项目经理队伍的现状
项目现场管理结构情况
项目现场管理结构情况简介本文档旨在提供关于项目现场管理结构的详细情况。
项目现场管理是保证项目正常运作和顺利完成的关键要素之一。
通过明确的管理结构，可以确保项目团队的有效协作和资源优化。
本文将介绍项目现场管理的组织架构、职责分工以及沟通机制等方面的情况。
组织架构项目现场管理的组织架构如下：1. 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制。
项目经理具有丰富的项目管理经验，并能够有效地协调各个部门的资源和人力。
2. 监理人员：负责对项目施工的监督和管理。
监理人员需具备相关技术和专业知识，确保施工符合规范和标准。
3. 施工队伍：由承建商提供的施工团队，负责具体的工程施工。
施工队伍包括工长、技术工人等，他们将按照项目经理和监理人员的要求进行任务分工和施工操作。
4. 质量检测部门：负责对施工质量进行检测和评估。
质量检测部门与项目经理和监理人员密切合作，确保施工符合质量要求。
5. 安全管理人员：负责项目现场的安全管理工作，包括制定安全规章制度、开展安全教育和培训等。
安全管理人员与项目经理和监理人员紧密合作，共同维护项目现场的安全。
职责分工项目现场管理的职责分工如下：1. 项目经理：负责项目计划和目标的制定，协调项目资源，监督项目进展，及时解决问题和风险。
2. 监理人员：负责监督施工质量，确保工程符合规范和标准，及时发现和解决质量问题。
3. 施工队伍：按照项目经理和监理人员的要求进行工程施工，确保按时完成工程任务。
4. 质量检测部门：负责对施工质量进行检测和评估，提出改进建议和措施。
5. 安全管理人员：负责制定和执行安全规章制度，预防和避免安全事故的发生。
沟通机制项目现场管理的沟通机制如下：1. 定期会议：项目经理、监理人员和施工队伍将定期举行会议，交流项目进展和存在的问题，协商解决方案。
2. 现场观察：项目经理和监理人员将定期进行现场观察，了解实际施工情况，并提出必要的指导和建议。
3. 报告和沟通记录：项目经理、监理人员和其他相关人员将及时编写项目报告和沟通记录，以保证信息的准确传递和跟踪。
管班子带队伍抓落实情况
管班子带队伍抓落实情况管班子带队伍抓落实情况随着换届工作的圆满完成，一大批优秀干部走上领导岗位，一大批领导干部的工作岗位发生变化，需要把工作重点从选好配强调优班子，转移到实施领导干部思想政治素质提升，调动干部干事创业的积极性、主动性、创造性上。
要突出抓好三个方面：一、素质提升。
加强理论学习。
组工干部要始终把学习放在第一位，做学习型干部，自觉把学习作为一种政治责任、一种政治追求、一种人生境界、一种进步的阶梯。
强化业务培训。
建立组工干部分级负责培训体系、机关干部定期学习培训制度，举办组工干部业务培训班、专题研讨班等。
开展岗位练兵。
结合组工干部岗位职能，围绕做好干部工作、基层组织建设工作、人才工作、调研工作、信息工作、电子政务等，提高整体素质。
加强实践锻炼。
坚持有计划地选派组工干部参与党委和政府的中心工作，主动到基层去，到群众中去，到困难大、矛盾多、条件艰苦的地方去，让组工干部在一线接受锻炼、增强能力、磨砺成才。
二、跟踪考核。
围绕重点工作，进一步完善对领导班子和领导干部考评办法。
一方面，要在重点工作的主战场跟进考核，根据干部在重点项目建设和重点工作中的现实表现，发现一批、培养一批、重用一批。
另一方面，要加大平时考核的力度，搞好领导班子和领导干部的阶段性考核。
加大考核结果运用力度，将连续三年考核为优秀的干部作为后备干部优先培养。
要探索考核评价干部德的办法，综合运用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查、实绩分析和考核、巡视监督、关键时刻考验等多种考察方式，全面、历史、辩证地评价干部的德。
三、监督管理。
围绕贯彻落实干部选拔任用工作，坚持和完善干部选任公推票决制，公开选拔和轮岗交流，探索建立干部动态考察机制，探索不称职干部评价办法，畅通干部上和下的渠道。
干部经济责任审计和领导干部报告个人有关事项等工作，加强干部经常性管理。
认真受理选人用人方面的举报，严肃查处违反组织人事纪律行为。
管班子带队伍抓落实情况一、履职工作特色和亮点（一）抓主体，落实____工作职责。
2024年项目经理心得体会(四篇)
2024年项目经理心得体会作为一个项目经理，我在过去的几年中积累了丰富的经验和知识。
在这条道路上，我学到了很多关于领导团队、管理项目和达成目标的重要教训。
下面是我作为项目经理的一些建议和心得体会:1.明确项目目标和优先级作为一个项目经理，我认识到明确项目目标和优先级的重要性。
当团队成员知道他们的具体目标和任务时，他们可以更好地集中精力和资源，全力以赴地完成工作。
因此，我经常与团队一起制定明确的项目目标，并确保每个人都了解和认同这些目标。
此外，我会不断优化项目优先级，确保团队成员根据项目的重要性和紧急程度进行工作。
2.团队协作和交流在管理项目时，良好的团队协作和交流是至关重要的。
我始终鼓励团队成员之间的合作和相互支持，并通过定期的会议、沟通工具和项目管理软件来促进团队成员之间的交流。
此外，我也会定期组织团队建设活动，提高团队的凝聚力和信任。
3.有效的时间管理作为一个项目经理，我必须合理安排时间并有效管理项目进展。
一个好的时间管理方案是在项目开始之前制定详细的时间表，包括每个任务的开始时间和截止时间。
然后，我会监控进度，及时调整计划，确保项目按时交付。
4.关注项目风险和问题在项目管理中，我知道风险和问题可能会出现。
因此，我积极预测和管理风险，并及时处理和解决问题。
我会与团队成员合作，制定相关的风险应对措施和问题解决方案。
此外，我会不断跟踪和评估风险和问题的状态，以便及时采取行动。
5.激励团队成员作为项目经理，我认识到激励团队成员是取得项目成功的关键。
我会积极关注团队成员的进展和努力，并给予他们肯定和奖励。
此外，我也会提供培训和发展机会，帮助团队成员提升能力和技能。
6.持续学习和改进作为一个项目经理，我相信持续学习和改进是不可或缺的。
