企业组织理论与战略管理 重点整理
企业战略管理重点整理
1.企业战略管理――是企业为实现可持续发展，在充分研究分析内部条件和外部环境的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
2.企业战略管理的特点：整体性，长期性，权威性，环境适应性。
3.企业战略经营管理过程：战略分析，战略选择，战略实施，战略评价与控制。
4.PEST：1.政治环境（政策导向，法律法规）；2.经济环境（经济增长，货币政策，利率汇率，投资就业）；3.社会文化环境（人口地理，生活方式，社会价值，生态保护）；4.技术环境（技术改革速度，产品生命是周期，新技术创新）5.波特的五力模型分析（1.供应商的议价能力；购买者的议价能力；潜在竞争者的进入能力；替代品的替代能力；行业内部现有竞争者的警长能力）6.战略群体（集团）：行业内执行同样或类似战略，并具有类似的战略特性的一组企业。
7.竞争者进入威胁的严重程度取决于2方面的因素：1.进入新领域障碍大小；2.预期现有企业对新进入者的反应。
8.麦肯锡TS模型；硬件要素：战略，结构，制度；软件分析：风格，人员，技能，共同价值观。
9.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部、外部分析得出的信息，为企业战略制度提供依据的方法。
10.价值链：任何一个企业的资源能力都应该从设计，制造，销售，交货和支持其产品及服务以各项活动中表现出来。
11.企业战略目标的特征：可接受性、检验、实现、挑战。
12.企业总体战略的类型：增长，稳定，紧缩，组合。
13.增长型战略的类型：企业市场战略，一体化，多元化，企业并购，战略联盟。
14.企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。
（P198）15.15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
（P145）16.16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
战略管理重点整理
一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
2多功能决策的科学和艺术。
(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。
)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。
进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。
②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。
这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。
企业战略管理及组织理论
企业战略管理及组织理论企业战略管理是指企业为了实现其长期目标而制定和实施的一系列战略决策和行动。
它涉及到整体性的规划和协调，以确保企业在竞争激烈的市场环境中取得持续的竞争优势。
在企业战略管理中，首先需要明确企业的愿景和使命，确定企业的长期目标和方向。
企业应该清晰地了解自己的核心竞争力和市场定位，并根据市场需求和竞争对手的动态变化，调整和优化自己的战略。
在制定战略决策时，企业需要综合考虑内外环境的因素。
内部环境包括企业的资源、能力和组织文化等；外部环境包括行业竞争、市场需求、政府政策等。
企业应该根据自身实际情况和市场环境制定相应的战略方案，包括市场定位、产品组合、市场拓展等。
在实施战略时，企业需要建立相应的组织体系和运作机制。
这包括制定组织结构、分工协作、激励机制和绩效评估等。
企业还需要发展人才，建立学习型组织，提高组织的能力和适应性，以应对不断变化的市场环境。
除了企业战略管理，组织理论也对企业的发展起到关键作用。
组织理论研究组织的结构、决策过程、权力关系等，旨在提高组织的效率和效益。
在企业战略管理中，组织理论可用于优化组织结构，提高组织的灵活性和适应性。
组织理论还包括对领导力和团队管理的研究。
有效的领导和团队管理能够提高组织的绩效和创新能力。
企业需要培养具备战略眼光和领导能力的管理者，并构建高效的团队合作机制。
总之，企业战略管理和组织理论是企业管理中的重要领域。
它们帮助企业制定和实施战略，提高组织效能，从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
通过不断学习和创新，企业能够适应市场变化，实现可持续发展。
企业战略管理和组织理论是现代企业管理领域的重要内容，其目的是帮助企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，实现长期可持续发展。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业必须不断调整和优化其战略和组织结构，以适应新的挑战和机遇。
首先，企业战略管理的核心思想是以市场为导向。
企业在制定战略时应该从客户需求、市场竞争和技术创新等方面出发，明确定位自己的产品或服务，并制定相应的市场拓展和产品发展战略。
企业战略管理知识重点总结
企业战略管理知识重点总结企业战略管理知识重点总结企业战略管理是为了实现企业目标而制定、实施和监督战略的过程。
它是企业成功的关键。
企业战略管理需要了解许多知识和技能，以下是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
1. 核心竞争力企业和竞争对手之间的竞争是不可避免的，如何在竞争中取得优势就是企业战略管理的重要问题之一。
企业的核心竞争力是企业长期拥有的、使其与其竞争对手有区别的、难以复制的优势。
如何发掘企业的核心竞争力、如何利用核心竞争力进行差异化竞争，是企业战略管理的核心内容之一。
2. SWOT分析SWOT分析是企业在制定战略方案时常用的一种分析工具。
SWOT分析主要由四个部分组成，即Strength（企业优势）、Weakness（企业弱势）、Opportunity（市场机会）和Threats （市场威胁）。
通过对企业内部和外部环境的分析，能够帮助企业更好地把握市场的机会和威胁，从而制定出相应的战略策略。
3. 五力分析五力分析是根据波特的学说进行的一种市场分析工具。
五力分析主要分为：供应商的议价能力、买方的议价能力、同行业竞争者的威胁、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
通过五力分析，企业可以更深入地了解市场的竞争格局，帮助企业制定对应的战略方案，提高其市场竞争力。
4. 科技创新科技创新是企业在市场竞争中不可或缺的重要因素之一。
科技创新可以为企业带来新的产品、新的市场和新的利润增长点。
在现今的经济环境下，科技变革日新月异，企业必须不断地进行技术创新和技术升级，来提高企业的竞争力，促进其可持续发展。
5. 管理者的领导力管理者的领导力是企业战略管理中至关重要的因素。
管理者的领导力主要包括所具备的胆略、决策能力、组织能力、沟通能力和创新能力。
企业战略管理成功与否，很大程度上取决于管理者对企业、市场、竞争、技术等方面的认知能力和领导能力。
总结：以上是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
企业要在市场竞争中取得优势，需要不断地学习和提升自身的竞争力。
企业战略管理知识梳理
<企业战略管理>知识点梳理一、企业战略管理概论战略：是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
企业战略管理:企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略管理原则：战略管理有助于企业走向成功之路。
但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
二、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。
通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。
战略分析：内外部环境及投资组合分析。
（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1、宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
2、微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。
主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
采用的工具是：波特的“五种力量模型”波特五力模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
（二）、内部环境分析内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
企业战略管理知识点全汇总
企业战略管理知识点全汇总
企业战略管理是指企业制定和实施战略的过程，其核心是确定企业愿景、使命和目标，并通过资源和能力的组合实现。
以下是企业战略管理的主要知识点：
战略规划
战略规划是指制定和实施战略的过程，包括环境分析、组织资源分析和策略选择三个主要过程。
其中环境分析是指对外部环境和内部环境的分析，组织资源分析是指对组织内部资源和能力的诊断和分析，策略选择是指在环境和资源的基础上，制定全面的、长期的发展战略。
经营战略
经营战略是指企业如何在资源配置和产品市场选择等方面进行决策，从而在市场竞争中获得长期竞争优势。
经营战略应该考虑企业的定位、产品类型、市场需求、成本和资源配置等。
营销战略
营销战略是指企业如何根据市场需求和竞争环境制定营销目标、选择目标市场和制定营销组合的过程，其中包括产品、价格、渠道
和促销等四大要素。
管理控制
管理控制是指通过各种控制手段来监督和协调企业的各项管理
活动，包括财务控制、成本控制、品质控制、生产计划控制等。
组织结构
组织结构是指企业为了实现目标，所设计的、关系所涉及的组
织单元，以及所设计的各种控制机制、职权分配、工作程序和沟通
媒介等。
人力资源管理
