问题分析与解决技巧ppt课件
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问题的分析与解决方法PPT课件
降低客户忠诚度
员工操守,生产率 - ,
6
问题的思考架构
• ISO9001条文8.5_问题改善定义: • 1、显現的 改正 • 2、隐藏的 矫正 组织应采取措施以消除
不符合事项的原因以防止其再发生。矫正 措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适 切的。 • 3、潜在的 预防 组织应決定预防措施以 消除潜在不符合事项的原因以避免其发生 。预防措施对潜在问题之影响应是适切的 。
• 对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制
度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，
稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所
以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各
种会议。
-
34
• 基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据 说话，只强调过去的惯例；
• 只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下 结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延 。
材料硬度不够
料
-
导正装置不良
机
模腔内定位不准
40
第三步：找出问题的根源
-
41
第四步：制定并规划解决方案
序 号
要因
对策
1
包装方 法不对
更改包 装工艺
规定堆 放层次 堆放层 的高度 2 次过高
使用物 料箱
3略
略
目标
措施
责任人
使工艺符 合产品特 性要求
减少产品 变形的外 在因素
略
重新编制 包装工艺
对员工进 行培训
-
25
成功解决问题的各项条件
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短 期对策和长远对策相结合的优点
• • 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施 小组制定出来的对策
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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问题分析与解决PPT模板
14
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
合计
问题1
8
问题2
问题3
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
团队组建与分工
发起人
督导人
组员1 职务 职责分工
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决五步法课件
•
16、业余生活要有意义，不要越轨。* *8/10/2 021
•
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。***21.8.10
谢谢大家
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。2021/ 8/102021/8/10Tuesda y, August 10, 2021
•
10、低头要有勇气，抬头要有低气。2021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/2021 12:58:00 PM
•
11、人总是珍惜为得到。2021/8/102021/8/102021/8/10Aug -2110- Aug-21
•
12、人乱于心，不宽余请。2021/8/102021/8/ 102021/8/10T uesday, August 10, 2021
•
13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。2021/8/102021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/ 2021
五步法的五个步骤
4
思考对策
五步法的五个步骤
5
应对风险
1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避 开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。 2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财 务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。 3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于 风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出 现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法 去解决。
现场问题分析与解决PPT课件
案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
《问题分析7步法》课件
持续改进分析流程
定期审查和更新分析流程，优化分析步骤和方法 。结合实际情况进行调整和完善，以提高问题分 析的效率和准确性。
感谢您的观看
THANKS
详细描述
某制造企业面临生产效率低下的问题 ，通过应用问题分析7步法，对生产 流程进行详细分析，找出瓶颈环节， 并采取有效措施进行改进，最终成功 提高了生产效率。
案例二：解决产品质量问题
总结词
运用问题分析7步法，有效解决产品质量问题，提高客户满意度。
详细描述
某电子产品制造商的产品出现质量问题，通过应用问题分析7步法，对产品进行全面检 测和分析，定位问题所在，并采取针对性措施进行改进，最终提高了产品质量，赢得了
分析问题
深入剖析
对收集到的信息进行深入分析，找出问题的根本原因，为制定解决方案提供依据。
制定解决方案
01
创新思考
02
根据问题分析的结果，制定切实 可行的解决方案，这个过程中需 要充分发挥创新思维和批判性思 考。
实施解决方案
具体行动
将解决方案转化为具体的行动计划， 并确保计划的执行和落实，以达到解 决问题的目的。
评估结果
效果评估
在实施解决方案后，对结果进行评估，检查是否达到了预期 的目标，并对未达到目标的情况进行调整和改进。
总结反馈
经验总结
对整个问题解决过程进行总结，提炼经验教训，为以后的 问题解决提供借鉴和参考。同时，对过程中的不足之处进 行反思和改进，以提高问题解决的能力。
03 问题分析7步法的优势和 局限性
种问题。
这7个步骤包括：明确问题、收 集信息、分析原因、制定解决方 案、评估方案、实施方案和监测
与调整。
