冲突，使合并变得复杂和困难。
2. 整合难度•业务整合•组织结构整合•员工整合并购后，需要对不同企业的业务进行整合，包括产品线的整合、业务流程的整合等。
同时，还需要合并不同企业的组织结构，使其能够有效运转。
此外，员工的整合也是一个重要的挑战，包括文化融合、岗位调整等。
3. 人才流失•不稳定的组织环境•缺乏发展机会•岗位冲突并购可能会导致组织环境的不稳定，造成员工的不安全感，从而引发人才流失的问题。
此外，合并后的新组织中，可能存在岗位冲突，使得一些员工的发展机会受限，进而选择离开。
4. 资源浪费•重复投资•重复运营•产能过剩通过并购进行资源整合可以提高效率和降低成本，但如果并购后出现了重复投资、重复运营以及产能过剩等问题，将导致资源的浪费，损害企业的盈利能力。
5. 管理困境•管理层冲突•决策困难•绩效评估问题并购后，管理层之间可能会出现冲突，导致决策的困难，进而影响企业的发展。
此外，由于并购后的新组织结构，可能会存在绩效评估问题，难以对各个部门或团队进行有效的评估。
6. 市场反应•客户流失•品牌价值下降•竞争反击并购可能导致一些客户流失，尤其是并购双方的产品或服务存在重叠。
此外，如果并购后的品牌形象受到损害，品牌价值可能会下降。
同时，竞争对手也可能会采取反击措施，导致市场地位的下滑。
综上所述，企业并购存在诸多问题，包括价值冲突、整合难度、人才流失、资源浪费、管理困境和市场反应等。
在实施并购时，需要充分考虑这些问题，并制定相应的应对策略，以确保并购的顺利进行。
走出企业并购认识上的误区
所 谓 规 模 经 济 是 指 随 着投 Ａ 的 增 加 ， 单 位 产 品 平均 成 本 下 降 的现 象。 业 要实 企 现 规 模 经 济 有 两 条 途 径 ： 是 通过 追 加 固 一 定 资 产 投 资 即内 部 扩张 来实 现 ， 是 主要 二 通 过 横 向 并购 来 实 现 。由于进 行 内部 扩张 的投 人 大 ， 对许 多企 业 来 说 存 在 一 定 的难 度 ，而 进 并 购不 仅 可 以 实 现 低 成 本 扩 张 ， 且 可 使 企 业 的规 模 迅 速 成 倍 地扩 而 大 ． 而 成 为许 多企 业 追 求 规 模 经 济 的重 因 要 手 段 。 的确 ， 进 并 购可 以 使 企 业 实现
认 识 上 的这 些 误 区 ， 使 政 府 部 门 和 企 业
正 确 地 认 识 并 购 作 用的 有 限 性 和 影 响 并 购 成 功 的 因 素 ， 根 据 企 业的 实 际 情 况 确 并 定 是否 进 行 并 购 ， 及 如何 促 成 并 购 达 到
预 期 的 目的 。
成 本 下 降
横 向 并 购 这 种 低 成 本 扩 张 只 表 示 企 业 花 费 较 少 量 的 投 资 而 扩 大 了 企 业 的产 品 生产 规 模 ， 一般 并 不 产 生 降低 单位 产 品 平 均 成 本 的 条 件 。这 是 因为 ． 购双 方 都 并 处 于 不 同的 地 理 位 置 ， 行 横 向 并购 后 一 进 般 不可 能 将 原 来 两 个 企 业 的 生 产 工 艺 过 程 台 二 为 一 （ 里提 请 注 意 ， 模经 济 是 这 规 指 某 一 种 产 品的 规 模 经 济 ） ．即 工厂 和 车 间 还 是 原 来 的 工 厂和 车 间 ， 设备 和 工艺 原 实 践表 明 ，企 业 并购 在许 多 企 业 的 发展 中发 挥 了非 常 重 要 的作 用 ， 实 现 企 是
企业并购整合时常见问题一览
企业并购整合时常见问题一览在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业发展壮大、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着一系列的问题和挑战。
以下是企业并购整合时常见的一些问题：一、战略规划不清晰企业并购整合的首要问题往往是战略规划的不清晰。
在进行并购之前，如果没有明确的战略目标和规划，很容易导致并购决策的盲目性。
例如，有些企业仅仅是为了追求规模的扩大而进行并购，却没有考虑到并购后的整合难度以及是否与自身的核心业务和长期发展战略相契合。
这样的并购往往难以实现预期的协同效应，甚至可能成为企业的负担。
二、文化冲突不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
当两个企业合并时，文化冲突可能会成为一个严重的问题。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家强调纪律和层级制度的企业合并后，员工可能会在工作理念和方法上产生分歧，导致内部矛盾和工作效率低下。
文化的融合需要时间和耐心，如果处理不当，可能会导致人才流失和团队凝聚力的下降。
