建设复合型项目经理队伍
精细化管理合理化建议
土石方一部合理化建议通过这段时间对推进精细化管理活动的学习，班组中广大职工积极踊跃的发表了自己的意见，为了建安公司发展的步伐迈的坚实有力，下面将职工的合理化建议整理如下：1、未雨绸缪古人云“人无远虑必有近忧”，这句话用在我们目前建安公司的身上再贴切不过了，现在不管是我们土石方项目部，还是土建项目部，都正在面临着或即将面临着没有活源的境地，没有活源我们如何生存的问题，广大职工的工资怎么解决，这是很现实的问题。
所以，广大职工一直认为现阶段，除了最大限度的在钢铁公司内部寻找活源外，还需要更大的胆子闯外部市场，当然外部的活好干，但工程款不好要，或者管理制度和目前我们存在差异，可是，如果，我们一直这样按部就班的在钢铁公司内部发展，只有死路一条。
所以，广大职工希望，我们能在外部市场闯出我们建安公司自己的天空。
2、加强广大干部职工队伍的培训，打造建安公司的复合型人才目前我们建安公司存在严重的人才短缺状况，可能有人说我们的人数很多啊，建安公司就有240多人，十多个项目部。
可是如果我们的队伍真正拉到外部市场，我们的人才能应付的来吗，能适应建筑企业的激烈竞争吗？所以，首先要求我们的项目经理必须是复合型的领导人才，其次，要求我们的职工不仅在技术方面要精，预算也要懂，资料也要能整理报验，当然安全也不能马虎。
可是要想实现这种理想化的人才光靠职工自身的努力还远远不够，还需要企业我们我们搭建一个平台，给职工一个比、学、赶、帮、超的机会，使大家每个人都能够独当一面，这样才能使我们建安公司立于不败之地。
3、加强管理如果按着现代企业的经营模式来讨论我们建安公司，广大职工觉得建安公司还不能算一个真正意义的企业，俗话说“管理出效益”，可是现状是我们即将面临亏损的边缘，着就要求我们必须严格管理，把我们建安公司的每个工程都要做到精细控制，在权衡工程的成本、质量、进度的基础上，每做一项工程，项目部都要总结评价，分二个层次：（1）、每月小结：将进度、完成量、质量、安全、成本、人员绩效等作一次小结。
组织管理措施
组织管理措施
（1）、组织强有力的项目经理部，选派有高度责任心、技术全面的复合型人才作为项目经理部管理人员。
集中各专业技术骨干，组织经验丰富、作风顽强的专业化施工队伍进场施工。
（2）、严格实行项目经理负责制，并与建设单位、设计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图和施工组织设计组织施工。
全面推行目标管理。
按照系统工程管理的方法，运用网络技术，强化组织协调，对整个工程实行动态管理。
（3）、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，副经理和专业工长具体执行。
加强激励机制，实行责任与利益相结合的办法，做到奖勤罚懒，奖惩兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳动积极性。
（4）、建立现场每晚工作会议制度，由公司各有关部门、项目班子人员、各分包单位负责人参加，总结前一周工作，安排落实下一步工作。
（5）、定期检查计划的完成情况，包括工程形象进度、资源供应情况及管理进度情况等，及时发现、处理影响进度的因素，对于滞后的进度及时采取措施，组织力量限期跟上，切实避免因滞后累计，而导致无法保证工期的现象发生。
【重要经验】如何加强项目经理队伍建设
【重要经验】如何加强项目经理队伍建设工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目的核心管理者、作为项目管理的龙头，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用，本文通过对中国中铁有关工程局项目经理队伍的现状的调研与分析，对如何培养和造就一批能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，如何加强项目经理队伍建设提出了几点建议，对施工企业提高项目经理经营和管理水平，有一定的借鉴意义。
一、项目经理队伍建设现状及存在的问题1.项目经理队伍整体规模不大。
一是项目经理总量不足。
可选项目经理数量较少;二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。
据调查，持有一级建造师执业资格人员的比例仅占在岗项目经理的30%;三是经历和经验均比较丰富的项目经理人数较少。
缺少能够承担大型铁路站场，新建高速客运专线铁路和大型既有线改造线路的项目经理，既精通项目管理又熟悉党群业务的综合性、复合型项目经理比较稀缺。
2.项目经理的培养选拔机制不全。
一是企业项目经理培养的目标和标准不明。
集团公司层面没有制定项目经理培养的整体规划，对项目经理队伍整体规模，专业配置，培养引进、后备队伍建设等没有明确的目标，缺乏比较完善的指导所属企业建立完善项目经理选用机制和项目经理的任用标准;二是所属企业选人用人的视野不宽。
各企业选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，招数不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，选人、用人的范围不大，存在灯下亮的用人现象;三是项目经理后备人才队伍建设不足。
大部分企业没有建立项目经理后备队伍选拔、培养的制度，项目经理的成长处于散养的状态，经常出现任用项目经理时，感到手中没人，人不好选的现象，随手拍人的现象一定程度存在;四是项目经理日常培训、交流的机会不多。
调查中发现，项目经理缺乏有效的培训，知识更新比较慢。
企业项目经理内部和走出去交流学习的机会很少，行业已经成型的、好的管理经验了解不多，获取的渠道大部分靠自己摸索，企业整体总结推广的较少。
论建设项目工程管理存在问题
论建设项目工程管理存在问题作者：陈冠儒来源：《城市建设理论研究》2013年第08期摘要：建设工程项目管理工作是一项综合的管理工作，是一项全面的系统工程它贯穿于项目全过程，对项目的工程质量和经济社会效益的实现有着重要作用。
但是随着时代的发展和行业的进步，我国建设工程项目管理工作中存在的一些问题也日益凸现出来。
关键词：建设项目；工程管理；存在问题中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。
