建设复合型项目经理队伍

建设复合型项目经理队伍

施工企业的结构调整、转型升级，对项目经理队伍提出了新的要求：必须是靠得住的职业经理人，必须是业务精湛的卓越工程师，必须是精打细算的商人，必须是善合作的帅才。

当前，面对改革创新的时代要求，面对建筑业低增长、微利润的市场常态，推进结构调整、加快产业升级已经成为众多施工企业逆境突围的必由之路，企业施工领域多元化、工程项目高端化、市场竞争国际化的趋势越来越明显，众多大型施工企业加快从单一的工程承包商向综合投资运营商转变，越来越多的工程产品逐步演变为建筑施工技能和商业运营智慧高度融合的产物。这必然对工程项目的主要管理者项目经理的素质和能力提出了更高要求。因此，如何打造一支适应工商结合型工程项目需求，传承工程师文化基因、具备现代商人智慧的复合型项目经理队伍，成为施工企业战略转型中面临的重要课题。

企业战略转型对项目经理队伍提出的新要求

工程项目是构成施工企业的基本单元，是企业实施管控的前沿阵地、创造效益的根本源泉、锻造品牌的重要窗口。项目经理作为工程项目的指挥员，既是企业形象的代言人又是企业战略的执行者，既是工程利润的创造者又是后续市场的开拓者多种角色、多重责任系于一身的项目经理，必须是兼具多种能力和素质的复合型人才。

必须是靠得住的职业经理人。做事先做人，要做一名职业经理人必先有过硬的职业素养与职业精神。项目经理必须符合三个靠得住的标准：一是职业操守上靠得住，工程建设关乎国计民生，这就要求项目经理坚决遵守国家法律法规和行业技术准则，牢记社会责任、恪守职业道德，确保工程质量可靠、安全放心，绝不能干豆腐渣工程;二是在忠诚企业上靠得住，工程项目一般远离总部，这就要求项目经理勤勉敬业、爱企如家，坚决维护企业利益，绝不能富了和尚、穷了庙;三是在廉洁自律上靠得住，当前工程建设领域腐败易发高发，项目经理掌握重大利益分配权，这就要求项目经理自觉抵制各种诱惑，规范运用手中的权力，绝不

能沦为利益输送的工具。

必须是业务精湛的卓越工程师。干好工程是项目经理的看家本领。当前工程项目日益大型化、高端化，涉及环节多、科技创新依赖性强，特别是大型总承包项目，如笔者曾从事的港珠澳大桥沉管隧道项目，涉及规划设计、技术研发、专业设备开发建造、生产计划安排、海事气象等多个系统。作为项目经理必须具备一流的项目策划能力、深厚的技术功底、超强的协调能力、丰富的施工经验，惟其如此才能把握技术研发和施工组织中的难点，统筹不同作业单元形成流畅的工序衔接，并能够充分预判风险、坚决果断地处置突发问题，推动重大项目有序进展、高效履约。

必须是精打细算的商人。项目经理要做精明的买卖人。当前基建市场竞争惨烈、成本上涨，加之业主结算回款周期长、工程变更、有效工期短等因素影响，项目履约风险高、利润水平低。这就要求项目经理具有较强的成本控制能力，善于经济分析、成本核算和签证索赔，做到干前有预算、干中有核算、干完有决算，确保成本全过程受控。同时，施工企业作为投资商的角色转变，对项目经理的营销模式、商务谈判、资本运作、风险控制能力提出了更高要求。作为项目经理，要熟悉商战规则，强化商人思维，善于利用商业模式创新赚取利润。特别是在参与海外工程中，项目经理的知识结构还要与国际接轨，具备深刻的全球化思维、基本的外语水平，熟练掌握国际工程承包的技术标准和贸易准则。

必须是善合作的帅才。合作催生合力。工程项目是多个群体共同努力的结果，而项目经理正是各个群体沟通的桥梁和纽带。作为项目经理要与上级单位、设计、业主、监理善合作，具备沟通公关和对上争取能力，为项目推进营造良好的外部环境;要与团队成员、分包单位、供货商善合作，善于运用领导艺术、用人机制营造团队文化，进而以优秀的团队文化、最佳的资源组合实现优势互补，把不同群体形成利益共同体、命运共同体，推动团队目标的实现。

当前项目经理队伍建设中存在的突出问题

项目经理队伍总量不足、质量不高。表现在：一是项目经理建造师持证率不高。一方面部分项目经理虽然有丰富的施工经验，但年龄大、学历低、常年忙于一线、知识结构老化，考证通过率不高。另一方面部分年轻技术骨干，学习能力强、管理素养高、时间相对充裕，但施工经历、管理经验严重不足，普遍存在会考的干不了、会干的考不过现象;二是建造师结构不合理。传统主业比例过大，新业务领域建造师极其匮乏，专业覆盖面窄、队伍储备不足，不能适应企业结构调整需要。如笔者所在单位，港航建造师相对充足，但公路、铁路、市政、海外等管理人才严重不足，新领域工程甚至面临无人可选的尴尬境地;三是复合型、外向型项目经理严重缺乏。部分项目经理重工期轻效益、只会干活不会算账，经营管理不适应商业创新和国际化竞争需求，成本意识差、法制观念弱、知识结构偏，客观上造成项目创效水平低、索赔效果差、合同纠纷案件高发。

项目经理激励约束不到位。一方面，激励政策不适应企业转型升级需要，仍然偏重外在产值规模，收入分配不能更好体现企业提质增效需要，造成项目经理难活易活一个样、国内国外一个样、赚钱亏本一个样，严重挫伤项目经理抓成本、调结构、走出去的积极性。另一方面，项目经理约束机制不到位。受传统承包模式影响，企业总部管控能力不强，对项目经理授权多、约束少，过程监控流于形式，责任追究不落实，造成部分项目经理片面追求个人利益，甚至损公肥私、误入歧途。

项目经理职业化发展差距较大。一是培养开发不到位，没有长期的培养目标和措施，培养缺乏针对性和计划性，造成培训随意性强、内容形式单一、重理论轻实践，客观上使培训对象知识结构和岗位经历不能满足复合型人才的需要。二是项目经理晋升渠道不畅通。项目经理责任重、应酬多、身心俱疲，绝大部分项目经理无心恋战，要么寄希望走向更高一级的领导岗位，要么选择从项目管理一线退出，项目经理群体行政化倾向成为影响队伍稳定的重要因素，项目经理上升通道有待打通。