三、人力资源整合难题人力资源的整合是企业并购整合中的关键环节。
常见的问题包括关键人才的流失、员工的安置和激励机制的调整等。
在并购过程中，由于不确定性和变革带来的压力，一些关键岗位的人才可能会选择离开，这对企业的运营和发展会造成不利影响。
此外，如何合理安置被并购企业的员工，以及建立公平有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，也是需要解决的重要问题。
四、财务风险并购整合涉及大量的资金投入和财务安排，如果财务规划不合理，可能会带来财务风险。
例如，过高的并购价格可能导致企业负债增加，影响企业的财务状况和偿债能力。
同时，对被并购企业的财务状况评估不准确，可能会隐藏一些潜在的债务和风险，给企业带来经济损失。
五、业务整合不畅并购后的业务整合是实现协同效应的关键。
但在实际操作中，可能会出现业务流程不兼容、产品线重叠、市场定位不清晰等问题。
例如，两个企业的生产流程和质量标准不同，整合后可能会出现生产混乱和产品质量下降的情况。
企业并购合同常见误区
企业并购合同常见误区在当今的商业世界中，企业并购已成为企业扩张和发展的重要手段。
然而，在并购过程中，并购合同的签订至关重要，稍有不慎就可能陷入误区，给企业带来巨大的损失。
下面我们就来探讨一下企业并购合同中常见的误区。
误区一：对目标企业的尽职调查不充分在签订并购合同之前，对目标企业进行全面、深入的尽职调查是至关重要的。
然而，很多企业在这一环节往往不够充分，导致对目标企业的财务状况、法律风险、知识产权、税务问题等了解不足。
例如，没有发现目标企业存在大量的隐形债务，或者目标企业的核心知识产权存在侵权纠纷。
这些未被发现的问题在并购完成后可能会突然爆发，给并购方带来沉重的财务负担和法律风险。
因此，在尽职调查阶段，并购方应组建专业的团队，包括财务、法律、税务、技术等方面的专家，对目标企业进行全方位的审查，确保对其真实情况有清晰的了解。
误区二：合同条款过于笼统有些并购合同的条款过于笼统，缺乏明确、具体的约定。
比如，在关于资产转让的条款中，没有详细列出转让的资产范围、资产的质量标准和价值评估方法。
这可能导致在交割时出现争议，双方对于哪些资产应该转让、资产的价值如何确定等问题产生分歧。
又比如，在关于员工安置的条款中，如果只是简单地规定“按照法律法规处理”，而没有具体说明员工的薪酬、福利、工龄等如何处理，可能会引发员工的不满和劳动纠纷。
为避免这种情况，合同条款应尽可能详细、具体，对各项重要事项都要有明确的约定，避免模糊不清的表述。
误区三：忽视交易结构的设计交易结构的设计直接影响到并购的成本、风险和税务负担。
然而，一些企业在签订并购合同时，没有充分考虑交易结构的合理性。
例如，选择了不恰当的支付方式，如全部采用现金支付，导致企业资金链紧张；或者没有合理利用税务优惠政策，导致并购过程中产生过高的税务成本。
在设计交易结构时，企业应综合考虑自身的财务状况、税务政策、风险承受能力等因素，选择最优的交易方式和支付结构。
误区四：未充分考虑整合风险并购不仅仅是交易的完成，更重要的是后续的整合。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
我国上市公司并购重组的三大误区
控 制 和调 整 。为调 整企业 并 购行 为 ，我 国应 制 定 《 并 购 法 》和 《 垄断 法》 。其 二 ，促进 并 购行 为 ，提 高 反 资本 集 中。政 府应 通过 制定 法 律 、法规 。通 过一 定 的 手 段 来 促 进 企 业 的 资 本 集 中 ，例 如 可 通 过 优 惠 贷 款 、
用 了 “ 女 先 嫁 靓 女 后 嫁 ” 的 方 法 ，把 兼 并 对 象 局 限 丑
业 资 产 的正常 组合 需要 ，而是 出于短 期 的经 济 利益 或
是 出 于 非 经 济 的 需 要 ， 违 反 了 经 济 发 展 规 律 。 为 了促 进 企 业 间 的 兼 并 重 组 ，国 家 和 地 方 出 台 了 一 系 列 信 贷 和 税 收 优 惠 政 策 ， 一 些 上 市 公 司 为 了 获 取 这 些 优 惠 才 进 行 重 组 ， 他 们 明 确 表 示 ， 没 有 优 惠 政 策 就 不 会 重 组 。 还 有 一 些 公 司 为 了 达 到 配 股 资 格 或 是 为 了 避 免 堕 入 亏损 行列 ，以并 购重 组来 解 决燃 眉之 急 ，达 到获取
就 我 国 上 市 公 司 而 言 ，常 见 做 法 是 ：采 用 集 团 公 司 向 其 上 市 公 司 注 入 优 质 资 产 。 一 般 情 况 下 ，集 团 公 司在 购买 了上 市公 司 的控股 权 后 ，向上 市公 司 注入优 质 资 产 ，换 出上 市 公 司 的 劣 质 资 产 。 优 质 资 产 的 注 入 不 仅 增 强 了 企 业 的 获 利 能 力 ， 而 且 带 入 相 应 的 一 块 利