我会保持对项目管理领域的学习和关注，并不断改进自己的知识和技能。
我还鼓励团队成员参与培训和学习机会，提高他们的专业水平。
7.建立良好的工作氛围在我的团队中，我致力于建立一个积极向上的工作氛围。
劳务队伍管理工作存在的问题和下一步安排
劳务队伍管理工作存在的问题和下一步安排今年以来，劳务队伍管理工作在集团公司的领导下，在制度的建设、队伍的引进、培养、选拔、合同、结算、考核等方面做了一定的工作，也取得了明显的效果。
但是，在管理的某些环节中仍存在着漏洞，尤其是劳务队伍的准入和使用上，多次受到集团公司的公开点名批评，由此暴露出劳务管理工作中存在的不足。
9月27日，因劳务队伍准入工作不彻底，影响到集团公司特级资质申报工作，公司主要领导集体去六局进行了交班，受到了局领导的严励批评。
为此，我们要深刻反思工作中存在的问题，狠下决定进行全面整顿。
现就公司劳务队伍管理现状、存在问题进行重点分析，并安排下一步工作重点。
一、劳务队伍现状根据9月7日公司交班会议精神，9月14日公司开展了劳务队伍整合清查工作，对23个直属项目部和6个分公司进行了劳务队伍的全面摸底。
具体情况如下：1、公司共计使用劳务队伍246家，共有299支分布在各个项目部，分别为：建安分公司38支、路桥分公司18支、线桥分公司13支、市政分公司9支、钢结构分公司8支、天和公司8支、南同蒲项目部32支、北同蒲项目部26支、广珠项目部19支、石太项目部14支、准朔项目14支、津秦项目部13支、集包项目部12支、玉蒙项目部11支、乐宜项目部11支、九江项目部11支、云南项目部8支、长沙项目部6支、北京动车段8支、京沪项目部8支、京石项目部7支、黄河特大桥项目3支、顶桥项目部2支。
2、共计33支队伍（31家）未办理准入，路桥分公司5支、线桥分公司4支、市政分公司1支、天和公司1支、北同蒲项目部2支、广珠项目部2支、石太项目部2支、玉蒙项目部4支、乐宜项目部8支、云南项目部3支、北京动车段1支。
二、存在的问题1、制度落实不到位，执行不力。
项目部在使用劳务队伍上不能严格执行公开招标制度，队伍选用随意性大，部分项目出现失控局面。
2、公司和项目部两级领导在思想上重视不够，认识不到位，对六局检查出我公司在使用劳务队伍中存在的问题整改不认真，不彻底。
【重要经验】如何加强项目经理队伍建设
【重要经验】如何加强项目经理队伍建设工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目的核心管理者、作为项目管理的龙头，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用，本文通过对中国中铁有关工程局项目经理队伍的现状的调研与分析，对如何培养和造就一批能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，如何加强项目经理队伍建设提出了几点建议，对施工企业提高项目经理经营和管理水平，有一定的借鉴意义。
一、项目经理队伍建设现状及存在的问题1.项目经理队伍整体规模不大。
一是项目经理总量不足。
可选项目经理数量较少;二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。
据调查，持有一级建造师执业资格人员的比例仅占在岗项目经理的30%;三是经历和经验均比较丰富的项目经理人数较少。
缺少能够承担大型铁路站场，新建高速客运专线铁路和大型既有线改造线路的项目经理，既精通项目管理又熟悉党群业务的综合性、复合型项目经理比较稀缺。
2.项目经理的培养选拔机制不全。
一是企业项目经理培养的目标和标准不明。
集团公司层面没有制定项目经理培养的整体规划，对项目经理队伍整体规模，专业配置，培养引进、后备队伍建设等没有明确的目标，缺乏比较完善的指导所属企业建立完善项目经理选用机制和项目经理的任用标准;二是所属企业选人用人的视野不宽。
各企业选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，招数不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，选人、用人的范围不大，存在灯下亮的用人现象;三是项目经理后备人才队伍建设不足。
大部分企业没有建立项目经理后备队伍选拔、培养的制度，项目经理的成长处于散养的状态，经常出现任用项目经理时，感到手中没人，人不好选的现象，随手拍人的现象一定程度存在;四是项目经理日常培训、交流的机会不多。
调查中发现，项目经理缺乏有效的培训，知识更新比较慢。
企业项目经理内部和走出去交流学习的机会很少，行业已经成型的、好的管理经验了解不多，获取的渠道大部分靠自己摸索，企业整体总结推广的较少。
项目经理工作总结不足之处及改进措施
项目经理工作总结不足之处及改进措施时光飞逝，2__年过去了。
回顾过去的一年，心中不禁感慨万千。
从头到尾，这一年的工作在你眼前一闪而过。
在公司领导的关心和指导下，在同事们的相互爱护和配合下，在工作实践和学习中，这一年已经告一段落。
以下是我过去一年的工作总结。
一、项目建设工作现状及完成情况1.__项目施工准备工作：在准备工作中，我们积极与业主、总包、监理沟通，完成了现场施工准备工作。
后来由于业主原因，我司未能按原计划进场施工，商务楼暂时搁置。
2.项目A完成情况：A区主要为外墙金属涂料施工。
该项目是我公司第一个突破单一油漆施工模式的项目。
由于种种原因，这个项目的建设不是很顺利。
但施工完成后，项目整体情况良好，达到了预期要求，项目交付业主使用。
这个建设项目也给参与项目管理的同事带来了丰富的管理经验。
同时也将是公司未来拓展建设方向的新起点，为公司发展添上辉煌的一笔，成为公司后续发展的敲门砖。
3.B项目完工：进场后，由于业主原因，B项目两栋楼部分施工面尚未完工，将保留施工场地，直至进场完成合同全部施工内容，并验收合格交付使用。
4.C： C项目的竣工是我公司与_ _签订的第一个建设项目，对我公司未来的发展具有重要意义。
