问题分析与解决[优质PPT]
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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
问题分析与解决(课堂PPT)
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
17
脑力激荡法：
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
11
团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
17
脑力激荡法：
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
11
团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
《问题的分析与解决》PPT课件
利用紙條由主持人說明狀況要求成員將簽案分別書寫在紙上, 然後收回紙條,從發紙條到收回紙條之過即為名目團體法.此法與 腦力激湯法不同之處,乃在於其比較以自我為中心且在暗中(非公 開)進行,可快速的找到問題且由於可以塊集到多數的問題,比較容 易得到問題的重心.
(c) 面談法 從對此主題最了解之個人或團體收集資料的一種方法,使用此 法之原則在先將題目或部下題放大來談,不然若題目太小受 限太 多,會使得好的意見發展不出來. (d)查檢表法 為一組織及收集事實資料的工具,提供了一有系統的方法來收
．實施可行性
．常識
『防止再發』與『決策障礙』在基本上具有相同的行動起點，但是兩者的目 的過程卻完全不相同． 『決策障礙』是考慮先擇方案的不利後果．來做一個平衡 的選擇，找出風險小的方案．而『防止再發』是要找出一個方案來消彌已經存在 的風險． 防止問題再發,可使用『故障模式效益分析』(FMEA,Failure Mode Effectness Analysis),將問題模式依4W2H予以敘述,再用3WHY填寫原因分析,並用Who do What Do What by When原則將改正的情況詳細敘述,以作為往後問題再產後之參考.使用 『故障模式效益分析』FMEA的例子見圖六.
10 正正正 正正正 正正 正正 正 正 51
合 影響度% 計 28 85 9 7 5 2 25 18 15 10 153 56% 16% 12% 10% 6% 100%
輸入錯誤 客戶倒閉 規格不符 品牌不符 其他因素 總計
6.訂定改善目標 在擬定對策前一定要制訂改善的目標,不然的話,便很難鋻定所擬定之對策是 否適當及有效.在制訂改善目標時,要注意下列兩點: (a)目標不宜一下子訂得太高 (b)制訂之目標應在自身能力範圍所能達到的. 7.擬定對策 對策的擬定可循以下的途徑:
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什么是问题？
问题的定义：问题就是现实与期望之间的差距。
理想状态 (目标状态)
现状 (现实状态)
差距＝问题
3.描述现状的工具—白色思考帽
• 信息、事实和数字
什么是有效的信息？ 我们还应该掌握什么信息? 我们需要如何寻找这些信息?
4.描述期望值的工具
S
Specific 具体的
M
Measurable 可衡量的
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
竞争对手分析 标杆分析
同比分析 环比分析
过往异常分析
客户行为分析 用户行为分析
决策者期望值分析 专家期望值分析
发展趋势分析
时间进度分析 KPI完成率分析
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
在2015年9月31日前 按X%利润或以上标准
销售指标的Y%。
可参考的行动词汇示例
不变中蕴含突 变概率分析
环境变化分析
2.优选顺序时的工具—优选矩阵
《新华字典》注： 重要：具有重大影响或后果的，有很大意义的。 紧急：需要立即行动，不容拖延。 变化：事物产生新的状况。
优选矩阵使用注意事项
序号
问题
重要 1-N
紧急 1-N
变化 1-N
合计
排序
是问题吗？
• 参加完本次培训，回到工作岗位，发现电脑中的一份重要文件丢失 • 你提交的一篇汇报材料中有三个错字 • 客人已经安排住入宾馆，今天晚上吃什么？ • 对不起，路上严重堵车，我肯定会迟到，现在请假，可以吗？ • 领导：我们去三亚住AB宾馆可以吗？ • 客户提供了2个方案，我们选择哪个？
理想状态：
产品从接到代理商订单到代理商收到货物只需要2天，平均成本是3％ 的单元销售价。
问题/差距陈述：
华天设备有限公司将在30天内（截至4月30日前）把产品的发货时间 从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到代理商的订单到代理商接 到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单元销售价。
总结：第一步：界定问题
20%的产品
80%的利润
产品数目/百分比
利润百分比
总结：第二步：要因分析
1 列举要素
2 结构细化
3 内部归因
4 选择重点
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
1. 设计备选方案的管理工具--优选矩阵
上下对应：任何
一个层次上的原因
Ａ
都必须是其下一层
次原因的概括。
A1 A2 A3
0 Ｇ
Ｂ
Ｃ
B1 B2 原因必须属于 同一逻辑范畴。
排序递进：每一组中
的原因都必须按照逻 辑顺序排列。
MECE原则
2.结构细化的呈现工具：鱼骨图
• 写出问题，并画出一条水平线做为鱼的脊柱 • 依次分类，层级递减 • 画出最有可能的原因
数量重于质量
鼓励更多的想法出现，哪怕存在缺欠
鼓励不受约束的意见 所有意见都是可以接受的
力求创造性
激发尽可能数多量大的意见
搭便车
在意见上构建，增加和合并意见
列出所有意见
记录员不得进行任何编辑和解释
酝酿
花些时间思考列出的意见，经常激励新想法
2.结构细化的两种方法
演绎法 中心思想
归纳法 中心思想
2.结构细化的原则
A
Achievable 可实现的
R
Realistic 现实的
T
Time Bound 时间要求的
问题描述案例
当前状况:
第一季度销售进度太慢。
理想状态:
第二季度提高销售进度。
问题/差距陈述:
在第一季度的销售进度的基础上提高销售进度。
问题描述案例
当前状况：
华天设备有限公司到2015年3月31日为止，产品从接到代理商订单到 代理商收到货物均需要14天，平均成本是13％的单元销售价。
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第二步：要因分析
1 列举要素
2 结构细化
3 内部归因
4 选择重点
1. 列举要素的管理工具--头脑风暴
头脑风暴的基本法则
轮流发言
按顺序每个人都要发言，而不是自由发言
2要因分析
系统思维
4落地执行
3确认方案
问题分析与解决的价值
有始有终
四步法整体推进
由繁到简
初学时，觉得步骤繁琐； 熟练后，节约时间
系统思维
组织效率
组织统一行动，减少沟通 成本，提升整体效率
整体致胜
由局部或某个点取胜，进 而做到全面致胜系统致胜
课程目标
发现异常 优选顺序 描述现状 确定目标
过程反馈 总结提升
差异
？ 考核对象差异
指标项目设置
指标积分合理性
3.内部归因：与人相关的归因法则
原因 理由 借口
影响圈与关注圈
关切范围
影响 范围
一个人的关切范围包含所有他或她关切和 担心的事件在内。
一个人的影响范围包括所有他或她可以影 响的事情
4.选择重点的管理工具--帕累托原则
1879年，意大利经济学家维弗雷多·帕雷托(Villefredo Pareto)提出：社会 财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。 渐渐地，这种“关键的少数（vital few）和次要的多数（trivial many）” 的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为Pareto原则 （Pareto Principle）。
鱼骨图案例
业务拓展阶段要求
完成难易程度
指标权重
外部因素影响 业务营销进度不匹配
具有优势业务
权重设置的依据 权重划分
业务拓展时机不对
不具有优势业务 监管要求
业务能力强 业务能力弱 新员工
基本客户维护 新拓展业务
积分的依据 积分的调整性
可调整性
明细指标公 平性的要因
？
老员工
行际间
积分的计量过程及范围
积分配比
问题分析与解决
管理者角色与解决问题
一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作！ 管理者
解决问题的能力
人员管理
事务成果
优秀的管理者，就是永远在条件不充分具备的情 况下，带领团队出色完成任务的人
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
问题分析与解决的步骤
1界定问题