虚 假 利 润 目的 。
于 效 益 差 、 亏 损 严 重 、甚 至 濒 临 破 产 的 企 业 ，使 优 势
企业并购中被并购企业面临的并购陷阱
企业并购中被并购企业面临的并购陷阱a物业公司被b公司并购，双方按照协定的价格签订股权转让协议，被并购方的原始股东需要注意哪些事项？作为被并购企业的原始股东需要从以下几方面关注投资协议的内容：1、如果标的公司认缴的注册资本金比较大，需要将注册资本金减至原始股东可承受的范围，考虑到未来认缴的实收资本需要全额到资，减资行为可减小原始股东的资金压力。
2、因现在许多公司存在社保未缴足的情况，投资方若约定未缴纳的社保费用从支付的对价中扣除，则需要约定社保的缴费基数。
3、投资方若要求企业所得税的税率按照25%计算，该笔税款从账面利润中扣除，需要确认是标的公司的企业所得税是否可享受小型微利企业政策。
4、投资方设定业绩对赌条款，若约定每年的业绩需达到承诺条件，不足部分，原始股东需补足差额。
原始股东可提出，按照三年累计业绩作为对赌条件，三年累计未达到，再行补足差额部分。
5、若投资方收购标的公司51%股权，收购方要求质押原始股东的股权，原始股东需确认股权质押的条件。
6、在股权转让过渡期，对于股权转让款，投资方要求设立共管账户以保证双方资金安全，原始股东需确认共管账户的设立条件。
7、若投资方收购标的公司51%股权，股东会决议对于标的公司增减注册资本金、合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算事项、制定和修改公司章程等重大事项，需约定由代表三分之二（2/3）以上表决权的股东通过。
8、并购后的董事会设立，原始股东需确认董事席位，若董事席位较少，则对于增加或者减少注册资本、合并、分立、变更公司形式、解散的方案等重大事项，须经全体董事同意方为有效。
9、若投资方收购标的公司51%股权，原始股东持有标的公司剩余49%的股权，原始股东需约定退出机制。
如第三方拟收购目标公司51%及以上的股权，且对企业估值不低于基准估值的【150】%，则原始股东有权要求目标公司其他股东、其他股东亦有义务按照相同的条款和条件出售其持有的目标公司全部或相应比例的股权，如果部分股东不同意该出售，则该等股东应以不低于该第三方的价格和条款购买原始股东拟出售的目标公司股权。
企业并购重组的这些坑，你看看你踩了几个？
企业并购重组的这些坑，你看看你踩了几个？企业并购由来已久，从1895年开始到往常，世界共阅历了5次大的并购浪潮。
随着经济全球化进程的展开和中国参与WTO以及国企革新的深化，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等一系列改造活动。
我国政府已大幅度放宽了对企业并购的限制，国内也掀起了并购热潮。
企业并购已成为企业扩展范围、增强实力、进步效率的重要伎俩。
但纵观我国企业的并购史，真正成功地并购还不到10％。
那么，企业并购为何败多胜少呢?（一）这看似互惠的政策却存在着很大的弊端：1、常常使这些企业永远都“长不大”。
由于政府的这种扶持政策不利于市场的公平竞争，不利于这些特殊企业走向市场，自觉、有认识地展开企业的才干。
2、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企业并购，很可能违犯市场经济规律。
这种人为地规则消费要素的流向，不利于资源的优化配置。
且这种企业在并购后常常对并购后的整合没有积极性，也不利于并购的价值创造和企业生长。
3、一些优势企业由于服从政府的命令而兼并了一些优势企业，必需花费大量的财力和资源去救济目的企业这条“坏鱼”，结果招致经济滑坡，以致被拖垮。
（二）并购企业与目的企业的信息不对称所带来的风险由于并购双方的信息不对称，不少企业收购的目的公司资产质量较差，长期以来沉淀了不少的不良资产，还存在大量的负债，收购时收购方对潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。
此类情况大量存在于中国资本市场上针对业绩差的上市公司的“买壳上市”的收购中。
不充分的信息披露招致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况中止较为准确的评价，同时严重的信息不对称构成收购方在买卖前对收购后的重组构成不恰当的预期，结果招致并购的失败。
（三）并购企业在并购决策上过多的倾向于财务性并购而非战略性并购财务性并购是以价值转移为目的，追逐的是短期财务目的，特别是现金目的，并不打算长期运营这个企业，因而无意将被并购企业的资源、技术和消费流程等整合为自己的一部分。