人力资源管理是指如何建立一个能够吸引、培养和留住优秀员
工的组织文化，包括人才招聘、绩效评估、薪酬管理、职业培训等。
信息技术
信息技术是企业战略管理中影响企业信息管理和决策制定的关
键要素，包括信息的采集、处理、分析和决策支持等。
以上是企业战略管理的主要知识点，企业应根据自身情况有选
择地采取相关措施和策略，以实现长期发展目标和竞争优势。
战略管理重点整理
企业使命：也称为企业宗旨，是企业存在和发展的根本意义和终极目的，体现了企业的根本追求，是企业价值观在企业总体目标和发展方向上的反映，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述，是从根本上定义企业所从事的事业。
企业愿景：是从企业使命出发，在汇集企业大多数员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
纵向一体化战略：又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以扩展的战略纵向一体化战略的实现途径，既可以通过企业内部积累发展壮大，也可以通过与其他经营领域企业实行联合或兼并。
集中化战略：又称为聚焦战略或专一战略，是指企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源能充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的一种战略。
竞争：差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，以满足顾客特殊的要求，从而形成竞争优势的一种战略。
成本领先战略：又称低成本竞争战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润的一种竞争战略。
全球化战略：横向一体化战略：指企业以兼并处于统一生产经营领域的其他企业为其战略方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
企业战略：是企业环境与能力的动态平衡，以此来实现企业目标的整体方案具有全局性、长远性，重要性。
特许经营：指的是企业允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或者服务，经营方式等，但是要对使用本企业资源的其他企业收取一定的费用。
加强型战略：又称密集型战略，是指企业在原有生产范围以内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
企业战略管理(知识点复习考点归纳总结)
一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
战略管理重点总结
战略管理重点总结战略治理1.战略治理的概念：分析、执行。
站在以后看现在战略治理：企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理过程。
几个关键词：长期、方向、范畴、环境、竞争优势做正确之事与永久都做正确之事注重分析，强调与环境实现对接对接或适应也是一种进展站在以后看现在，为了实现以后的目标现在就开始做0站在以后看现在方向、长期、范畴、环境、优势……2.使命——伟大的企业使命企业使命：企业在社会进步和社会经济进展中所应担当的角色和责任。
确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、进展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
企业使命包括：企业哲学〔p136〕和企业宗旨〔p137〕。
决定企业使命的因素〔p139〕3.宏观环境分析PEST80/20法那么与PESTP〔政治〕：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...E〔经济〕：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济进展水平... S〔社会〕：人口之分布、社会习俗、工作适应、教育程度等等T〔技术〕：新技术的显现、旧技术的消逝、技术转化、产品生命周期等等宏观环境阻碍因素——PEST模型〔p56〕4.行业结构：模型潜在进入者〔p56〕有能力进入但还没进入的E.g. 小李飞刀新进入者期望MS，引发猛烈竞争，使产品价格下跌新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高5.战略群体：模型战略群体:意义绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的差不多战略1：战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。
2：战略经理可依照对手选择的商业模式进行竞争分类，以判定其不同的选择。
3：可更好明白得产业内发生的变革如何阻碍其相对差别化和成本结构，以明确0T 4：可迫使治理者重视其他群体中的企业活动，有助于关心自身识别群体外的T。
企业战略管理的重点
企业战略管理的重点第一篇：企业战略管理的重点一、你是如何理解企业战略管理的本质？战略管理的特征？以及战略管理的过程？本质：1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程；特征：1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的；2、战略管理的主体是企业的高层管理人员；3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题；4、战略管理从时间上来说具有长远性；5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；过程：1、战略规划（1）战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势① 企业外部环境一般包括政府法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面（2）战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。
二、请简述波特的五力模型；1、现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等2、潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等3、替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等4、供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度5、买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利能力三、如何建立有效的企业文化？(需要看书)从两个方面讲：1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系，2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性四、核心竞争力的评价标准有哪些？1、占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就很难被其他人占用；2、持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度，持久性并不是指企业的设备产品等有形资源，而是指无形资源的持久性；3、转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大；4、复制性：指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性；五、请解释协同效应、核心竞争力、价值链、战略管理、成本领先战略、差别化战略协同效应：指企业内部各个经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总合。
企业组织理论与战略管理 重点整理
企业组织理论与战略管理概念辨析交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。
包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。
谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。
制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。
（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。
）制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。
依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。
企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。
（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
）企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。
（产权决定体制。
）合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。
有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。
股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。
法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。
主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。