虽然业主项目部在进场之初就提出了困难，但我公司领导和现场管理人员顶住压力，在施工过程中尽最大努力与施工沟通配合，顺利验收交付工程，为我公司赢得了良好的声誉。
5.已完_ _工程施工：由于年初前准备充分，我们的施工队伍可以在竣工验收后直接进行保温基础施工。
由于保温基面验收不合格，现场整体进度缓慢。
今年年底将完成约20%的合同量。
二、工程竣工质量。
作为项目经理，在每个项目开始时，我都会根据项目的特点和要求建立质量管理体系。
工程开工后，严格控制施工质量，从基础做起，循序渐进。
在施工过程中，我要求坚决落实预防内容，扬长避短，提高施工班组成员的质量意识。
在整个施工过程中，严格执行施工质量。
到目前为止，还没有发现常见的质量问题。
水电施工企业项目经理人才队伍建设初探
参考 文献 ：
［ 白静． １ ］ 项目管理模式在企业人力资源管理创新 中的应用【 ． Ｊ 科 】
技与管理 ，０７ ３ ２ ０， ） （
【］ 元 ， 琪 ． 业 人 力 资源 的项 目化管 理 思 路 ［ ． 苏 建 ２何 张璐 企 Ｊ江 】
别在于它比其他项目要简单得多， 涉及 的项 目干系人和资源不多， 因而人 力资源项 目目标、项目活 动和成本易于控制 。 别的长 ，业务复杂程 度并不高，但人力 资源项 目大部分 需要 多
企业项 目经理人才队伍 （ 建造师队伍 ） 建设仍处薄弱环节。 目前，
结构也偏大，且 现断档现象 。项目经理 多为 ５ 岁上下或者接 ０
无 论 是 项 目经 理 人 才 的 数 量 、专 业 、结 构 、 质 量 ， 还 是 项 目经 近 退 休 年 龄 ，３ ０～ ４ ０岁 优 秀 的项 目经 理 不 多。特 别是 随着 公 司
公 司快 速 发 展 的 重 要 因素 ， 因 此 ，加 强 项 目经 理 人 才 队 伍 建 设 产业结 构调整的现状不相适应。 已成 为公 司 亟待 解 决 的 重 要 任 务之一 。
２ 学历层 次较 低 ， 专业 结 构不 合理 ，在 素质上 难 以适 应 现 代 ．
化 管理要 求
二、项 目经理人才队伍 建设的现状和存在 的问题 近年来 ，在公司 “ 技 兴局、人 才 强企 ” 战略 的推动 下， 科
企 业 人 才 队伍 建 设 总体 步 伐 加 快 ， 但在 “ 支人 才 队伍 ”建 设 中， 五
现有 的项 目经理 人才 队伍中，传统水 电专业居 多，新型专
业 少 ； 历层 次 不 高 ， 多为 大 专 ； 职 称 多 ， 高 职 称 少 ； 龄 学 低 年
工程项目管理现状(5篇)
工程项目管理现状（5篇）第一篇：工程项目管理沙盘模拟课程考核模式探究摘要：工程项目沙盘模拟课程强化了学生的管理知识，培养了学生的管理技能，是工程管理人员综合能力的集中训练。
本文首先介绍了当前沙盘模拟课程的特点，然后结合沙盘模拟课程的教学特点和考核要求，重点阐述了重庆城市职业学院工程项目管理沙盘课程的成绩构成与考核指标两个部分，具有一定的借鉴意义。
关键词：工程项目管理;沙盘模拟;考评沙盘模拟实训课程集知识性、趣味性、对抗性于一体，在各高职院校建筑工程管理专业中广泛应用。
在我们实际的应用教学中，不同院校教学方式和方法不尽相同。
寓教于乐的教学形式固然赢得了学生的喜爱，但该课程的操作性强的特点也对课程的考核提出了新的要求。
原先以模拟竞争结果的排名作为评价学生成绩主要依据的方法，比较简单，有失公平，因此我们有必要建立更加科学合理的评价方法来评价学生的学习成绩。
1沙盘模拟课程的特点(1)流程直观。
理论融于实践。
避开了直接讲述复杂抽象的工程项目理论知识，直观的反映了项目的工作程序和工作要求，简单直接，便于学生接受，改变了枯燥乏味的传统课堂;(2)实践激发创新。
沙盘模拟课程给了学生充足的操作时间，和独立自由的思考空间，学生只要在不违反基本操作规程的前提上，学生可以按照自己的想法做出任何的决定，按部就班，但不因循守旧。
学生把好的和坏的想法带入到项目操作中，往往能得出意想不到的结果，学生的创新思维也在这个过程中得到了很好的体现;(3)教会学生什么是团队，如何进行团队合作。
我们在整个项目模拟的过程中，强调团队合作。
只有组建一个高效的项目管理团队，才有可能在造价、进度、质量要求一定的前提上，赢得团队比拼的最后胜利。
让个体做到优势互补，让团队个体之间紧密配合，利用团队的智慧，做出准确的判断和准确的决策;(4)寓教于乐，课堂有序。
整个模拟实训的课程以一场有趣的游戏形式展开，学生们可以自由发言，自由讨论，指导老师根据每个团队的具体情况，有针对性的进行点评，做到课堂有序而不拘谨。
加强项目经理队伍建设势在必行
是 中国通 服从总部到基层一线 进行系统 培训
及认 证考试 的第一次实践 ，已经取得 了较 好 的效 果 ，也积累 了一定 的经验 ，为建立其 他 岗位 系列的大规模 培训 和认证考试体 系打下
了基础。在这个过 程中 ，中国通服 内部 五家
２） 强化 文化战略宣贯 ，确保项 目经理 的地 位 和尊 重 。在项 目经理 队伍 建 设过 程 中 ，需要强化 文化引领和 战略宣贯 ，提高各 级组织和领导 者对项 目经理 的重视程度 ，使 项 目经理 队伍 与企业保持 一致的价值观 ，确
到 的培 训认 证 、人 才 政策 外 ，如 何 营造 项
个 最 好 的切人
Ｉ 服 全 面启 动 通
的数量需求 、质量标准和结构要求 ，既要
通 过 人才 调研 、高层 访 谈 、外 部 咨询 等方 式 形 成宏 观 的老 Ｉ分 析 报告 ，又要 从 基层 生
一
考 试 工作 ，要
协 同 上 海 、浙
一
些借鉴 。
长 的需 要 ， “ 劳动 密 集型 ” 的增 长方 式也
加强项 目经理队伍 建设 具有重要的战略 意义
一
限制了规模效应的发挥。在 “ 十二五”期 间 ，中国通服人力资 源管 理战略 目标是
在 保 持人 员 总量零 增 长 的情况 下 ，优 化人
是实 现卓 越绩 效企 业 战略 的需要 。
对项 目经理 的内部支撑机制 ，从体制和组
６ ９
产 业 经 济 ＩＥｃ ｎ ｍｉ ｒｐ ｃｉｅ ｏ ｏ ｃＰｅ ｓ ｅ ｔ ｖ
经济视角
织 管 理上 打破 对 项 目经 理 的束缚 ，使 他 们
轻 装上 阵 。