公司并购中目标公司的致命陷阱
公司并购中目标公司的致命陷阱企业并购是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的利益。
在实施并购过程中，尤其在选定目标企业后，决定实施并购时，要特别当心目标企业存在的不为人知晓的“陷阱”，如资产所有权真实性，或有负债等。
如果对这些“陷阱”不仔细调查认真辨认，一旦深陷其中，可能给并购方企业造成巨大损失，背上沉重的债务负担，影响企业并购的正常发展。
目标公司的常见“陷阱”有法律陷阱、财务陷阱、政策陷阱、该组陷阱和职工安置陷阱。
一、法律陷阱。
所谓法律陷阱是指被并购方有意或无意对有可能妨碍并购活动或可能损害被并购方利益的有关法律事项进行隐瞒或虚假陈述。
主要有：（一）章程中的反并购条款。
这种法律陷阱主要出现在对上市公司的并购中。
上市公司的控制方或管理层为了预防公司被收购，经常在章程中规定有关反收购条款，如董事轮换（董事每次只能更换部分，如三分之一，这样就限制了新的股东进入后对董事会的影响权），投票权限制（新的董事在进入董事会后一段时间后才有投票权），管理层更换条款（公司的高级管理人员在任期内解聘时，可以获得大额赔偿，增加了并购方改组管理层的成本）。
（二）产权瑕疵。
表现在：1、产权不完整，如国有企业的划拨用地在转入股份公司时需要补交地价款。
2、产权转让障碍。
已经设置了担保或抵押，国家有关转让限制，如三资企业或“三来一补”中未完税设备。
3、特许权的转让障碍等。
（三）并购主体不完备。
根据我国的有关法律，并购行为的主要当事人应该为并购方和被并购方（或其股东），但在实际操作中，很多企业特别是国有企业的主管部门繁多，经常出现并购谈判已经基本完成时，被并购方又以不能做主而全盘推翻的情况。
（四）权利和义务无法延续。
目前，许多并购完成后（特别是采取承担债权债务的并购方式），按照规定，被并购方的法人地位被取消，这样一来，并购合同的一方就消亡了，并购协议所规定的被并购方的权利和义务延续就成为一个重要问题。
（五）兼并行为的审批和核准。
企业的并购行为，一般在经过双方的股东大会批准后就可以实施，但很多国有企业的并购还需要通过职工代表大会、上级主管部门和国有资产管理部门的同意。
浅析企业并购中存在的问题及对策
浅析企业并购中存在的问题及对策引言企业并购是现代经济中常见的一种经营策略。
通过合并、收购或兼并等方式，企业可以获得更大的规模和资源，提高市场竞争力。
然而，企业并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就企业并购中存在的问题进行分析，并提出相关对策。
问题一：文化差异在企业并购过程中，文化差异是一个常见且重要的问题。
不同企业之间的价值观、管理风格、沟通方式等方面存在差异，如果不加以妥善处理，可能导致员工离职、业务混乱等问题。
对策：在并购前进行充分的文化审查和尽可能的沟通与了解。
在并购完成后，建立文化整合团队，制定合理的沟通和协作机制，积极推动文化融合。
问题二：人才流失企业并购可能引起人才的流失。
对于被收购的企业，员工可能感到不安、不满和不确定性，进而选择离职。
而对于收购方企业，员工可能感到不满意新合作对象的文化、管理方式等，也可能选择离职。
对策：在并购前制定人才留住计划，包括提供激励制度、职业发展机会等，以增加员工的归属感和忠诚度。
并且，在并购完成后进行全面的人力资源整合和培训，以提高员工的适应能力和满意度。
问题三：业务整合业务整合是企业并购中一个重要的环节。
不同企业的业务模式、流程、系统等方面存在差异，如何将其整合起来，形成有利于企业发展的新模式，是一个关键问题。
对策：在并购前制定详细的业务整合方案，明确目标、时间表和责任。
在并购完成后，积极推进各业务部门的互动和合作，及时解决遇到的问题，确保整合的顺利进行。
问题四：财务风险企业并购可能带来一定的财务风险。
并购需要支付大量的资金，如何筹措充足的资金，并确保并购后的企业能够正常运营和偿还债务，是一个挑战。
对策：在并购过程中，进行充分的财务尽职调查，评估被收购企业的财务状况和风险。
制定合理的资金筹措方案，并确保合并后的企业能够稳定运营和偿还债务。
结论企业并购是企业发展的一种重要方式，但也存在一系列问题和挑战。
处理好文化差异、人才流失、业务整合和财务风险等问题，是确保并购成功的关键。
企业并购实用及误区
企业并购企业并购的财务协同效应：企业兼并发生后，通过将收购企业的低资金成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益提高。
通过并购实现合理避税；利用税法中亏损递延条款来合理避税；企业可以少付资本收益税；预期效应的巨大刺激效应。