事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。
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企业组织理论与战略管理概念辨析交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。
包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。
谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。
制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。
（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。
）制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。
依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。
企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。
（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
）企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。
（产权决定体制。
）合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。
有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。
股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。
法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。
主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。
事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。
）直线职能制——以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
企业战略——是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。
企业战略目标——以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。
成本领先战略——企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。
差异化战略——企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。
（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。
）企业——在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。
问题简答：1、简述关于企业的契约理论。
1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。
2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。
它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。
企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。
3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。
这就产生了代理问题。
要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。
主要包括监督成本和约束成本。
（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。
4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。
2、简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。
激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。
有短期激励机制和长期激励机制。
1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。
2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。
股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。
股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。
旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。
约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。
包括：1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；4）道德约束机制。
3、业主制基本特点有哪些？1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。
）2）企业主对企业经营及债务负有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。
）6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束4、公司制的基本特征。
1）公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力并依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。
）2）公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为原始所有权与产权的分离。
）3）通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；5、有限责任公司和股份有限公司的区别。
1）成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；2）股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。
股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小，每一股金额相等）；3）发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；4）股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。
股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；5）出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高）6）公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。
）6、企业组织结构类型及其特点。
1）直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按不同的管理职能垂直直线管理）优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。
2）职能制组织结构（按照工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。
缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。
3）直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
4）事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是独立单位，在经营管理上拥有自主权）优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识5）矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项目都有其成员及其领导者）优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。
缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清7、影响组织结构设计的基本因素有哪些？内部因素：1）企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。
随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）2）企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；战略重点的变动会影响工作重点转变）3）企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。
环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。
）4）企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平会影响组织活动）5）企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种组织结构。