2024年项目经理的工作总结(3篇)
2024年项目经理的工作总结____年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理责任制的改革浪潮下，____项目经理部始终____为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了一定的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：一、顺利完成队伍组建合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡。
____年____月____日，我受公司领导委派来到____项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在____月下旬交房前基本完成人员组建工作。
经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。
项目经理部现有员工____人，骨干人员____人，骨干人员保有率____%，组织各类员工培训____次，培训覆盖率达____%。
今年____月____日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室大量漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失;____月____日，小区____栋____单元下水管道堵塞，脏水已漫至____室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。
这些事例充分反映了员工们的工作积极性和“主人翁”思想。
____月份，随着小区、商业、售楼闭合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步形成。
二、减员增效、节能降耗增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标。
1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，通过电话、短信告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，积极主动的想办法保证收费率的提高，____月收费率已达____%。
2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。
项目经理人才队伍建设工作方案
项目经理人才队伍建设工作方案项目经理人才队伍建设，那可是个超有意义的事儿啊！就像盖一座超豪华的大厦，项目经理就是大厦的主心骨。
得从人才选拔入手。
选拔项目经理，不能瞎选啊！不能只看学历，学历高不代表能力强，这就像买水果不能只看外表一样。
得看这个人有没有实际的项目经验，有没有处理突发情况的能力。
那些在项目里经历过风风雨雨，像战士一样面对过各种难题的人，就像闪闪发光的金子，得把他们挑出来。
还要看沟通能力，项目经理得像个超级外交官，能和团队成员、客户等各种人顺畅沟通。
要是沟通不畅，项目就像堵车一样，走不动啦。
培训是必不可少的环节。
培训就像给项目经理们充电，让他们的能量满满。
不能只是简单地讲讲理论，那没用。
得有实际案例分析，就像解剖麻雀一样，把成功和失败的项目都拆开了看。
让他们学习成功的经验，避免失败的坑。
还要有模拟项目训练，这就像军事演习一样。
在模拟中，让项目经理体验各种可能出现的问题，像资源不足啦、时间紧迫啦。
这样他们在真正的项目里遇到类似问题，就不会手忙脚乱啦。
激励机制也得有。
项目经理们干得好，得给他们奖励啊！不能让他们白干活。
奖励就像给汽车加油，能让他们跑得更快更带劲。
可以是物质奖励，比如奖金、奖品，让他们能实实在在感受到收获。
也可以是精神奖励，像荣誉证书之类的，这就像给他们戴上了闪亮的勋章，让他们自豪。
要是没有激励，项目经理们就像没吃饱饭的运动员，没力气干活啦。
团队协作培养也很关键。
项目经理不是一个人在战斗，得和团队成员紧密合作。
要让项目经理学会了解每个团队成员的特点，就像了解自己的手指头一样。
知道谁擅长什么，谁不擅长什么。
这样在分配任务的时候，就能像拼图一样，把合适的任务分给合适的人。
不能搞乱了，不然项目就像一团乱麻，理不清啦。
再说说人才储备。
不能等到需要项目经理的时候才去找，得提前准备。
这就像家里要备点常用药一样，有备无患。
可以从基层员工里发掘有潜力的人，给他们机会成长。
就像在小树苗里找那些有长成大树潜力的，好好培养。
工程项目管理发展前景(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，工程项目管理在国民经济和社会发展中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理作为一门综合性、实践性、创新性的学科，涉及多个领域，如工程、经济、管理、法律等。
本文将从工程项目管理的发展现状、面临的挑战以及未来的发展趋势等方面，探讨工程项目管理的发展前景。
二、工程项目管理发展现状1. 市场需求旺盛近年来，我国工程项目规模不断扩大，各类基础设施、房地产、工业项目等层出不穷。
这为工程项目管理提供了广阔的市场空间。
据统计，我国工程项目管理市场规模逐年增长，预计未来几年仍将保持高速增长态势。
2. 管理理念不断更新随着全球化和信息技术的快速发展，工程项目管理理念也在不断更新。
现代工程项目管理强调项目全生命周期管理、项目管理信息化、项目团队协作、风险管理等，以提高项目效益和降低成本。
3. 人才培养体系逐步完善为满足工程项目管理市场对人才的需求，我国高校和研究机构纷纷开设相关课程，培养工程项目管理专业人才。
同时，企业也加大了对人才培养的投入，通过内部培训、外部招聘等方式，提高员工的专业素质。