加强工程建设项目管理是项目建设能否达到预期目的的重要保障。
因此作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。
在过去的一段时间我国项目管理取得了显著的成绩。
但是由于我国项目管理起步较晚目前我国的工程项目管理存在许多问题加强对这些问题的研究并采取有效措施加以解决对建筑行业的良性发展具有重要意义。
1.建设项目现场管理1.1 建设项目现场管理实行项目负责人制度。
负责人参与建设项目全过程管理,了解建设项目的总体情况,协助设计院和勘察院做好设计和勘察工作,保证施工图设计的需要,控制设计变更,控制项目投资。
1.2 项目负责人协调各部门提前做好地下管网会签、改造、保护及施工临时用水、用电的预留工作。
1.3 项目负责人参与对施工单位项目经理部及分包单位的资质审查,完成监理公司及监理人员资质的审查,协助施工单位项目管理人员、监理人员做好开工前的各项准备工作。
1.4 项目负责人审查项目施工组织设计、各种施工方案、监理大纲及监理规划,了解工程的各项施工计划。
1.5 项目负责人组织施工单位、监理单位召开第一次工地会议,组织设计交底,做好开工前的最后技术准备工作。
1.6 根据国家规范,将工程主要环节、关键部位、主要措施及与使用功能密切相关的水电设备作为重点管理内容,监督检查建设工程施工质量。
1.7 做好建筑材料、设备的选型认价工作。
项目管理组织结构
项目管理组织结构
项目管理组织结构是指为实施项目而建立的管理框架和组织架构。
它涉及到项目的决策层级、角色和责任分配，以及各个职能部门之间的合作和协调关系。
常见的项目管理组织结构包括：功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和复合型组织结构。
1. 功能型组织结构：在功能型组织中，项目经理只负责项目的技术方面，其他组织资源由各个职能部门负责。
该结构适用于小型项目或项目经验丰富的组织，具有较高的专业性和职能分工。
2. 项目型组织结构：在项目型组织中，项目经理负责项目的决策和资源协调，项目团队成员则由项目经理直接管理。
该结构适用于大型项目或项目密集型组织，具有较高的灵活性和集中管理优势。
3. 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是功能型组织和项目型组织的结合体，项目经理和职能部门经理共同管理项目。
该结构适用于中大型项目或多个项目同时进行的情况，具有兼顾功能性和项目性的优势。
4. 复合型组织结构：复合型组织结构是多种组织结构的综合应用，根据项目的需求灵活调整组织结构。
该结构适用于复杂的项目环境和不断变化的项目需求，具有较高的适应性和灵活性。
项目管理组织结构的选择应根据项目的规模、复杂性、资源分配和时间要求等因素综合考虑，以确保项目能够有效地实施和管理。
建筑施工企业项目经理队伍建设初探
队伍 的 素 质 建 设 问题 进 行 了认 真 的思 考 ， 出 了提 高 项 目经 理 队 伍 素 质 的 几 证 上 岗 制度 根 据 日益 规 范 的 建筑 市 场 和 施 工 企 业 质 量 体 系 运 行 机 提 点 对 策 ， 在 有 助 于 提 高 企业 的 项 目管 理 水 平 ， 而 达 到 提 高 企 业 整 体 管 理 制 的要 求 ，项 目经理 必须 在 取 得 项 目经 理 资 质证 书或 注 册 建 造 师 证 拟 从
水 平 的 目的 。
关 键 词 ： 目经理 项
队伍 素 质
提 高
工 程 项 目是企 业 形 象和 信 誉 的窗 口、 理 的前 沿 阵 地 、 量 的载 产 ， 工 作 中 充 分 施 展 他 们 的 才 华 ， 他 们 得 到 充 分 的 锻 炼 ， 以 此 管 质 在 使 并 体 和 效 益 的 源 泉 。 目部 的 管理 是 工程 施 工企 业 管 理 的基 点 ， 经 营 考 察 他 们 的 工 作 能 力 、 织 能 力 、 调 能 力和 工作 业 绩 。 通 过 一 系列 项 其 组 协 管理 的优 劣 直 接 关 系到 企 业 的生 存 与 发 展 ，而 项 目经 理 的选 配 则 是 的考 察 ， 为真 正 符 合 项 目经 理 任职 条件 的人 员办 理 注 册 建 造 师证 书 ， 项 目部能否搞好经 营管理 的关键所在。因此 ，提高项 目经理 队伍素 充 实到 项 目经理 队伍 中 去 。要 按 有 关 规 定 定 期进 行注 册 建 造 师 证 书 质 ， 强项 目经 理 队伍 的建 设 是 摆在 施工 企 业 面 前 的一 个 重 大 课 题 。 复 审 ， 不符 合 资 质 条 件 的 项 目经理 将 取 消 其 资 质 ， 得 再 担 任项 目 加 对 不 ２３ 加 强 对 项 目经 理 的继 续 教 育 ， 断提 高 项 目经 理 的 综 合 素 ． 不 质 要 确 保施 工 企 业在 日益激 烈 的 市场 竞 争 中立 于 不败 ，就 必须 对 已 时担 任 项 目经 理 ，造 成 项 目经 理 权 利 定 位 不 明 、 职责 分工 混淆 的状 取 得 资质 的项 目经 理 定 期进 行项 目经 理继 续 教 育 ， 们 能 够 及 时 更 使他 况 ： 二 ， 些项 目经 理 的 资 历 太 浅 ， 不具 备 企 业 法 人 代 表 在 工 程 新 观念 ， 习先 进 的管 理 经验 ， 其 有 还 学 不断 提 高项 目管 理 水平 ， 步 把 我们 的 逐 项 目上 委 托 代理 人 的能 力。 其 三 ， 建造 师 与项 目经 理 过 渡 对 接 空 虚 ， 项 目经理 队伍培 养 成 一 支素 质优 良的 项 目管 理 复合 型 人 才 队伍 。 造成项 目经理 持证上 岗的制度淡化 ，无项 目经理 证或建造 师证 的人 ２４ 加大考核力度 ， ． 引入 竞争机制和风险机 制， 激发项 目经理 不 员担 任 项 目经 理职 务 的现 象 比 比 皆是 。 断提高 自身素质 的积极性 和 自觉性 项 目管理是施工企业管理 的载 １ 项 目经理 队伍 的人员素质较低 其一 ，经营管理水平较低。 体 ， ． ２ 也是 企业 管理和经济效益的基 础。 目管理 中的质量、 项 安全、 成本 部 分项 目经理 的经 营理 念 跟 不 上 市 场 经 济 形 势 的 要 求 ， 懂 经 营 ， 不 不 和 资金 的运 作 等均 充 满 了风 险 ， 有 失 误 就 会 给 企业 造 成 重 大 损 失 。 