恒大地产集团绩效管理体系方案
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
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以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划； 强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力； 面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断 二．恒大地产绩效管理设计思路
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断
二．恒大地产绩效管理设计思路 三．恒大地产绩效考核机制 四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路
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项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整) • 访谈准备 • 准备资料需求清单
式； 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果； 本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；
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专业术语解释
组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人； 岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核； POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具 愿景：达到目标以后的美好前景； BSC：平衡积分卡英文缩写；
公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求，确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题，深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
恒大,绩效考核
恒大,绩效考核篇一：恒大地产置业顾问绩效考核方案恒大地产置业顾问绩效考核方案一、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每月调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1。
销售人员绩效考核表如下表所示。
（附页：恒大地产置业顾问绩效考勤表）2.。
考核项目业绩考核指标评价标准评分①.工作业绩定量指标销售完成率=实际完成销售额÷计划完成销售额×100%②销售增长率与上一月销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分③.工作态度月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）④.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0⑤.责任感：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作4：服务意识:：出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：①.得分50分以下发放底薪70%②.得分50分—65分发放底薪80%③.得分65分—80分发放底薪90%④.得分80分以上发放底薪80%五、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
恒大房地产集团绩效考核管理制度汇编 收藏版
1、按要求填写，按时交表；
2、客观、公正；
3、保守考评秘密。
第四章高层考核
第十条高层人员包括：公司副总级人员。
第十一条高层考核的内容
对高层考核的内容主要是对其工作承诺兑现的考核。
1、每年1月，根据公司战略规划和经营要求，高管人员分别就自己分管范围内的年度重点工作和经营指标提出完成承诺，经公司行政部会同财务部审议通过后签订《XXX公司高层管理人员年度工作承诺书》（附件2）。
第三章考核者及其评分权重
第七条 考核者分类及评分权重
考核者主要由以下四类人员组成：
上级：指员工的直线领导和横向领导，非高管层人员的上级控制在3人以内（含3人）；上级考核的分值权重为40%（对基层员工为50%）；
平级及相关协作人：指与员工职位相当的人员，或在公司范围内，与其工作紧密联系的人员，一般控制在5人以内（含5人）；平级考核的分值权重为30%（对基层员工40%）；
第二条 考核原则：考核工作坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则。为确保考核过程科学、合理，特别强调以下方面：
1、一致性：对于相同岗位的员工使用相同的考评标准。在一段连续时间内，考评内容和标准不能有大的变化，更不能因人员变动而改变原有岗位考核标准和方法。
2、高管人员根据承诺的重点工作和经营指标，拟订承诺兑现计划填入《XXX公司高层管理人员承诺兑现计划表》（附件3），将年度重点工作和经营指标分解到季度，并经行政部会同财务部审议通过报总经理批准后执行。
3、公司各类会议纪要或专项工作中，涉及高层管理人员应当担当的工作任务和经营目标，视为相应高管人员的承诺，但经主观努力仍未及时完成应立即报告，并说明未完成的客观原因和提出更加可行的建设性意见后，可视为兑现承诺。
【年整理】恒大地产绩效管制1.doc
【2019年整理】恒大地产绩效管理1恒大地产绩效管理绩效管理是企业战略目标落地的重要工具之一，其本身也是企业的管理指挥棒，指到哪里就要打到哪里。
过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略或战略模糊。
常规说法企业以人为本，更确切的说，企业以人的绩效为本。
纵观现代企业绩效管理都有一个共性的地方，即难在规划、重在执行。
恒大用蓬勃的发展业绩证明，我们已经在管理执行方面探索出一条成功之路。
一、绩效管理重在执行我记得在一本管理学著作中提到，绩效可以理解为业绩和效率，我想说恒大绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。
它是对恒大所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。
恒大绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。
随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的全过程。
我曾与多位基层管理人员探讨过，大家形成了一个共识，就是在恒大这个处于上升通道的大型房地产集团工作，务必要有行之有效的绩效考核制度，只有制度健全了并执行到位，管理才能有效，只有管理有效了，才能出绩效。
因此，执行力是推进绩效考核的源动力，我们不能指望只靠荣誉感去攻坚克难，而必须用强大制度和执行力推动绩效目标的实现。
二、绩效管理全员参与在恒大，拥有一个尊重个人、人人平等的环境。
领导的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。
这就需要管理者重新思考恒大和员工之间的定位问题。
上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲则胜”的理想境界。
恒大地产集团绩效管理体系方案(精华)
（总经理办公会）
《个人计划》
《部门职能计划》
《分管职能计划》
《企业职能计划》
部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？） 基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》； 部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》； 分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？） 部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》； 分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》 总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？） 总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》 总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》 《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段，形成《分管季度/年度计划》 《部门季度/年度计划》 《个 人季度/年度计划》，作为考核依据；
三．恒大地产绩效考核机制
四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理执行形态 绩效考核线条 考核比例不评分方法
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绩效管理体系的组成元素——三大要素（分公司参照总部）
恒大地产绩效管理执行形态
恒大绩效管理概况 恒大绩效管理办法
导向 原则 条件
引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置； 追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据； 绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
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公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求，确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题，深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；