4. 政策支持力度加大我国政府高度重视工程项目管理，出台了一系列政策，如《关于加强工程建设项目管理的若干意见》、《关于推进工程建设项目审批制度改革的指导意见》等，旨在规范工程项目管理，提高项目效益。
三、工程项目管理面临的挑战1. 市场竞争加剧随着工程项目管理市场的不断扩大，竞争日益激烈。
企业要想在市场中脱颖而出，必须提高项目管理水平，降低成本，提高效益。
2. 技术更新换代加快工程项目管理领域的技术更新换代速度加快，对项目管理人员的素质提出了更高的要求。
企业需要不断引进新技术、新方法，以适应市场需求。
3. 项目风险日益凸显工程项目具有复杂性、不确定性等特点，项目风险日益凸显。
企业需要加强风险管理，提高项目成功的概率。
4. 人才短缺问题突出工程项目管理人才短缺问题突出，尤其是高素质、复合型人才。
建筑施工企业项目经理队伍建设初探
队伍 的 素 质 建 设 问题 进 行 了认 真 的思 考 ， 出 了提 高 项 目经 理 队 伍 素 质 的 几 证 上 岗 制度 根 据 日益 规 范 的 建筑 市 场 和 施 工 企 业 质 量 体 系 运 行 机 提 点 对 策 ， 在 有 助 于 提 高 企业 的 项 目管 理 水 平 ， 而 达 到 提 高 企 业 整 体 管 理 制 的要 求 ，项 目经理 必须 在 取 得 项 目经 理 资 质证 书或 注 册 建 造 师 证 拟 从
水 平 的 目的 。
关 键 词 ： 目经理 项
队伍 素 质
提 高
工 程 项 目是企 业 形 象和 信 誉 的窗 口、 理 的前 沿 阵 地 、 量 的载 产 ， 工 作 中 充 分 施 展 他 们 的 才 华 ， 他 们 得 到 充 分 的 锻 炼 ， 以 此 管 质 在 使 并 体 和 效 益 的 源 泉 。 目部 的 管理 是 工程 施 工企 业 管 理 的基 点 ， 经 营 考 察 他 们 的 工 作 能 力 、 织 能 力 、 调 能 力和 工作 业 绩 。 通 过 一 系列 项 其 组 协 管理 的优 劣 直 接 关 系到 企 业 的生 存 与 发 展 ，而 项 目经 理 的选 配 则 是 的考 察 ， 为真 正 符 合 项 目经 理 任职 条件 的人 员办 理 注 册 建 造 师证 书 ， 项 目部能否搞好经 营管理 的关键所在。因此 ，提高项 目经理 队伍素 充 实到 项 目经理 队伍 中 去 。要 按 有 关 规 定 定 期进 行注 册 建 造 师 证 书 质 ， 强项 目经 理 队伍 的建 设 是 摆在 施工 企 业 面 前 的一 个 重 大 课 题 。 复 审 ， 不符 合 资 质 条 件 的 项 目经理 将 取 消 其 资 质 ， 得 再 担 任项 目 加 对 不 ２３ 加 强 对 项 目经 理 的继 续 教 育 ， 断提 高 项 目经 理 的 综 合 素 ． 不 质 要 确 保施 工 企 业在 日益激 烈 的 市场 竞 争 中立 于 不败 ，就 必须 对 已 时担 任 项 目经 理 ，造 成 项 目经 理 权 利 定 位 不 明 、 职责 分工 混淆 的状 取 得 资质 的项 目经 理 定 期进 行项 目经 理继 续 教 育 ， 们 能 够 及 时 更 使他 况 ： 二 ， 些项 目经 理 的 资 历 太 浅 ， 不具 备 企 业 法 人 代 表 在 工 程 新 观念 ， 习先 进 的管 理 经验 ， 其 有 还 学 不断 提 高项 目管 理 水平 ， 步 把 我们 的 逐 项 目上 委 托 代理 人 的能 力。 其 三 ， 建造 师 与项 目经 理 过 渡 对 接 空 虚 ， 项 目经理 队伍培 养 成 一 支素 质优 良的 项 目管 理 复合 型 人 才 队伍 。 造成项 目经理 持证上 岗的制度淡化 ，无项 目经理 证或建造 师证 的人 ２４ 加大考核力度 ， ． 引入 竞争机制和风险机 制， 激发项 目经理 不 员担 任 项 目经 理职 务 的现 象 比 比 皆是 。 断提高 自身素质 的积极性 和 自觉性 项 目管理是施工企业管理 的载 １ 项 目经理 队伍 的人员素质较低 其一 ，经营管理水平较低。 体 ， ． ２ 也是 企业 管理和经济效益的基 础。 目管理 中的质量、 项 安全、 成本 部 分项 目经理 的经 营理 念 跟 不 上 市 场 经 济 形 势 的 要 求 ， 懂 经 营 ， 不 不 和 资金 的运 作 等均 充 满 了风 险 ， 有 失 误 就 会 给 企业 造 成 重 大 损 失 。 稍 善 管 理 ， 成 工 程 质 量 差 、 期 滞 后 、 目成 本 高 、 金 回 笼 慢 等 后 因此， 造 工 项 资 要在项 目管理上引入风险机制， 要建立项 目经理 内部招投标和 果 ； 二 ， 制 观 念 淡 薄 。 定 的 经济 合 同屡 见 破 绽 ， 程 建 设过 程 签 竞 争 上 岗制 度 。 每项 工程 完 工 后 ， 其 法 签 工 要对 该 项 目的 质 量 、 全 、 期 、 安 工 效 认手续不全 ， 造成工程验交、 计价等多 方面 的困难 ， 留下许多后遗症 ， 益、 文明施工等 内容进行严格 、 系统的考核评价 ， 为对项 目经理 的 作 造 成 不 必 要 的 经济 损 失 。 考核 ， 为项 目经 理 竞 争 上 岗 提供 量 化考 核 依 据 。 过 这 一 系 列 机 制 的 通 １ 项 目经 理 培 训 、 证 不够 规 范 其 一 ， 些 企 业 在 送 培 人 员 建立和 运作激 发项 目经理 不断提高 自身素质 的积极 性和 自觉性 ， ． ３ 取 一 从 的选择上存在盲 目性 ， 将～些不具备项 目经理任职 资格 的人员送去培 而 促 进 项 目经理 综合 素质 的进 一 步 提 高 。确 保 工 程 项 目质 量 、 期 、 工 训， 而具备项 目经理任职资格 的人员却 因施工现场走 不开而不能参加 效 益等 目标 的实 现 。 培 训 ， 培 训 与 使用 两 张皮 现 象 ； 二 ， 训 的 目的 不明 确 。 有 为完 造成 其 培 ２５ 建立项 目经理人才库 ， ． 加快项 目经理 队伍 的职业化建设 工 成 任 务 而 培 训 的 现 象 ， 为 日后 此 人 是 否 可任 项 目经 理 而 考 虑 ， 习 程 项 目是 企 业 利 润 的 主要 来 源 。 