稍 善 管 理 ， 成 工 程 质 量 差 、 期 滞 后 、 目成 本 高 、 金 回 笼 慢 等 后 因此， 造 工 项 资 要在项 目管理上引入风险机制， 要建立项 目经理 内部招投标和 果 ； 二 ， 制 观 念 淡 薄 。 定 的 经济 合 同屡 见 破 绽 ， 程 建 设过 程 签 竞 争 上 岗制 度 。 每项 工程 完 工 后 ， 其 法 签 工 要对 该 项 目的 质 量 、 全 、 期 、 安 工 效 认手续不全 ， 造成工程验交、 计价等多 方面 的困难 ， 留下许多后遗症 ， 益、 文明施工等 内容进行严格 、 系统的考核评价 ， 为对项 目经理 的 作 造 成 不 必 要 的 经济 损 失 。 考核 ， 为项 目经 理 竞 争 上 岗 提供 量 化考 核 依 据 。 过 这 一 系 列 机 制 的 通 １ 项 目经 理 培 训 、 证 不够 规 范 其 一 ， 些 企 业 在 送 培 人 员 建立和 运作激 发项 目经理 不断提高 自身素质 的积极 性和 自觉性 ， ． ３ 取 一 从 的选择上存在盲 目性 ， 将～些不具备项 目经理任职 资格 的人员送去培 而 促 进 项 目经理 综合 素质 的进 一 步 提 高 。确 保 工 程 项 目质 量 、 期 、 工 训， 而具备项 目经理任职资格 的人员却 因施工现场走 不开而不能参加 效 益等 目标 的实 现 。 培 训 ， 培 训 与 使用 两 张皮 现 象 ； 二 ， 训 的 目的 不明 确 。 有 为完 造成 其 培 ２５ 建立项 目经理人才库 ， ． 加快项 目经理 队伍 的职业化建设 工 成 任 务 而 培 训 的 现 象 ， 为 日后 此 人 是 否 可任 项 目经 理 而 考 虑 ， 习 程 项 目是 企 业 利 润 的 主要 来 源 。 项 目经 理 是 受企 业 法 人 代 表 委 托 对 不 学 中途溜号 ， 考试走过场 其三 ，０ ３年 ２月 ２ ２０ ７日《 国务院关于取 消第 工程项 目的施工质 量、 工期、 安全、 益负全面责任的管理者。 因此 ， 效 二批行政审批项 目和改变一批行政审批项 目管理方式的决定》 国发 项 目经理素质的高低 决定着企业信誉和效益的好坏。随着建筑市场 （ ［０ ３ ５号 ） ２０ １ 规定 ： 取消建筑施工企业项 目经理 资质核； 由注册建造 的进 一 步 规 范和 新 的 企业 资质 就 位 以及 我 国 加 入 Ｖ厂Ｏ 后 的 形 势 要 隹， 、 ｒ 师代替 ， 并设立五年过渡期。 而在办理注册建造 师考试、 注册过程中不 求， 市场对项 目经理 的要求越来越高。因此 ， 企业要在 曰益激烈的市 少只 善 于考 证 ， 不 可 能在 以 后 的工 作 中担 任 项 目经理 的人 通 过 了考 场 竞争 中占一席之地 ， 却 就必须建设一支稳定 的思想品德好、 业务技术 试 并 注册 成 功 ， 得 了建 造 师 的职 务津 贴 。 而 一 直 默 默奋 斗 在 项 目经 精 、 取 管理 水平 高、 经营理念 新、 法制观念 强的职业化项 目经理 队伍 ， 要 理 岗位 上 ， 备项 目经 理 素质 的人 却 因 工作 忙 碌 ， 有 办 法 备 考取 证 ， 分 别建 立 已持 证 项 目经理 人 才库 和 已培 训 但 尚 未 持证 的后 备 项 目经 具 没 成 为无证 上 岗 人 员。 理 人 才库 。 彻 底 扭 转 项 目经 理 虚 拟化 的现 象 ， 项 目经 理 切 实 履 行 要 让 １ 对项 目经理 的聘用 、 ． ４ 考核 制度 不健全 目前项 目经理 的任用 管理 项 目的职 责 和 权 力 。 给 予 项 目经 理 学 习提 高 的时 间 和 机 会 ， 要 要 般是采用上级委派、 推荐 的 方 法产 生 的 ， 有 形 成 一 种 竞 争上 岗 的 为符 合 条 件 的后 备 项 目经 理 及 时办 理 项 目经理 资质 证 书 ，为 项 目经 没 激励机制。 对项 目经理的考核上也流于形式 ， 在 没有风险 ， 不担责任 ， 理 人 才库 及 时 输 入 新 的 人 才 ， 断 壮 大 项 目经 理 队伍 。 不 坚决 杜 绝 项 目 因而 导 致 部 分 项 目经理 只 管工 期 不 管 效 益 ， 凭经 验 办 事 ， 注 重学 经 理 身 兼 多职 ， 致 职 责 不 清 ， 任 不 明 的 现 象 。 只 不 导 责 习新 观念 、 知 识 ， 重 视 自身 素 质 的 提 高 ， 成 一 些 工 程 项 目经 营 新 不 造 ３ 结论 亏 损 ， 企业 的信 誉 和 效 益 造 成 不 应 有 的 损 失 。 给 总而言之 ， 随着我 国城市化进程的加快， 建筑行业 必然还会保持 ２ 思 考与 对 策 着 较 快 的发 展 态 势 ，而 制 约我 国建 筑 行 业 高 速 发 展 的 关键 因素 是 建 ２１合 理 培 训人 员 ， ． 提高 项 目经理 队伍 的素质 ， 足 人 才 资源 项 筑 企 业 普 遍 缺 乏 国 际 认 同 的 高 素质 工 程 项 目管理 人 才 队伍 建 设 。 同 备 目经 理应 该 具 有较 强 的综 合 工 作 能 力 ， 要把 政 治 思 想 好 、 技 术 、 懂 会经 时， 如何 提高企业 自身在国 内和国际建筑市场 中的竞争力 ， 也还是要 营 、 管 理 、 合 项 目经 理 任 职 资格 的人 员有 计 划 地 选 送 参 加 正 规 的 看人才队伍 建设 的完善程度。因而 ， 善 符 如何让 自身企业具备党政干部 、 项 目经理 培 训 ， 决克 服 凑 人数 、 证 书 、 至 把 项 目经 理 培 训 当成 一 企业经 营管理者、 坚 混 甚 工程技术人员多方面 人才在 内的高素质人才队伍 ， 种 待 遇 的现 象 ， 项 目经 理 队伍 储 备合 格 的后 备人 才 。 为 则 应该 是 全 体 建 筑 企 业 作 为 持 续研 究 实践 的首 要 课题 。
推进四支人才队伍建设提升整体人才队伍素质
推进四支人才队伍建设提升整体人才队伍素质Last revised by LE LE in 2021推进四支人才队伍建设，提升整体人才队伍素质一流人才造就一流企业。
企业发展更多依靠人才推动，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。