问题分析7步法提供了一种结构 化的方法，使人们能够有条不紊 地处理问题，避免遗漏重要信息
定期审查和更新分析流程，优化分析步骤和方法 。结合实际情况进行调整和完善，以提高问题分 析的效率和准确性。
感谢您的观看
THANKS
详细描述
某制造企业面临生产效率低下的问题 ，通过应用问题分析7步法，对生产 流程进行详细分析，找出瓶颈环节， 并采取有效措施进行改进，最终成功 提高了生产效率。
案例二：解决产品质量问题
总结词
运用问题分析7步法，有效解决产品质量问题，提高客户满意度。
详细描述
某电子产品制造商的产品出现质量问题，通过应用问题分析7步法，对产品进行全面检 测和分析，定位问题所在，并采取针对性措施进行改进，最终提高了产品质量，赢得了
分析问题
深入剖析
对收集到的信息进行深入分析，找出问题的根本原因，为制定解决方案提供依据。
制定解决方案
01
创新思考
02
根据问题分析的结果，制定切实 可行的解决方案，这个过程中需 要充分发挥创新思维和批判性思 考。
实施解决方案
具体行动
将解决方案转化为具体的行动计划， 并确保计划的执行和落实，以达到解 决问题的目的。
评估结果
效果评估
在实施解决方案后，对结果进行评估，检查是否达到了预期 的目标，并对未达到目标的情况进行调整和改进。
总结反馈
经验总结
对整个问题解决过程进行总结，提炼经验教训，为以后的 问题解决提供借鉴和参考。同时，对过程中的不足之处进 行反思和改进，以提高问题解决的能力。
03 问题分析7步法的优势和 局限性
种问题。
这7个步骤包括：明确问题、收 集信息、分析原因、制定解决方 案、评估方案、实施方案和监测
与调整。
问题分析7步法提供了一种结构 化的方法，使人们能够有条不紊 地处理问题，避免遗漏重要信息
如何发现问题分析问题解决问题(精品课件)
4>.减少品质的异常
工程
5>.减少赔价请求
6>.标准化
6>.提高品质
7>.提高信赖性
7>.提高品质能力
8>.使管理制度化
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2.成本(Cost)
问题点: 降低成本
活动的重点:
1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价 4>.缩短作业时间 5>.活用时间
活动的结果:
1>.减少工数 2>.减少修正的次数 3>.裁减人员 4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.
•列出工作上问题点
– 日常工作经常发生的问题 – 下工程或顾客经常抱怨的问题 – 上级经常要求的问题
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列出问题点
• 举例
– 品质Q：XX产品不良率高 – 效率D：XX产品产量低 – 成本C：XX工程损耗成本高 – 士气M：XX班出席率低 – 安全S：XX设备伤害件数高
• 列出工作上常发生错误的项目
3
问题改善能力提升的要领
• 提升发现问题的意识 • 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
4
改善活动的目的效果
• (1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 • (2)提高现场士气，培养团队精神 • (3)建立良好的人际关系 • (4)从工作中发掘乐趣、意义 • (5)达到符合人性需要的自主管理 • (6)发挥智能、启发脑力资源 • (7)透过科学性的活动可开阔视野 • (8)品质保证彻底执行
问题点: 提高工作场所的气氛
活动的重点:
1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行 QC 5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化品质意识
问题分析与解决8大方法与工具(21P PPT)
方法一：WHY－WHY分析法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
P-6
四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
P-18
四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
P-17
评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
P-6
四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
P-18
四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
P-17
评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
生产问题分析与解决方案PPT(62张)
不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业 过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。 最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求 退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。 产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客 户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户 心中树立的高大企业形象。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
现场问题发现与解决技巧PPT课件
总结词
预防措施、体系完善
详细描述
针对品质异常问题，制定预防措施，加强品质控制和检测 。完善品质管理体系，加强员工培训和意识教育。同时， 对问题解决过程进行总结和反思，持续改进品质管理流程 。
06 总结与展望
问题解决技巧的总结
技巧1
技巧2
明确问题定义和范围：在解决问题之前， 首先要明确问题的定义和范围，确保对问 题的理解准确无误。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
数据分析法是通过收集设备运行数据、流程执行数据和人员绩效数据等，运用统计分析、趋势分析等 方法，发现数据背后的规律、异常和问题。数据分析法可以帮助我们更加科学、客观地发现问题，为 现场改进提供有力支持。
03 问题解决的流程与技巧
明确问题
总结词
清晰、准确
详细描述
明确问题是指在解决问题之前，需要对问题进行清晰、准确的描述。这需要深 入理解问题的背景、现象和影响，以确保后续的分析和解决方案能够准确针对 问题。
05 问题解决案例分享
案例一：设备故障问题解决
总结词
快速响应、技术分析
详细描述
在设备出现故障时，团队成员迅速响应，进行初步检查， 确定故障范围。技术分析人员进一步分析故障原因，提出 解决方案，并快速实施，确保设备尽快恢复正常运行。