①善意收购：指合并双方高层之间通过友好协商决定两者之间合并的诸项事宜，合并方能提供较好的条件，愿出公道价格，合并后又不致大量裁员。
②混合并购：指处于不同产业领域、产品属于不同市场，且与其产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业间进行的并购。
③ABS：资产支持证券（也叫资产担保证券或资产支撑证券，）由银行、信用卡公司或者其他信用提供者的贷款协议或者应收帐款作为担保基础发行的债券或票据；它与抵押有所不同。
⑥焦土战术：是除掉企业中最有价值、最具并购吸引力（如专利，商标，关键人物，某项业务或某子公司）的部分，将其出售，目标公司便失去了并购吸引力。
⑦横向并购：又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，生产或经营同类或相似产品的企业之间发生的并购行为。
⑧创业板市场：又称二板市场、小股盘市场、自动报价系统、可供选择的投资市场及高科技板等，指以扶持中小型高新技术企业发展为使命的新型市场。
⑩包销：是指出口人与国外经销商达成协议，在一定时间内，把指定商品在指定地区的独家经营权授于该经销商．经销商则承诺不经营其他来源的同类或可替代的商品。
1.风险投资的高收益性（P128）（1）投资对象是一些潜在市场规模大、高风险、高成长、高收益的新创事业或投资项目。
（2）由于风险投资家的资金对小企业非常重要，故他们也能获得较多的股份。
（3）风险投资家丰富的管理经验弥补了一些创业家管理经验的不足，保证了企业能迅速取得成功。
（4）风险投资家会通过企业上市的方式，从成功的投资中退出，从而获得高利益2. 杠杆收购的特征（P107）（1）应用杠杆收购的公司，融资结构体系有点像倒过来的金字塔；（2）杠杆收购有高负债、高风险、高收益的特点；（3）杠杆收购具有很强的投机性；（4）杠杆收购依赖于投资银行的参与。
并购业务中几个错误观点
7、并购业务中几个错误观点？a、认为并购成功后就会产生1+1>2的效果。
企业在并购中期及后期可能面临各种问题：企业文化的冲突、经营方式的差异、人才技术的流失等都会影响并购后的效果。
b、认为多元化就可抢占更多市场。
不要盲目为了多元化去并购，算算有没有利润，惨例如“巨人”；看准时机，该出手时要出手，但不该出手再便宜也不要出手。
c、大肆并购，越大越强。
不要盲目求大，算算并购成本，调查一下并购的企业“有技术吗”、“有市场份额吗”。
考虑一下边际效益，多想想规模与成本，规模与效率，规模与风险，规模与力量，规模与竞争力的关系。
d、企业并购成功就当做是彻底成功。
仅仅并购成功还离真正的成功有段距离，如何将其整合成有竞争力的企业，避免出现四分五裂的战略，最终实现利润大幅增长才是决定成败的关键。
8、公司上市后购并业务方向未来在那里？从业务单纯的发展角度而言，企业有多元化和专业化之分，与之伴随的购并动机也就分为多元化目的与整合策略性目的两大类。
企业购并策略因业务和经营策略分为中心式多元化策略、复合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四种。
一般来说上市企业购并的目的主要有以下几点：1.扩大生产经营规模，降低成本费用通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。
规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。
2.提高市场份额，提升行业战略地位规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。
从而确立企业在行业中的领导地位。
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。
同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。
从而提高企业的整体竞争力。
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。
企业跨国并购决策的失误与教训
企业跨国并购决策的失误与教训跨国并购是企业扩大国际市场和增强国际竞争力的重要途径，是全球企业发展的必经之路。
然而，并购过程中，由于诸如语言、文化、法律制度等存在的差异，企业可能会面临着很多挑战与风险。
在这篇文章中，我将详细论述企业跨国并购决策中存在的失误与教训。
一、过于自信一家企业在本国市场上获得了成功，并不代表它能够在跨国并购中也获得成功。
过于自信是企业跨国并购失败的主要原因之一。
单一国家的经济和文化条件与跨国并购所面临的条件和挑战存在巨大的不同，跨国并购需要建立和维持不同的人际关系、处理复杂的法律问题，因此企业需要充分研究目标市场和文化，充分了解本土的法律和法规，确保经营策略和商业模式的适应性。