现阶段，我们虽然普遍认同“事业要发展,人才是关键”的理念,也高度重视人才问题,但往往仅停留在观念和口号层面,实际工作还远远做得不够到位,存在着大量诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”等一系列问题。
那么,到底该如何应对人力资源管理面临的这一挑战、破解企业发展中的焦点和难点问题,建设好一支具有高度事业心、责任感和团队精神,懂技术、会管理、能不断创新的一流人才队伍笔者认为可从以下几个方面推进人才队伍建设，提升整体队伍素质：一、突出重点，加强四支人才队伍建设着眼于企业可持续发展和人才的总体需求，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才，着力建设好四支人才队伍，为企业改革发展提供坚强保证。
第一、着力抓好经营管理人才队伍建设。
抓紧培养一批职业素质好，市场意识强，在生产经营、管理方面有较高造诣的经营管理人才，建设一支责任心强、管理能力强、综合素质高的项目经理队伍。
第二、着力抓好专业技术人才队伍建设。
从企业的实际需要出发，抓紧培养熟悉高新技术、经济法律，具有技术攻关和项目管理能力的专业人才，造就一支在生产、经营、科研、管理领域中起主导作用的拔尖专业技术人才队伍。
重点加强中青年业务技术骨干的培养，为企业的战略发展，提高企业核心竞争力提供高素质人才保障，实现"以技术促发展"的目标。
第三、着力抓好营销人才队伍建设。
加大营销人员培养力度，配合各单位积极发现人才、培养人才、输送人才，以促进企业发展。
重点做好对营销人员在产品基础知识、市场营销知识、谈判技巧等方面培训；注重对产品服务人员进行产品专业知识、现场维修技能、服务意识、安全意识等培训。
关于国有企业复合型党务工作者培养工作的思考
关于国有企业复合型党务工作者培养工作的思考作者：刘新文来源：《现代企业文化·理论版》2018年第10期中图分类号：D267 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）10-059-02摘要习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出：党对国有企业的领导是政治领导、思想领导、组织领导的有机统一；国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是“把方向、管大局、保落实”。
这就要求国有企业党建工作必须要深度融合生产经营。
对于企业党组织来说，这是一个新命题，对于党务工作者来说，这是一个全新的挑战。
因此，培养复合型党务人才成为国企党组织履责的重要基础，有着重要的现实意义。
关键词国有企业复合型党务工作者机制基层党组织是党在国有企业全部工作和战斗力的基础，党务工作者个人素质的高低决定了基层党组织整体作用的发挥和企业管理效能的高低。
因此，建设一支政治强、业务精、作风好、肯奉献，既精通党务工作和思想政治工作，又熟悉公司生产经营管理工作的高素质复合型党务工作者队伍是增强国有企业活力和影响力，适应更高层次、更高水平和更加激励竞争的强烈要求。
一、国有企业党务工作现状分析近年来，随着党对国有企业领导作用的不断加强，国有企业党建工作制度正逐步完善，企业党建工作正迎头赶上，不敢懈怠。
然而，在长时间市场经济体制改革的影响下，企业党建工作弱化、虚化、淡化、边缘化的问题根深蒂固，使得当前企业的党务工作面临三个方面的问题：一方面，部分基层单位对党务工作的认识仍有偏差，重业务轻党务观点依然存在。
在社会主义市场经济体系下，遵循的是“求利原则”，部分单位过分地追求“看得见的业绩”，在党务工作方面易出现“讲起来重要，做起来次要，忙起来不要”和“一手硬一手软”的问题，把单位经济效益看做硬任务，把党务工作视为软指标，忽视了党务工作无形的价值，致使党务工作者“不自信”，觉得自己“没出路”，使得党务工作者降低了对自身要求。
建筑工程进场流程
一、组建项目部1确定项目经理、总工。
2选择配备项目部人员（一专多能的学习型复合型人才）。
3选择配备施工队伍，（服从指挥、能吃苦打硬仗的队伍）二、察看熟悉工地现场1察看地形地貌，熟悉周边环境。
2了解风俗民情。
3了解水电交通情况。
4拍摄现场原地貌影像资料（存档）。
三、建立项目部管理制度和体系1会议制度。
2施工管理制度（施工队、质量、进度、成本管理）。
3岗位责任制。
4施工日志。
5资料存档体系。
四、建造工地临时建筑设施1依据施工平面布置图，按工地实际情况，建造项目部办公室。
2依据施工平面布置图，按工地实际情况，建造施工作业设施场地。
3依据施工平面布置图，按工地实际情况，建造施工队住地和生活设施。
4项目部办公室项目部组织机构、责任制上墙。
5工程图表上墙。
五、参加第一次工地会议1参加业主召开的第一次工地会议，结识业主、项目管理、监理、设计有关领导和人员。
2汇报项目部组织情况和施工准备情况。
六、接收熟悉施工图1接收业主发的施工图，签收交接手续。
2组织有关技术人员熟悉施工图、投标书。
3依据施工图和工地实际情况草拟图纸会审报告。
七、参加设计交底、图纸会审会议1领会设计意图。
2提出有关图纸不明确的问题和意见。
（接收设计书面解答文件。
）3搜集，索取有关的地质、水文资料和地下管线资料。
八、编制“施工组织设计”等技术文件1有项目技术负责人组织编制，切实可行的“施工组织设计”，经公司总工程师审核、签字、盖章后，上报业主、项目管理、监理，以及公司资料室（存档）。
2编制分部，分项工程和专项工程的施工方案，上报业主、项目管理、监理，以及公司资料室（存档）。
3编写施工技术交底文件。
九、编制施工计划（人机料、生产的安排）1依据施工图精确计算工程量。
2依据工程量和施工组织设计及定额，编制工程总施工进度计划和开工第一个月的施工进度计划。
上报业主、项目管理、监理，并存档。
3依据施工进度计划编制用工计划，编制材料、机械设备计划，编制资金计划，上报公司和各职能部门。
浅谈加强工程项目规范化管理的举措
浅谈加强工程项目规范化管理的举措【摘要】工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。
通过规范工程项目管理，不仅能促使企业的各项专业管理得到加强，促进企业管理标准化，而且能够促进企业的快速发展壮大。