总结词
团队协作、有效沟通
详细描述
团队成员紧密协作，明确分工，各司其职。同时，保持有 效沟通，及时反馈进展情况，确保问题解决的效率和质量 。
02 现场问题发现的方法与技 巧
观察法
总结词
通过细致观察设备、流程和人员操作来发现问题。
详细描述
观察法是一种常用的现场问题发现方法，通过仔细观察设备运行状况、流程执行 过程以及人员操作行为，可以及时发现异常、错误或不规范之处。在观察过程中 ，要保持客观、全面和细致，并记录好观察结果，以便后续分析处理。
预防措施、体系完善
详细描述
针对品质异常问题，制定预防措施，加强品质控制和检测 。完善品质管理体系，加强员工培训和意识教育。同时， 对问题解决过程进行总结和反思，持续改进品质管理流程 。
06 总结与展望
问题解决技巧的总结
技巧1
技巧2
明确问题定义和范围：在解决问题之前， 首先要明确问题的定义和范围，确保对问 题的理解准确无误。
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感谢您的观看
数据分析法是通过收集设备运行数据、流程执行数据和人员绩效数据等，运用统计分析、趋势分析等 方法，发现数据背后的规律、异常和问题。数据分析法可以帮助我们更加科学、客观地发现问题，为 现场改进提供有力支持。
03 问题解决的流程与技巧
明确问题
总结词
清晰、准确
详细描述
明确问题是指在解决问题之前，需要对问题进行清晰、准确的描述。这需要深 入理解问题的背景、现象和影响，以确保后续的分析和解决方案能够准确针对 问题。
05 问题解决案例分享
案例一：设备故障问题解决
总结词
快速响应、技术分析
详细描述
在设备出现故障时，团队成员迅速响应，进行初步检查， 确定故障范围。技术分析人员进一步分析故障原因，提出 解决方案，并快速实施，确保设备尽快恢复正常运行。
总结词
团队协作、有效沟通
详细描述
团队成员紧密协作，明确分工，各司其职。同时，保持有 效沟通，及时反馈进展情况，确保问题解决的效率和质量 。
02 现场问题发现的方法与技 巧
观察法
总结词
通过细致观察设备、流程和人员操作来发现问题。
详细描述
观察法是一种常用的现场问题发现方法，通过仔细观察设备运行状况、流程执行 过程以及人员操作行为，可以及时发现异常、错误或不规范之处。在观察过程中 ，要保持客观、全面和细致，并记录好观察结果，以便后续分析处理。
《问题分析与解决》课件
定期对预防措施进行检查，确保其有效性，并根据实际情况 进行必要的调整和改进。
06 问题解决案例分享
案例一：产品缺陷问题解决
总结词
快速响应，团队协作，技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题，成立专项 小组，通过技术分析确定问题原因， 制定改进措施，快速进行产品迭代， 确保产品质量。
案例二：生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图， 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程，包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题，从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法，用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题（ What、Why、Who、When、Where、 How），可以深入探究问题的本质，并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段，需要明确问题的核心和关键要素，包括问题的性质、范围和 影响等，以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究，找出问题的根本原因，为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验，验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果，制定相应的解决问题的方案，为后
06 问题解决案例分享
案例一：产品缺陷问题解决
总结词
快速响应，团队协作，技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题，成立专项 小组，通过技术分析确定问题原因， 制定改进措施，快速进行产品迭代， 确保产品质量。
案例二：生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图， 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程，包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题，从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法，用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题（ What、Why、Who、When、Where、 How），可以深入探究问题的本质，并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段，需要明确问题的核心和关键要素，包括问题的性质、范围和 影响等，以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究，找出问题的根本原因，为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验，验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果，制定相应的解决问题的方案，为后
《问题分析与解决》学习课件
“快速”制定决策
目的：
我需要作什么样的决定？ 做这样的决定要达到什么目的？
“快速”制定决策
标准：
要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？
“快速”制定决策
备选方案：
我有哪些可选择的方案？ 哪个备选方案更符合标准？
找出选择
备选方案 # 1 决策标准 备选方案 # 2
“快速”制定决策
风险：
有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？
• 刘百功老师的训练特色：尊重平等、互动高效、精辟点评！ • 刘百功老师的训练效果：启迪感悟、擅修行为、力求结果！
思 维
• 提高你的思维质量 • 使你的分析更加准确透明 • 改善沟通和团队合作 • 更主动——对事情更加具有驾驭力 • 有效地使用客观信息、事实和数据 • 提高持续改进工作的速度和有效性
情景分析流程
笼统的问题 细化并明确问题 进行排序 决定分析起点
行动方案
•
•
（谁有问题？/流程专家）
•
•
•
•
总结
●明 确 四 种 偏 差 的 类 型 ●区 分 解 决 问 题 的 不 同 方 法 ●理 解 比 较 分 析 法 的 基 本 逻 辑 ●运 用 “快 速” 比 较 分 析 技 巧 ，