否则，企业将陷入故步自封和被动应对市场的困境。
二、主观臆断企业对目标市场的主观臆断与偏见也是跨国并购决策失败的原因之一。
企业极可能会犯一些文化上的错误，这些错误通常源于公司的领导层低估其他国家的消费者或者企业实践和行为的存在性和复杂性，或是企业抱有不正确的文化和道德信念来解释和评价他国行为，不顾及文化冲突。
企业未能意识到或认识到跨文化问题的重要性，值最终导致失败。
三、未能有效计划企业未能进行有效计划也是跨国并购决策失败的原因之一。
计划是跨国并购成功的关键，企业应该考虑跨国并购的不同维度和前提条件，并制定适当的并购计划战略。
企业需要考虑诸如公司情况、文化差异、管制、财务状况和其他地缘政治等因素，并通过风险管理技术和差异管理技术等方式制定适当并购计划。
四、不同文化的管理挑战不同文化之间的管理挑战也是跨国并购失败的主要原因之一，企业需要建立并维持适当的人际关系，并采取更加透明和开放的沟通方式。
企业应当采用多元文化社区的规定、政策和流程，并通过社交媒体、移动通信、在线会议和视频会议等方式来拓展业务，并建立更加全球化和本地化的信息技术流程。
五、财务挑战跨国并购也伴随着财务挑战，包括企业之间的并购成本、预算和投资决策，还有导致了海外投资和其他支出的汇率的波动等等。
浅析我国企业并购行为中的误区
企业并购的认识误区
企业并购的认识误区一个国家的经济实力取决于它的生产能力，确切地讲，取决于它生产财富的能力。
而我国大约有的生产活动是在企业内部进行的不算农业，只有是由个体户完成的。
所以企业的能力决定了我国的经济实力。
我国在解放后三十多年的传统体制下建立了许多国有企业，应该说其中大部分是不错的，这是我国几十年来赖以生存的经济基础。
但是有许多企业在建立的时候已经决定了它是没有经济效益的，它不能生产财富，反而要消耗财富。
因为在计划经济下没有一个正确的价格系统，很难做出一个正确的经济可行性分析，在几个方案比较中无法做出正确的选择。
更何况在政治压倒一切的背景下，只算政治账，不算经济账，企业的建立完全缺乏经济效益的考虑。
结果很可能是把企业建在错误的地方，用错误的原料供应，错误的技术路线，错误的销售市场，总之从一开始就决定了企业是要赔钱的。
等到我国引进了市场制度，价格逐渐调整复位，竞争出现之后，这些企业逐渐陷入了困境。
也有一些企业本来是能够赚钱的，可是因为所有权问题没有解决好，没有一个真正负责的经营班子，经营失策，甚至贪污浪费，好端端把一个能赚钱的企业搞跨了。
拿国际比较来讲，我国企业的经济效益普遍是很低的。
这是我国经济当前面临的重大问题。
不改变企业效益低的问题，我国的经济只能靠扩大投入，拼资源，拼设备，在低水平上竞争维持着。
如何才能提高企业的经济效率？办法是很多的。
其中也许最便捷的办法就是企业并购。
通过并购提升企业的盈利能力，在资本主义国家，近年来也空前活跃。
在我国有那么多的低效率的企业，它更应该成为改造老企业的措施。
为什么企业并购能有效地提升企业的能力？企业并购就是把企业当做商品来买卖。
商品买卖的一般特点是商品在卖方和买方价值的判断不同。
卖方判断的价值较低，而买方判断的价值较高。
在这两个价值之间就是商品成交的价格范围，它肯定能被双方同时所接受。
而商品从卖方转移到了买方，它的价值就提高了。
过去我们把商品的价值看成是它内部的物质所构成的，这样的话，交易不可能使商品的价值提高。
企业并购的认识误区_0
企业并购的认识误区一个国家的经济实力取决于它的生产能力，确切地讲，取决于它生产财富的能力。
而我国大约有的生产活动是在企业内部进行的不算农业，只有是由个体户完成的。
所以企业的能力决定了我国的经济实力。
我国在解放后三十多年的传统体制下建立了许多国有企业，应该说其中大部分是不错的，这是我国几十年来赖以生存的经济基础。
但是有许多企业在建立的时候已经决定了它是没有经济效益的，它不能生产财富，反而要消耗财富。
因为在计划经济下没有一个正确的价格系统，很难做出一个正确的经济可行性分析，在几个方案比较中无法做出正确的选择。
更何况在政治压倒一切的背景下，只算政治账，不算经济账，企业的建立完全缺乏经济效益的考虑。
结果很可能是把企业建在错误的地方，用错误的原料供应，错误的技术路线，错误的销售市场，总之从一开始就决定了企业是要赔钱的。
等到我国引进了市场制度，价格逐渐调整复位，竞争出现之后，这些企业逐渐陷入了困境。
也有一些企业本来是能够赚钱的，可是因为所有权问题没有解决好，没有一个真正负责的经营班子，经营失策，甚至贪污浪费，好端端把一个能赚钱的企业搞跨了。
拿国际比较来讲，我国企业的经济效益普遍是很低的。
这是我国经济当前面临的重大问题。