本文重点从组织机构运行机制、管理制度建设、项目经理队伍建设、成本管理和收入分配制度等方面进行了初步的探讨和研究。
【关键词】工程项目规范化管理建议措施工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。
在工程项目管理过程中，经常发现许多不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在项目管理中的资源配置依赖行政手段，项目经理选聘方法单一，缺乏竞争与活力，企业与项目部的责、权、利关系不清晰，项目责任成本界定不清，承包考核奖惩不到位等等。
这些做法和矛盾都严重影响了项目实现效益最大化，制约着企业的生存与发展。
所以，加强项目管理规范化建设是一项具有积极而意义重大的工作，本文就此进行了初步的探讨和研究。
一、规范项目组织机构运行机制施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
施工企业组织结构要以企业高级管理人员构成生产经营决策层，以项目经理部为组织形式的施工管理层，以技术工人为主体、外来劳务为补充的劳务作业层。
企业运行机制要集中生产要素配置，建立健全以工程项目为对象，按需供应的生产要素内部市场。
优化企业资源配置，建立健全业务系统化管理以及内部人才交流中心，吸纳、培训项目部的管理人员，明确界定企业、项目部等各生产要素市场的职责和经济关系与工作标准。
二、规范项目管理制度建设鉴于施工企业产品的多样化和施工队伍的流运性，以及项目分散、管理跨度大的特点，施工项目管理要从不同的管理层次、管理方式和管理标准制定统一的制度。
浅谈项目经理队伍建设的对策与思考
浅谈项目经理队伍建设的对策与思考摘要：项目经理是建筑工程项目中开展项目管理工作的关键，是保障建筑工程项目施工建设的质量、安全、成本控制、节能环保等等环节的重要性岗位，建筑工程项目中的项目经理团队专业能力的高低能够直接反映出公司管理能力的水平，只有不断加强建筑工程项目中人才队伍的建设，培养出一支具备专业技术过硬、综合实力较强的项目经理队伍。
故此，文章针对建筑工程项目中项目经理队伍的培养策略进行简要论述，旨在为相关行业从业人员提供经验借鉴和帮助，实现建筑企业的健康可持续发展，并促进我国社会经济的全面进步。
关键词：项目经理；队伍建设；培养策略；施工企业；建筑工程引言：建筑工程项目中的项目经理队伍主要指的是企业的法定代表人在建设的建筑工程项目中对委托人进行授权、任命的实施监督管理的人员队伍。
项目经理在施工建设的企业项目管理过程中发挥着重要作用，能够直接影响着建筑工程项目的成功与否。
建筑工程项目中配置的项目经理专业能力以及综合素质直接影响着建筑工程项目整体的施工建设质量，加强建筑工程项目中项目经理团队的建设，已经成为提升建筑工程项目施工建设质量和安全的重要媒介。
一、建筑工程项目中项目经理队伍建设存在的问题分析（一）项目经理的培养机制不够完善当前阶段的施工企业在选拔项目经理时还停留在传统形式上的选人用人阶段，对于优秀项目经理人才的发现和挑选探索程度不高，选拔、培养的机制还不够健全和完善，单纯凭借感觉以及日常接触挑选人才的现象普遍存在。
对于项目经理人才后备力量的储备、培养、梯队建设上还存在诸多不足。
（二）项目经理整体队伍规模不大首先，突出表现的就是项目经理人员的总体规模不大，能够进行挑选和选拔的基数较小，其次，则是项目经理中持有专业资格证书的人才数量不高，甚至出现建设的工程项目中没有取得一级建造师资格认证的人担任项目经理的现象，同时还存在部分建造师资格先工作后考取的现象。
最后，则是项目经理队伍中具备丰富经验和阅历的人才数量较少。
项目经理储备班培训计划
项目经理储备班培训计划一、培训需求分析项目经理是企业中非常重要的管理职位之一，他负责组织、协调和领导项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
因此，一个合格的项目经理需要具备丰富的管理和专业知识，同时还要具备良好的沟通、协调能力。
然而，当前企业中很多项目经理都存在着管理理念陈旧、专业能力不足、沟通协调能力较弱等问题，因此，开展项目经理储备班培训对于企业提升项目管理水平，培养高层次项目经理队伍至关重要。
二、培训目标1. 提高项目经理的管理理念和方法论，使其具备现代项目管理思维。
2. 提升项目经理的专业能力，包括项目规划、组织、实施、控制、风险管理等方面的能力。
3. 加强项目经理的沟通、协调和团队管理能力，提高其组织协作效果。
4. 培养复合型项目经理，使其在多个领域都具备一定的专业知识和技能。
三、培训内容1. 项目管理理论与方法论的学习- 项目管理基本概念- 项目管理理论与方法- 项目管理流程与模型- 项目管理工具与软件的使用2. 项目经理的专业能力培养- 项目规划与组织- 项目实施与控制- 项目风险管理- 项目绩效评估3. 沟通、协调和团队管理- 沟通技巧与冲突管理- 团队建设与激励- 项目协调和资源管理- 项目团队管理与领导力4. 复合型项目经理的培养- 商务知识与经济分析- 市场营销与销售技巧- 人力资源管理- 创新管理与创业精神四、培训方法1. 理论教学：采用专家讲解、案例分析等形式进行系统的理论课程。
2. 实战演练：通过模拟项目、团队建设等方式让学员亲身体验和实战演练。
3. 实例分析：通过真实案例进行分析和讨论，帮助学员理解和应用课程知识。
4. 项目实践：将培训学员分配到真实的项目上参与实际的项目管理和实施，锻炼他们的实战能力。
五、培训评估1. 考试评估：每个学员在培训结束后需要参加专业考试，以评估其在理论知识方面的掌握程度。
2. 项目实践评估：学员在实际项目实践中的表现将会得到评估，以考察他们的实战能力。
工程建设的项目管理要求
工程建设的项目管理要求摘要：工程项目管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、本钱等都要纳入正规化、标准化管理，这样才略使施工项目各项工作有条不紊地进行。
施工项目的成功管理不但对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关紧要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。
首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥快捷、运转自若、工作高效的组织机构——项目经理部。