组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责； 文化保障：建设职业化管理团队； 机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；
《总部部门绩效管理办法》 《分公司绩效管理办法》 《分公司部门绩效管理办法》
《分公司总经理绩效管理办法》 《总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法》 《一般员工绩效管理办法》
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绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）
计划管理体系的意义
确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系； 确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用； 确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化； 解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾； 使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；
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绩效管理现状诊绩效考核方式丌全面，单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ；
绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱，甚至不企业目标或 计划脱节；
考核周期过长，仁仁在年 终进行，丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性
绩效激励
激励周期过长，仁在年终进 行激励，丌能及时激励；
奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异，内部公 平缺失，激励效果薄弱；
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（总经理办公会）
《个人计划》
《部门计划》
《职能计划》
《企业计划》
绩效管理
考核 激励 监控
关键成功事项不节点评价
强制排序法+平均月数计算法
人才调整策略
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恒大SAP绩效管理模型提炼
恒大计划型绩效管理体系重要节点
恒大的愿景不使命 恒大战略目标觃划
指导思想：平衡积分卡四维度
（财务、客户、内部管理、学习不成长）
式； 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果； 本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；
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专业术语解释
组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人； 岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核； POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具 愿景：达到目标以后的美好前景； BSC：平衡积分卡英文缩写；
恒大绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系
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恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年 系统完善期
2013年~2014年 系统成熟期
管控类型
操作型管控
集权度
总部集权型期
绩效管理思路
计划型绩效管理体系
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断
二．恒大地产绩效管理设计思路 三．恒大地产绩效考核机制 四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路
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项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整) • 访谈准备 • 准备资料需求清单
第三阶段
绩效激励不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控机制建设
计划管理体系建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养
绩效考核制度建设 绩效考核技术培训
奖金分配机制建设 绩效监控机制建设
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断
二．恒大地产绩效管理设计思路
三．恒大地产绩效考核机制 四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系设计方案
恒大地产股份有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组
2011年1月
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报告编制说明
报告说明
感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意； 感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备； 本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路 ； 本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模
职能部门反馈
重大工作或项目节点
分公司反馈
绩效考核
各级工作计划
绩效激励 绩效监控
各级关键节点完成情况 各岗位/组织贡献值
恒大平衡积分卡维度演绎： ——业务进度（财务维度） ——市场活动 ——管理制度建设 ——辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为恒大地产各级计划制定的 指导思想；
计划管理体系不流程 ——利用POM流程管理模式，自下而上反 馈，自上而下分解形成企业各层级意识统 一的各级工作计划；
建立计划考核机制； 以计划仸务考核为主工具，职业 行为考核、BSC为辅工具 强调仸务节点考核 简化奖金分配机制不绩效监控机 制
操作型管控+向战略型管控型过渡
总部不充分授权期
数据型绩效管理体系
以BSC为主工具，计划仸务考核、 职业行为考核为辅工具； 强调分公司利润不投资回报率等 考核； 深化奖金分配机制不绩效监控机 制
奖金分配机制 ——建立与企业目标高关联度的分配机 制，使员工利益与企业利益捆绑；
尊重 与业 责仸 分享 价值
计划型绩效管理体系——组织机构
人力资源部
维护绩效管理体系正常运作； 监督绩效考核流程不绩效面谈； 确保绩效激励分配公平； 组织各级绩效管理技术培训；
跟踪下级或者下级部门计划完成情 况，做到月度跟踪；
公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求，确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题，深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
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绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断
绩效考核
绩效考核方式丌全面，单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ；
绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱，甚至不企业目标或 计划脱节；
考核周期过长，仁仁在年 终进行，丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性
绩效激励
激励周期过长，仁在年终进 行激励，丌能及时激励；
奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异，内部公 平缺失，激励效果薄弱；
奖金额度没有不企业经营状 况有效关联，导向性丌强；
奖金具体金额无法进行有效 觃划；
绩效监控
由亍绩效考核无效，导致绩 效差异丌能体现工作业绩，无 法对员工进行有效绩效辅导不 淘汰；
尊重 与业 责仸 分享 价值
计划型绩效管理体系
文化调控 管理机制
指导思想不工具
SAP计划型绩效管理模型
岗位
部门
高管
平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理
总经理
输入 输出 执行
个人愿景
部门愿景
高管愿景
企业愿景
（面谈）
（面谈）
（面谈）
《个人待报批计划》
《部门待报批计划》
《职能待报批计划》
《企业待报批计划》
每月至少一次的绩效面谈不辅导； 全方位的实施绩效考核兼顾团队管
没有形成绩效报表，无法从 深层次查看企业经营问题，绩 效管理体系失控；
缺乏系统的计划管理流程和 业务流程管理体系的支撑，也 缺乏各类经营及业务管理数据 的积累；
考核不客观
激励无效果
监控无机制
尊重 与业 责仸 分享 价值
绩效管理体系再造思路
第一阶段
绩效管理体系基础建设
第二阶段
绩效考核体系落地运行