不改变企业效益低的问题，我国的经济只能靠扩大投入，拼资源，拼设备，在低水平上竞争维持着。
如何才能提高企业的经济效率？办法是很多的。
其中也许最便捷的办法就是企业并购。
通过并购提升企业的盈利能力，在资本主义国家，近年来也空前活跃。
在我国有那么多的低效率的企业，它更应该成为改造老企业的措施。
为什么企业并购能有效地提升企业的能力？企业并购就是把企业当做商品来买卖。
商品买卖的一般特点是商品在卖方和买方价值的判断不同。
卖方判断的价值较低，而买方判断的价值较高。
在这两个价值之间就是商品成交的价格范围，它肯定能被双方同时所接受。
而商品从卖方转移到了买方，它的价值就提高了。
过去我们把商品的价值看成是它内部的物质所构成的，这样的话，交易不可能使商品的价值提高。
新浪潮下,中国企业并购存在的四大问题
新浪潮下，中国企业并购存在的四大问题我国企业并购由于起步晚，市场经济还不完善、对并购研究不科学、政府在部分并购中起主导等因素，以往企业并购中存在的问题浮出水面，包括政府干预、可行性预估不足、资本支持不足、并购整合忽略等问题。
部分并购中，政府存在着拉郎配的角色，影响了企业正常的并购由于我国以公有制经济为主体，国有经济是国民经济发展的重要力量，而国有经济的上级单位为国资委等政府单位。
难免在并购中，政府充当着月老的角色，通过行政指令或干预等不符合市场经济的手段，实现企业间的并购和重组。
山西省的某著名的煤炭企业，主要以生产经营煤炭等相关产业为主，并得到了快速发展。
但由于政府下属的一家曾经风光无限的生产洗衣粉的上市公司出现经营困难，面临倒闭等风险，于是政府通过以拉郎配的形式，将洗衣粉企业纳入到煤炭企业中。
希冀通过煤炭企业的注资、重组实现洗衣粉企业的再度辉煌。
但由于煤炭企业未有相关人才，对于洗衣粉行业不了解，于是除了注资给洗衣粉企业外，其他的业务和管理很少过问。
结果就是洗衣粉企业发展依然举步维艰，而又拖累了煤炭企业的发展。
通过政府的“拉郎配”式结合，行政过多干预很难确保公平公正和公开透明，很难避免暗箱操作，不但不能通过并购解决企业发展问题，扩大企业市场占有率，提高核心竞争力，还有可能给企业带来了沉重的包袱，阻碍企业的健康发展。
在部分并购中，企业对于并购的可行性预估不足，造成被并购企业成为“鸡肋”一个成功的企业并购，必然是经过必然准备的，必须要做好并购前的可行性分析，对并购需要的条件、并购可能采取的方式、并购双方的现状及并购的难度，并购后企业的经济效益和整合效应进行认真调查，仔细分析和论证，并且从管理、财务、企业文化、技术、人力资源等各个方面全盘考虑。
并购的可行性分析对于并购机构的要求较高，并购企业一般都会聘请专业的投资机构指导。
只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。
现实中一些企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定;对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，未能全面、客观、真实的反应并购双方的实际情况，及并购的难度等，从而导致决策失误和并购失败。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
４ ０ ・— ・ ・ —
维普资讯
之不同的生产经营过程具有差异性 ， 由此 使 管理 变 得 更 为 复 杂 ， 因而 管 理 难 度 也 随 之 加 大 。 （ ） 于 企 ４由 业 文 化 的 差 异 或 冲 突 ， 员 工 在 相 当 长 的 时 间 内都 很 难 服 从 于 一 个 统 一 的 意 志 ， 至 产 生 抵 触 情 绪 。特 使 甚 别 是 ， 果 把 一 个 企 业 的文 化 强 加 于 来 自另 一 个 企 业 的员 工 ， 把 一 个 企业 的 一 整 套 管 理 制 度 全 盘 搬 到 如 或 合 并 后 的新 企 业 里 ， 能 会 使 来 自于 另 一 个 企 业 的员 工 产 生 强 烈 的 不 满 ， 产 生 员 工 与 领 导 层 之 间 的 冲 可 并 突 ， 而 造 成 管 理 者 指 挥 不 灵 。而 随 着 管理 难 度 的增 大 ， 理 的 效 率 将 可 能 随 之 降 低 ， 后 使 整 个 企 业 从 管 最
维普资讯
财业
认 识
孙东 川
（ 南理 工 大 学 华 ５ ０４ ） １６ ０
的
蒋 太 才
（ 林工学院 桂
太 误
百
５ １０ ） ４０ ４
内 容提 要
长 期 以来 ， 们 在 对 企 业 并 购 的认 识 上 陷入 了 四 大误 区 ： 购 是 提 高 企 业 经 济 效 益 的 法 人 并
２ 并 购后 企 业 管 理 的 难 度 增 大 ．