其目的就是为了供给进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变更，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。
组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素养的人才。
项目经理人选应具备领导才略、政治素养、理论学问水平、实践阅历、时间观念等基本素养。
现代社会经济总量不绝加添，经济全球化、信息化趋势日益加强，进展速度加快，过程多而杂，新的行业、领域不绝显现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的显现。
无论经济结构如何变更，工程项目建设仍是我国经济进展的重要载体。
加强工程建设项目管理，将是项目建设能否实现预期目的的紧要条件。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。
随着投入规模、领域的扩大，投入来源多样化，工程项目对环境、经济影响加强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。
工程项目管理的目的不但是实现实在的目标，是对质量、工期、费用的掌控，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投入失误、失策、失控的覆辙。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
装饰公司项目经理部架构建制与岗位职责
装饰公司项目经理部架构建制与岗位职责一、项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。
项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。
二、项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。
项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。
目前公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层、高层、花园洋房为主。
人员标准配备为12人，配备情况如下：（1）. 项目总经理、工程部经理、资料员、后勤人员（司机）各1人；财务部设2名，会计出纳各1名、前期开发负责人1名、销售经理1名、概预算工程师1名。
（2）. 专业工程师（土建、给排水、电气）共3人（其中设1名土建工程师、1名机电安装工程师、园林景观工程师），每人负责专业管理工作；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。
项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。
全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。
每个标段设一名楼盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。
三、项目经理部工作内容（1）. 工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。
（2）. 项目控制要素的具体工作分工如下表（3）目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。
项目经理部岗位编制规定(标准版)
项目经理部岗位编制规定
第1条项目经理部常规编制
每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。
第2条项目经理部编制的变更
项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。
随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。
第3条岗位轮换
本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。
第4条项目经理部的岗位调整
项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。
项目经理设置的原则 -回复
项目经理设置的原则-回复首先，我们需要明确项目经理在项目管理过程中所需考虑的重要原则。
当一个项目启动时，项目经理负责领导团队，确保项目顺利完成并达到预期目标。
项目经理需要运用一系列策略和原则来保证项目管理的有效性。
以下是一些项目经理应该遵循的原则。
原则1：目标设定与沟通目标设定是项目管理中至关重要的一步。
项目经理应与项目主要干系人会面，明确项目的目标和方式，并保证目标的可测量性。
然后，项目经理应确保这些目标在整个项目团队中广泛沟通，并获得团队成员的理解和支持。
原则2：制定详细的计划一个明确的项目计划对于项目的成功至关重要。
项目经理应与团队成员一起制定详细的计划，包括项目的时间表、任务分配、资源需求和风险评估。
这样的计划提供了项目成员行动的指导，确保项目的高效执行。
原则3：优先级管理在项目中，存在着众多任务和活动同时进行的情况。
项目经理应采取优先级管理的原则，确定项目中最重要的任务，并确保团队清楚这些任务的优先级。
通过管理优先级，项目经理能够保证工作流程的顺利进行，确保关键任务的按时完成。
原则4：风险评估与管理项目经理在整个项目周期中应该始终关注风险评估和管理。
项目经理需要与团队一起识别潜在的风险，并制定应对策略和计划。
通过对风险的认知和管理，项目经理能够减少风险对项目的影响，并提前做好应对准备。
原则5：有效的沟通项目经理在整个项目管理过程中需要保持与团队成员、项目主要干系人和其他利益相关者的有效沟通。
他们需要准确传达项目目标、进展情况以及其他相关信息，并积极倾听他人的意见和反馈。
通过有效的沟通，项目经理能够提高团队合作和项目执行的效率。
原则6：团队建设与管理项目经理应致力于团队建设与管理。
他们应该了解各个团队成员的技能和能力，并根据项目需求合理分配任务。