• 明确问题和机会并对其排序，从 而确定处理问题的最佳方法
• 将比较分析法广泛地运用于工作 中各种问题的分析和改进
• 通过评估关键性的目标和风险来 提高决策和方案的效果
• 通过对改进方案、计划和项目积 极主动地分析，预防问题的发生， 增加投资的机会
●明确大的、全局性的问题 ●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题 ●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上
领导者之剑
麦肯锡问题分析与解决技巧
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
4
事”，工具有环境预测，多个脚本……
• 选出最适合的解决策略，并采取行动。
5
从发现问题到想出解决策略
问题本质
问题的本质是期望与现状的落差
问题的三种类型
• 问题类型可以为课题设定找到方向 • 根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型
• 所谓"情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。 • 实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的
观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定 性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
• 时间可能改变解决行动的效果。
• 发现问题，先分类：பைடு நூலகம்是恢复原状型、防范潜在型，还是追
1
求理想型？
• 将问题转化成具体课题：问题不等于课题，哪里不同？
2 • 如何用由上而下法、SCQA分析法…..逼近核心，锁定课题？
• 找出解决课题的替代方案：千万不能只有一个方案，但如何
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
想”，前者是目的，后者是手段。
如何决定优先级
• 随着问题的范围大小不同，同一个问
题也可能包含多种类型。
• 哪个问题先解决？决定优先级。
发现问题
• SCQA分析，贴近本质的课题最重要；选出最重要的疑问作为课题
掌握问题的本质，制定替代方案
• 错误的解决策略，反而让问题恶化 • 正确设定课题，多想几种替代方案 • 解决方案只选一个，但不能只想一种 • 解决问题的第一步：明确说出本质课题 • 课题的设定，决定了解答的范围 • 课题设定太表面，无法解决问题本质 • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同
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13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
14
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的 批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相 互沟通交流的情形下产生。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
8
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
4
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
5
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
案 例
9
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
12 O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
11
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
OOO
O
O
3
问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
问题 解决型
4
原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
2
一、问题的成长与发生
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的 问题讨论。
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
CL
拉图
课题达成型
SWOT
10
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
治標 6
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
14
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的 批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相 互沟通交流的情形下产生。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
8
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
4
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
5
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
案 例
9
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
12 O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
11
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
OOO
O
O
3
问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
问题 解决型
4
原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
2
一、问题的成长与发生
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的 问题讨论。
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
CL
拉图
课题达成型
SWOT
10
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
治標 6
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型