企 业 进 行 并 购 后 ， 业 管 理 的 难 度 往 往 会 增 大 ： １ 当进 行 兼 并 或 合 并 后 ， 业 的 规 模 大 幅 度 扩 大 ， 企 （） 企 管理 层 次 和 管理 幅度 随 之 增 加 ， 织 机 构 将 变 得 更 为 复 杂 ， 而 使 管 理 难 度 加 大 。 （ ） 组 从 ２ 由于 纵 向兼 并 或 合 并 使 企 业 的生 产 过 程 拉 长 ， 艺 过 程 变 得 更 为复 杂 ， 果 管 理 者 对 被 并 购 的 生 产 工 艺 又 不 熟 悉 ， 理 工 如 管 难 度 自然 加 大 。 （ ） 合 兼 并 使 企 业 进 入 了一 个 新 的 生 产 领 域 ， 果 管 理 者 对 这 一 生 产 领 域 不 熟 悉 ， ３混 如 加
宝 、 购 是 实现 规 模 经 济 的 最 有 效 途 径 、 购 方 是 最 大 的 受 益 者 、 购 是 挽 救 亏 损 企 业 的 灵 丹 妙 药 。 本 并 并 并
文从 理 论 和 实践 两 个 方 面 ， 面地 剖 析 了这 些误 区 。 全 关键词 企业 并购 误 区 规模经济 强 强联 合 以强 食 弱
购 很 难 产 生 预 期 的经 济 效 益 ， 主 要 原 因是 ： 其
１ 企 业 整 合 到 位 的难 度 大 ．
当一 个 企 业 兼 并 了其 它 企 业 或 与 其 它 企 业 进 行 合 并 后 ， 须 对 组 织 机 构 、 力 资 源 、 产 经 营 过 程 、 必 人 生 企业文化和管理制度进 行整合 ， 以形 成 一 个 新 的 企 业 系 统 ， 产 生 比 并 购 前 更 好 的 效 益 。 但 现 实 中 ， 并 由
实 践 表 明 ， 业 并 购 在 许 多 企 业 的 发 展 中 发 挥 了非 常重 要 的 作 用 。 但 是 ， 于 人 们 对 并 购 理 论 缺 乏 企 由 深 刻 的认 识 ， 别 是 对 并 购 实 践 缺 乏 全 面 而 客 观 的 分 析 ， 特 因而 在 对 企 业 并 购 的 认 识 问题 上 陷 入 了四大 误 区 ， 使 许 多 企 业 盲 目并 购 ， 在 并 购 中遭 受 了 巨大 的 损 失 。 因 此 ， 必 要 澄 清 企 业 并 购 认 识 上 的 这 些 致 并 有
于 并 购 双 方 地 理 位 置 的 不 同 ， 别是 两 个 企 业 在 过 去 漫 长 的 岁 月 里 所形 成 的 企 业 文 化 已根 深 蒂 固 ， 想 特 要 改 变 甚 至 放 弃 原来 的 企 业 文 化 而 接 受 一 种 新 的 企 业 文 化 非 常 困 难 ， 因而 往 往 使 得 两 个 企 业 在 进 行 并 购 后 仍 然 貌 合 神 离 。 而 如 果 整 合 不 到 位 ， 根 本 就 不 进 行 整 合 ， 不 仅 不 能 产 生 ｌ＋ｌ＞２的 效 果 ， 而 还 或 则 反 可 能 会 产 生 ｌ ＜２的效 果 ， ＋ｌ 即总 体 效 果 下 降 ， 因而 并 购 方 的经 济 效 益 也 因 此 而 受 损 。
误 区。
误区一 ： 并购 是 提 高企 业 经 济 效 益 的法 宝
从 理 论 上 来讲 ， 购 可 以 使 企 业 节 约 采 购 费 用 、 售 费 用 、 究 开 发 费 用 、 务 费 用 和 一 定 的 管 理 费 并 销 研 财
用 ； 以使 企 业 实 现 优 势 互 补 或使 各 方 面 的实 力 得 到 进 一 步 加 强 ， 企 业 具 有 更 强 的 产 品 开 发 能 力 、 可 使 生 产 能 力 、 场 开 拓 能力 和 市 场 竞 争 力 ； 合 并 购 还 可 以使 企 业 实 现 多 角 化 经 营 ， 低 经 营 风 险 ， 而 可 以 市 混 降 因 获得 较 好 的 经 济 效 益 。 国 内外 许 多 成 功 的 并 购 实 例 也 表 明 ， 购 使 这 些 企 业 的 经 济 效 益 得 到 了 明 显 的 并 提 高 。 就 拿 国 内的 深 圳 康佳 集 团 股 份有 限 公 司 来 说 ， 公 司从 １９ 该 ９ ３年 开 始 在 本 行 业 内兼 并 了牡 丹 江 电 视 机 厂 等 两 家 企 业 以后 ， 司的 经 济 效 益 明显 提 高 ，９ ６年 的 主 营 业 务 收 入 和 税 后 利 润 比 １９ 公 １９ ９ ４年 分 别 增 长 了 １９ 和 ５ ％ 。但 许 多 人 因此 而 把 并 购 当作 是 提 高 企 业 经 济 效 益 的 法 宝 ， 多 经 济效 益 难 以提 ０％ ３ 许 高 甚 至 有 滑 坡 现 象 的企 业 也 都 把 提 高 经 济 效 益 寄 托 在 并 购 身 上 ， 纷 进 行 并 购 。 但 实 际 上 ， 行 企 业 并 纷 进