此外，项目经理还应鼓励团队成员之间的合作和支持，以促进团队的凝聚力和效能。
原则7：改进与学习项目经理应时刻关注项目执行的反思和学习。
通过团队的反馈和项目的评估，项目经理能够发现问题和机会，并采取相应的纠正措施。
谈建筑工程项目管理的强化与规范
谈建筑工程项目管理的强化与规范工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点。
因此，施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升施工企业的管理水平。
1健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。
二类以上的工程项目部必须设臵项目经理、副经理、总工程师，并配臵相应的专职施工员、安全员、质量员等；加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。
三类以下工程项目部的管理班子也需报企业审批备案。
选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。
保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。
工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。
项目管理的成败最终取决于人的素质，项目经理的选聘尤其重要。
企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》，严格实行项目经理资格准人制。
项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力，同时具有良好的道德品质，选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力，以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。
建立项目经理责任制，企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理的责权。
项目经理受法定代表人委托，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责，协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。
项目组织机构形式
项目组织机构形式项目组织机构是指在项目实施过程中，为了明确项目成员的职责和权责关系，提高项目执行效率和协作能力而建立的组织形式。
不同的项目具有不同的组织机构形式，下面将介绍几种常见的项目组织机构形式。
1. 功能型组织机构功能型组织机构是按照项目参与人员的职能划分，将项目成员划分为不同的职能部门。
每个部门负责自己所属职能范围内的工作，项目经理负责协调各个部门之间的工作关系。
这种组织形式适用于项目需求相对稳定、项目规模较小的情况。
2. 矩阵型组织机构矩阵型组织机构是将项目参与人员按照职能划分的同时，引入项目经理作为项目的领导者，形成一个矩阵结构。
项目经理负责协调各个职能部门之间的工作，同时与职能部门的负责人共同管理项目。
矩阵型组织机构能够充分发挥各个职能部门的专业优势，适用于需求变化频繁、项目规模较大的情况。
3. 项目型组织机构项目型组织机构是将项目成员从各个职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
项目团队由项目经理领导，负责项目的整体管理和执行。
这种组织形式适用于项目需求变化较大、项目规模较大、项目周期较长的情况。
4. 复合型组织机构复合型组织机构是将功能型组织机构、矩阵型组织机构和项目型组织机构相结合的一种组织形式。
根据项目的具体情况和要求，灵活调整项目组织机构，使之既能够充分发挥各个职能部门的专业优势，又能够高效协调各个部门之间的工作关系。
这种组织形式能够灵活适应不同类型的项目需求。
在实际项目中，选择合适的项目组织机构形式对项目的成功实施和管理至关重要。
项目组织机构的选择应考虑项目的特点、需求和规模，以及项目成员的能力和经验。
同时，项目组织机构的建立需要明确项目成员的职责和权责关系，确保项目成员能够清楚地知道自己的工作任务和目标，从而提高项目执行效率和协作能力。
项目组织机构形式是项目管理中的重要环节，合理选择和建立适合项目特点的组织机构形式对于项目的成功实施和管理具有重要意义。
通过明确项目成员的职责和权责关系，提高项目执行效率和协作能力，进一步推动项目的顺利进行。
建设工程项目管理存在问题
建设工程项目管理存在问题摘要：建设工程项目管理工作是一项综合的管理工作，是一项全面的系统工程，它贯穿于项目全过程，对项目的工程质量和经济社会效益的实现有着重要作用。
但是随着时代的发展和行业的进步，我国建设工程项目管理工作中存在的一些问题也日益凸现出来，本文结合笔者多年经验，对这些问题进行了简要分析，并有针对性的提出了建设工程项目管理规范化发展的建议。
关键词：建设项目；工程管理；问题Abstract: The work of construction project management is an integrated management of a comprehensive systems engineering, which runs through the whole process of the project, project quality and economic and social benefits of the project implementation has an important role. But as the era of development and progress of the industry, a number of problems in the management of construction projects in China is also becoming increasingly apparent, this paper, the author many years of experience, a brief analysis of these issues, and proposed construction projects project management standardization of development proposals.Key words: construction project; project management; problems引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。
