《花红药业销售渠道整合与管理》58页

花红药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。 渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。 渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。 三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、 第一部分:渠道模式、问题、趋势 （一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 ）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、 企业做促销信息流。 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋ 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 息流。 注意：几种模式各有优缺点， 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。 系和激励方法完全不同。
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第三部分：渠道整合（重组）方法 第三部分：渠道整合（重组）
（一）、渠道整合前的充分调研 ）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道SWOT分析 现有渠道SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。 分析企业最有资源采取那种渠道模式。
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2、策略执行的管理：警惕当面答应， 策略执行的管理：警惕当面答应，
过后根本不执行和没有人执行状况。 过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。 每件事情都随时跟综监控。
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（四）：渠道整合的必要性 ）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题， 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴： 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 经销商空白点过多，覆盖力有限， 费者需求。 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 经销商人员素质低下。 4、市场开发能力不足。 市场开发能力不足。 5、物流能力差。 物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。 资信程度不是很高。
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 20102010-9-30 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
二、货款风险管理
1、管好的关键： 管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
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第二部分：渠道管理 第二部分：
一、经销商市场运作的管理： 经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展 进展、 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
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2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
什么是“合适” 什么是“合适”：三大条件
有一定的实力：资金、设备、人员实力。 有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 水平经销商的良好关系。 合作意向强，即认同、看好、 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“ 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜” 扭的瓜不甜”。
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3、动态的评估考核：经常性地对经 动态的评估考核： 销商市场运行动态进行评估和考核， 销商市场运行动态进行评估和考核， 并建立评估标准， 并建立评估标准，有利于及时发现 经销商在市场运作过程中存在的问 题和困难，以便及时沟通和纠正， 题和困难，以便及时沟通和纠正， 有效的防范风险。 有效的防范风险。 方法： 方法：定性和定量考核
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2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。
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3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开 拓、产品定位、市场周期的不同，确 定的经销商授信额度变化。 市场导入 期低，市场进入成熟期，终端客户的 铺货量增加，经销商的授信额度就应 相应扩大……经理必须掌握经销商的 相应扩大……经理必须掌握经销商的 产品流向、销售及回款报表。要做到 这一点，从合作开始就应与经销商签 定合同，建立销售的周、月报表制度， 及时了解销售动态。
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3：渠道整合（重组）步骤 渠道整合（重组）
详细调研、确定模式： 详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 沟通、以大成共识。 沟通、以大成共识。 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－ －－宣 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 －－准备期－－实施期－－反馈期 及时调整、巩固完善： 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。 情况调整渠道策略。
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三、经销商巩固管理
经销商巩固流程图
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第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 第三部分：渠道整合（重组） 1、现阶段营销渠道模式选择原 则 尽量不选省级总经销和总代理： 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市
或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 或者一个省分为几大块市场来选经销商。 什么？如何做？ 什么？如何做？ 多种模式共存原则。 多种模式共存原则。 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 适合自己的才是最好的。 适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中， 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 竞争对手分析等有效手段， 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、 场）
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选择各级经销商 代理商） （代理商）必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。 有一定的资金实力、设备实力和人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络。 有一定的适合自己产品的下线网络。 合作意向强，即认同、看好、 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“ 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜” 扭的瓜不甜”。
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定性分析表
考核因素 企业政策 重视支持程度 人际关系 对公司的评价 商品的陈列
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定性分析指标 企业政策及策略的执行 状况 在代理的品种中对我方 产品的重视程度 与我方市场代表以及二、 与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系 对企业及市场策略的评 价 对产品在主要卖场的货 排面、 架、排面、堆头的陈列
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（三）、渠道发展趋势 ）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多 大流通（独家经销、代理）－－密集流通（ ）－－密集流通 家代理或者二三级网络）－－大流通（ ）－－大流通 家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（ ）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段， 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面， 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 提高销量的唯一可行方法。）渠道长， 。）渠道长 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到“有得卖“ 做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都 停留在省会市场和部分二级市场， 停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企 业的产品分销到位。 业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 终端推广、销售政策执行、促销力度、 终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。