项 目经 理 是 受企 业 法 人 代 表 委 托 对 不 学 中途溜号 ， 考试走过场 其三 ，０ ３年 ２月 ２ ２０ ７日《 国务院关于取 消第 工程项 目的施工质 量、 工期、 安全、 益负全面责任的管理者。 因此 ， 效 二批行政审批项 目和改变一批行政审批项 目管理方式的决定》 国发 项 目经理素质的高低 决定着企业信誉和效益的好坏。随着建筑市场 （ ［０ ３ ５号 ） ２０ １ 规定 ： 取消建筑施工企业项 目经理 资质核； 由注册建造 的进 一 步 规 范和 新 的 企业 资质 就 位 以及 我 国 加 入 Ｖ厂Ｏ 后 的 形 势 要 隹， 、 ｒ 师代替 ， 并设立五年过渡期。 而在办理注册建造 师考试、 注册过程中不 求， 市场对项 目经理 的要求越来越高。因此 ， 企业要在 曰益激烈的市 少只 善 于考 证 ， 不 可 能在 以 后 的工 作 中担 任 项 目经理 的人 通 过 了考 场 竞争 中占一席之地 ， 却 就必须建设一支稳定 的思想品德好、 业务技术 试 并 注册 成 功 ， 得 了建 造 师 的职 务津 贴 。 而 一 直 默 默奋 斗 在 项 目经 精 、 取 管理 水平 高、 经营理念 新、 法制观念 强的职业化项 目经理 队伍 ， 要 理 岗位 上 ， 备项 目经 理 素质 的人 却 因 工作 忙 碌 ， 有 办 法 备 考取 证 ， 分 别建 立 已持 证 项 目经理 人 才库 和 已培 训 但 尚 未 持证 的后 备 项 目经 具 没 成 为无证 上 岗 人 员。 理 人 才库 。 彻 底 扭 转 项 目经 理 虚 拟化 的现 象 ， 项 目经 理 切 实 履 行 要 让 １ 对项 目经理 的聘用 、 ． ４ 考核 制度 不健全 目前项 目经理 的任用 管理 项 目的职 责 和 权 力 。 给 予 项 目经 理 学 习提 高 的时 间 和 机 会 ， 要 要 般是采用上级委派、 推荐 的 方 法产 生 的 ， 有 形 成 一 种 竞 争上 岗 的 为符 合 条 件 的后 备 项 目经 理 及 时办 理 项 目经理 资质 证 书 ，为 项 目经 没 激励机制。 对项 目经理的考核上也流于形式 ， 在 没有风险 ， 不担责任 ， 理 人 才库 及 时 输 入 新 的 人 才 ， 断 壮 大 项 目经 理 队伍 。 不 坚决 杜 绝 项 目 因而 导 致 部 分 项 目经理 只 管工 期 不 管 效 益 ， 凭经 验 办 事 ， 注 重学 经 理 身 兼 多职 ， 致 职 责 不 清 ， 任 不 明 的 现 象 。 只 不 导 责 习新 观念 、 知 识 ， 重 视 自身 素 质 的 提 高 ， 成 一 些 工 程 项 目经 营 新 不 造 ３ 结论 亏 损 ， 企业 的信 誉 和 效 益 造 成 不 应 有 的 损 失 。 给 总而言之 ， 随着我 国城市化进程的加快， 建筑行业 必然还会保持 ２ 思 考与 对 策 着 较 快 的发 展 态 势 ，而 制 约我 国建 筑 行 业 高 速 发 展 的 关键 因素 是 建 ２１合 理 培 训人 员 ， ． 提高 项 目经理 队伍 的素质 ， 足 人 才 资源 项 筑 企 业 普 遍 缺 乏 国 际 认 同 的 高 素质 工 程 项 目管理 人 才 队伍 建 设 。 同 备 目经 理应 该 具 有较 强 的综 合 工 作 能 力 ， 要把 政 治 思 想 好 、 技 术 、 懂 会经 时， 如何 提高企业 自身在国 内和国际建筑市场 中的竞争力 ， 也还是要 营 、 管 理 、 合 项 目经 理 任 职 资格 的人 员有 计 划 地 选 送 参 加 正 规 的 看人才队伍 建设 的完善程度。因而 ， 善 符 如何让 自身企业具备党政干部 、 项 目经理 培 训 ， 决克 服 凑 人数 、 证 书 、 至 把 项 目经 理 培 训 当成 一 企业经 营管理者、 坚 混 甚 工程技术人员多方面 人才在 内的高素质人才队伍 ， 种 待 遇 的现 象 ， 项 目经 理 队伍 储 备合 格 的后 备人 才 。 为 则 应该 是 全 体 建 筑 企 业 作 为 持 续研 究 实践 的首 要 课题 。
项目管理责任体系加强队伍管理,提高责任意识
项目管理责任体系加强队伍管理,提高责任意识项目管理责任体系是一个完善的管理系统，它为项目团队提供了明确的工作指导和责任分工，以实现项目目标。
在项目管理中，加强队伍管理并提高责任意识是非常重要的，它能够提高项目执行效率，降低项目风险，保障项目顺利完成。
本文将从以下几个方面探讨如何加强队伍管理和提高责任意识。
首先，加强队伍管理需要拥有一个合适的团队组成。
项目经理应该根据项目需求，挑选合适的团队成员。
团队成员应具备相关专业知识和丰富的项目经验，相互之间能够协作默契。
此外，项目经理还应注重团队的组织和协调能力，合理分配资源和任务，确保每个成员都能够充分发挥自己的才能。
其次，提高责任意识需要明确每个团队成员的职责和权利。
项目经理应该制定详细的工作计划，并明确每个成员的工作职责和目标。
团队成员应了解自己的任务和责任，并对自己的工作结果承担责任。
项目经理可以通过定期的工作会议、沟通交流等方式，及时了解团队成员的工作进展，并对他们的工作进行评估和反馈，激励他们主动承担责任，积极解决问题。
此外，加强队伍管理还需要建立有效的沟通渠道。
项目经理应该与团队成员保持密切的沟通联系，及时传达项目相关信息，并解答他们的疑问和困惑。
团队成员也应积极参与项目讨论和决策，提出自己的建议和意见。
良好的沟通能够促进团队成员之间的合作和理解，提高工作效率和质量。
最后，加强队伍管理还需要建立激励机制。
项目经理应该根据团队成员的表现和贡献，给予及时的赞赏和奖励。
激励机制可以激发团队成员的工作积极性和创造力，增强他们的责任意识。
此外，项目经理还可以通过培训和提升机会，帮助团队成员不断提升自己的能力和技术水平，增强他们的责任意识和专业素养。
综上所述，加强队伍管理和提高责任意识是项目管理中不可或缺的一环。