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建设复合型项目经理队伍
施工企业的结构调整、转型升级，对项目经理队伍提出了新的要求：必须是靠得住的职业经理人，必须是业务精湛的卓越工程师，必须是精打细算的商人，必须是善合作的帅才。
当前，面对改革创新的时代要求，面对建筑业低增长、微利润的市场常态，推进结构调整、加快产业升级已经成为众多施工企业逆境突围的必由之路，企业施工领域多元化、工程项目高端化、市场竞争国际化的趋势越来越明显，众多大型施工企业加快从单一的工程承包商向综合投资运营商转变，越来越多的工程产品逐步演变为建筑施工技能和商业运营智慧高度融合的产物。
这必然对工程项目的主要管理者项目经理的素质和能力提出了更高要求。
因此，如何打造一支适应工商结合型工程项目需求，传承工程师文化基因、具备现代商人智慧的复合型项目经理队伍，成为施工企业战略转型中面临的重要课题。
企业战略转型对项目经理队伍提出的新要求
工程项目是构成施工企业的基本单元，是企业实施管控的前沿阵地、创造效益的根本源泉、锻造品牌的重要窗口。
项目经理作为工程项目的指挥员，既是企业形象的代言人又是企业战略的执行者，既是工程利润的创造者又是后续市场的开拓者多种角色、多重责任系于一身的项目经理，必须是兼具多种能力和素质的复合型人才。
必须是靠得住的职业经理人。
做事先做人，要做一名职业经理人必先有过硬的职业素养与职业精神。
项目经理必须符合三个靠得住的标准：一是职业操守上靠得住，工程建设关乎国计民生，这就要求项目经理坚决遵守国家法律法规和行业技术准则，牢记社会责任、恪守职业道德，确保工程质量可靠、安全放心，绝不能干豆腐渣工程;二是在忠诚企业上靠得住，工程项目一般远离总部，这就要求项目经理勤勉敬业、爱企如家，坚决维护企业利益，绝不能富了和尚、穷了庙;三是在廉洁自律上靠得住，当前工程建设领域腐败易发高发，项目经理掌握重大利益分配权，这就要求项目经理自觉抵制各种诱惑，规范运用手中的权力，绝不
能沦为利益输送的工具。
必须是业务精湛的卓越工程师。
干好工程是项目经理的看家本领。
当前工程项目日益大型化、高端化，涉及环节多、科技创新依赖性强，特别是大型总承包项目，如笔者曾从事的港珠澳大桥沉管隧道项目，涉及规划设计、技术研发、专业设备开发建造、生产计划安排、海事气象等多个系统。
作为项目经理必须具备一流的项目策划能力、深厚的技术功底、超强的协调能力、丰富的施工经验，惟其如此才能把握技术研发和施工组织中的难点，统筹不同作业单元形成流畅的工序衔接，并能够充分预判风险、坚决果断地处置突发问题，推动重大项目有序进展、高效履约。
必须是精打细算的商人。
项目经理要做精明的买卖人。
当前基建市场竞争惨烈、成本上涨，加之业主结算回款周期长、工程变更、有效工期短等因素影响，项目履约风险高、利润水平低。
这就要求项目经理具有较强的成本控制能力，善于经济分析、成本核算和签证索赔，做到干前有预算、干中有核算、干完有决算，确保成本全过程受控。
同时，施工企业作为投资商的角色转变，对项目经理的营销模式、商务谈判、资本运作、风险控制能力提出了更高要求。
作为项目经理，要熟悉商战规则，强化商人思维，善于利用商业模式创新赚取利润。
特别是在参与海外工程中，项目经理的知识结构还要与国际接轨，具备深刻的全球化思维、基本的外语水平，熟练掌握国际工程承包的技术标准和贸易准则。
必须是善合作的帅才。
合作催生合力。
工程项目是多个群体共同努力的结果，而项目经理正是各个群体沟通的桥梁和纽带。
作为项目经理要与上级单位、设计、业主、监理善合作，具备沟通公关和对上争取能力，为项目推进营造良好的外部环境;要与团队成员、分包单位、供货商善合作，善于运用领导艺术、用人机制营造团队文化，进而以优秀的团队文化、最佳的资源组合实现优势互补，把不同群体形成利益共同体、命运共同体，推动团队目标的实现。
当前项目经理队伍建设中存在的突出问题
项目经理队伍总量不足、质量不高。
表现在：一是项目经理建造师持证率不高。
一方面部分项目经理虽然有丰富的施工经验，但年龄大、学历低、常年忙于一线、知识结构老化，考证通过率不高。
另一方面部分年轻技术骨干，学习能力强、管理素养高、时间相对充裕，但施工经历、管理经验严重不足，普遍存在会考的干不了、会干的考不过现象;二是建造师结构不合理。
传统主业比例过大，新业务领域建造师极其匮乏，专业覆盖面窄、队伍储备不足，不能适应企业结构调整需要。
如笔者所在单位，港航建造师相对充足，但公路、铁路、市政、海外等管理人才严重不足，新领域工程甚至面临无人可选的尴尬境地;三是复合型、外向型项目经理严重缺乏。
部分项目经理重工期轻效益、只会干活不会算账，经营管理不适应商业创新和国际化竞争需求，成本意识差、法制观念弱、知识结构偏，客观上造成项目创效水平低、索赔效果差、合同纠纷案件高发。
项目经理激励约束不到位。
一方面，激励政策不适应企业转型升级需要，仍然偏重外在产值规模，收入分配不能更好体现企业提质增效需要，造成项目经理难活易活一个样、国内国外一个样、赚钱亏本一个样，严重挫伤项目经理抓成本、调结构、走出去的积极性。
另一方面，项目经理约束机制不到位。
受传统承包模式影响，企业总部管控能力不强，对项目经理授权多、约束少，过程监控流于形式，责任追究不落实，造成部分项目经理片面追求个人利益，甚至损公肥私、误入歧途。
项目经理职业化发展差距较大。
一是培养开发不到位，没有长期的培养目标和措施，培养缺乏针对性和计划性，造成培训随意性强、内容形式单一、重理论轻实践，客观上使培训对象知识结构和岗位经历不能满足复合型人才的需要。
二是项目经理晋升渠道不畅通。
项目经理责任重、应酬多、身心俱疲，绝大部分项目经理无心恋战，要么寄希望走向更高一级的领导岗位，要么选择从项目管理一线退出，项目经理群体行政化倾向成为影响队伍稳定的重要因素，项目经理上升通道有待打通。