项目团队应该建立起一个严谨而灵活的责任体系，激发团队成员的工作热情和责任感，使其在项目中充分发挥自己的作用。
只有如此，才能够确保项目的顺利执行和成功完成。
LS公司项目经理人才梯队建设
鼓励项目经理人才梯队成员进行跨界合作，培养 多领域融合的能力。通过与其他部门或行业的合 作，促进创新思维，提升项目执行过程中的综合 实力。
激励与晋升机制
建立健全的激励和晋升机制，鼓励项目经理人才 梯队成员积极进取。通过设立奖励制度、晋升机 会等方式，激发员工的工作积极性和职业发展动 力。
04
实施项目经理人才梯队建设
开展培训和开发工作
确定培训需求
根据公司的战略目标和项目经 理的岗位职责，确定所需的技 能、知识和能力，为培训课程
提供依据。
提供专业培训
组织内部或外部的培训，包括项目 管理知识、团队领导力、沟通技巧 等方面的课程，以提升项目经理的 专业素质。
培养自学能力
鼓励项目经理自我学习，提高自身 素质和综合能力，促进个人成长。
实施质量
评估项目经理人才梯队建设的执行效率和 效果，包括项目实施周期、资源利用效率 等。
实施满意度
评估项目经理人才梯队建设的质量和水平 ，包括项目实施过程中的质量控制、结果 反馈等。
评估相关方对项目经理人才梯队建设的满 意度和反馈，包括客户满意度、员工满意 度等。
06
总结与展望
项目经理人才梯队建设的成果总结
ls公司项目经理人才 梯队建设
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 项目经理人才梯队现状分析 • 建立项目经理人才梯队计划 • 实施项目经理人才梯队建设 • 项目经理人才梯队建设的效果评估 • 总结与展望
01
引言
背景介绍
• ls公司是一家在行业中颇具影响力的公司，但随着市场竞争的 加剧，该公司意识到项目管理已成为其业务发展的关键。而目 前，公司项目经理人才存在短缺的现象，因此，建立项目经理 人才梯队显得尤为重要。
项目经理队伍建设管理思路或建议
项目经理队伍建设管理思路或建议在项目经理队伍建设这件事上，其实有不少窍门和建议，咱们可以好好聊聊。
大家知道，项目经理就像是船长，掌舵、导航，带着团队朝着目标航行。
这可不是简单的事情，得有战略眼光、管理能力，还得会调动团队的积极性，真是一份大活。
不过，队伍建设嘛，首先得有个合适的人选。
不是所有人都能适合这个角色，有些人技术牛，可管理能力不行；有些人会说会道，可做事效率却慢得让人捉急。
找到合适的人，就是给项目打下了一个好基础。
说到建设队伍，咱们得强调团队氛围。
团队就像一家人，气氛好，效率自然高。
项目经理可不能老是板着个脸，像个军官似的。
大家都是有血有肉的人，适当的幽默和轻松，能够让工作变得愉快。
团队中的沟通也非常重要，大家心里有事，随时可以聊聊，别压抑在心里。
你说说，有时候就是一句“嘿，今儿的会议准备得怎么样？”能拉近彼此的距离，让大家觉得这是个值得信任的环境。
培养团队成员的能力也不能忽视。
项目经理可以定期组织一些培训，或是外请专家来分享经验。
这就像给大家打了一针强心剂，让大家在知识上充电，心里也会有底。
这样的活动不仅可以提升专业能力，还是增进感情的好机会。
培训之后，大家可以聚在一起吃个饭，聊聊天，轻松一下。
这种方式能让大家的心贴得更近，彼此之间也更加默契。
说到这里，激励措施也得提一提。
人嘛，都是需要鼓励的。
项目经理可以适当给表现优秀的成员一些小奖励，比如说个表扬、发个小礼物。
这些小细节，会让团队成员感到被重视，干起活来更有劲。
在团队中建立一种良性竞争的氛围，大家都会为了共同的目标努力拼搏。
记住，良好的激励措施是促进团队进步的重要法宝。
制定明确的目标也是不可或缺的。
目标就像灯塔，指引着大家的方向。
项目经理要清晰地传达目标，确保每个团队成员都知道自己要干什么，大家朝着一个方向努力，才能取得成功。
目标制定得太模糊，团队成员心里没底，就容易出现偏差。
要让大家知道，大家都在为同一个目标而奋斗，这种共识会让团队的凝聚力更强。
建筑公司项目经理工作总结5篇
建筑公司项目经理工作总结5篇建筑公司项目经理工作总结1已经过去，业已到来，下面我将一年来的工作情况做以下总结汇报。
一、全年工作内容：我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。
该工程为公司重点工程项目，5月20日进场施工。
目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
二、全年各项工作完成情况：（1）工程质量完成情况：滨河湾小区是公司重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。
首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。
滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。
为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。
工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。
模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。
钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。
在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。
砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。
规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。
在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。
迄今为止，未发现砼裂缝现象。
整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（2）工程生产及进度控制：滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。
并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。
对其具体进度、生产内容提出了具体要求。
在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。
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项目经理队伍的现状-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
一、物业管理项目经理队伍的现状
物业管理从无到有，从小到大，实现了历史性的跨越。
物业管理从业人员的素质总的来讲正随着行业的发展在逐步提高，但是问题也很明显，矛盾比较突出，一定程度上影响和制约了物业管理行业的持续健康发展。
这既有队伍素质的自身原因，也有行业主管部门监督管理缺位的原因。
归纳起来，物业管理项目经理队伍主要存在以下问题：
1．业务水平不高。
物业管理是一个新兴行业，尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，加之近几年来发展较快，物业管理从业人员许多都是“半路出家”，多来自“转制、转岗、转业”人员及农村剩余劳动力，相当一部分人没有经过物业管理培训{，素质参差不齐，他们的职业道德、专业技术、应急能力、法律水平等都难以适应不断提高的物管工作要求。
加之物业管理企业忽视自身建设，普遍缺乏对从业人员的培训，对管理队伍没有建立严格的岗位责任制、工作标准，有的企业即使建立了责任制及标准，但没有一套行之有效的考核标准和考核办法，尤其是对职工不能经常进行专业技术培训和职业道德教育，使得业务水平提高不快，管理服务工作很难到位。
如果不改变物业管理项目经理素质偏低的现状，不仅直接影响物业管理持续发展，而且难以适应新的挑战。
2．服务意识不强。
许多物业管理项目负责人没有经过正规的专业知识培训，还有不少是由下岗人员等杂牌军拼凑而成，普遍缺乏现代物业管理理念，物管公司服务仍停留在“扫地看门”的低水平上，近70％～80％的小区仍是低标准、低层次、初始化的基本服务和简单服务，设施养护不到位，与业主需要的全方位、深层次的管理与服务相距甚远。
少数项目经理没有摆正服务与管理的关系，以“管理者”自居，颠倒了主客位置，盛气凌人，态度生硬，不遵守合同，收费不透明，经常和业主发生冲突，引起不必要的纠纷，甚至制造、激化矛盾，恶化了物管与业主的关系，严重影响物业管理企业的形象。
3．专业人才不多。
随着社会的进步和科技的突飞猛进，高品质、高技术含量的物业越来越多，对物业管理行业的专业要求更高，难度更大，急需一批具有物业管理专业知识的高素质的管理人才。
目前从事物业管理的人员当中，真正熟悉物业管理，懂经营、通技术、精业务的人才不多，有实际工作经验、能独立主持小区全面物业管理的中高级人才较少。
特别是适应高档住宅区管理的专业人才明显不足，智能化建筑的物业管理专门人才严重缺乏，懂经营、会管理、“一专多能”的复合型、创新型人才偏少。
人才队伍的薄弱及人才储备的不足，很大程度上影响了物业管理行业的加快发展。
二、实施物业管理项目经理制度的主要内容
一是把好“准入关”。
实行项目经理职业资格准入和持“双证”上岗制度，一方面以行业准入的方式来提高物业经理的综合素质，另一方面规范物业管理企业的行为，从而切实维护业主及使用人的合法权益。
物业管理的项目经理或负责人必须持有建设部颁发的《全国物业
管理从业人员岗位证书》和当地房产管理部门颁发的《物业管理项目经理岗位资格证书》，经执业注册后方可担任物业管理项目经理。
物业管理项目负责人及拟任负责人需通过统一考试，合格后方可取得《物业管理项目经理岗位资格证书》。
一名项目经理管理的物业项目数不得超过二个，且物业建筑面积的总和一般不超过20万平方米。
同时要加强物业管理后备人才的储备，引导企业在物业管理实践中培养高素质的项目经理，使物业管理企业成为人才的成长基地和摇篮。
二是把好“培训关”。
长期以来，很多人都认为物业管理行业是一个劳动密集型、技术含量低的行业，其工作就是简单的维修、清洁、绿化、收费和保安，不需要高素质的人才，因此一直缺乏良好的人才引进机制与培养机制。
其实，物业管理作为一门新兴行业，需要高学历、高素质的人才，需要网络等先进科技，也需要现代化的企业管理方式。
随着高档物业的不断涌现，没有高素质的物业管理人才，便无法提供适应智能化、网络化等高端需求的物业管理。
因此必须强化对物业管理从业人员特别是项目经理的培训力度，采取委托代培和在岗轮训相结合的方式，有步骤地组织好项目经理培训工作，加强对项目整体经营管理、成本控制能力、突发事件处置能力和房地产专业知识以及社会学、心理学等方面的学习和培训l，进一步提高项目经理的业务素质，不断增强他们解决矛盾的协调能力和处理突发事件的应变能力，扩大项目经理的人才储备，增强行业发展的后劲。
三是把好“考核关”。
物业所在地物业管理主管部门要依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定对项目经理采用计分考核制，对其违规、违约行为进行扣分。
对在一个考核周期内，所扣分值达到或超过一定分值的项目经理，吊销其《物业管理项目经理岗位资格证书》，并对其处以一定期限内不得从事物业管理项目经理工作的处罚。
不仅如此，项目经理的考核还要与其所在企业的诚信档案挂钩，作为对其企业考核的组成部分。
要会同居委会、业主委员会抓好小区项目经理的日常考核，综合评定小区项目经理的管理水平，实行项目经理年检制度，对不合格的项目经理，年检时不予通过。
同时，将小区经理的日常考核和年检与企业资质评定挂钩，促使物业管理企业管理重心下移，真正做到管理责任落在小区。
行业主管部门要通过建立、完善项目经理及其所在企业的诚信档案和管理系统，加强考核与监督，并定期向社会公示企业和项目经理执业诚信档案。