沃尔玛乡镇化发展战略之启示
沃尔玛的发展战略研究及其对我国零售连锁行业发展的启示
深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目沃尔玛的发展战略研究及其对我国零售连锁行业发展的启示学生姓名准考证号学科专业指导老师论文提交日期论文答辩日期内容提要:战略的思想起源20世纪初,企业近一个世纪对于战略的思考、实践与成果让人们看到了战略管理的重要性。
就在企业纷纷效仿西方国家进行战略咨询、战略制定与执行的过程中 ,仍然有大批企业在战略实施过程中 ,未达目标、甚至破产倒闭。
本文就以 2007、2008连续两年“世界五百强”名第一的沃尔玛为例 ,通过分析沃尔玛的经营战略来研究战略对企业发展的重要作用,以及对于我国零售企业的启示。
关键词:企业管理战略零售企业成本控制服务目录一、沃尔玛的概述 (1)(一)沃尔玛简介 ................................. 错误!未定义书签。
1、沃尔玛的发展简史..................................... 错误!未定义书签。
2、沃尔玛的经营战略..................................... 错误!未定义书签。
(二)中国化的沃尔玛 ............................. 错误!未定义书签。
1、沃尔玛采取了保守和长远的战略发展规划................. 错误!未定义书签。
2、超前的物流体系增加了总体物流营运成本................. 错误!未定义书签。
3、沃尔玛现代化的信息管理系统和中国市场尚不完全兼容..... 错误!未定义书签。
二、沃尔玛供应链发展及其成功之道........... 错误!未定义书签。
(一)沃尔玛供应链管理的模型 ..................... 错误!未定义书签。
(二)沃尔玛的顾客需求管理 ....................... 错误!未定义书签。
(三)沃尔玛的供应商和合作伙伴管理 ............... 错误!未定义书签。
沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的竞争战略在沃尔玛创业初始,山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手,采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代,像凯马特这样的大公司对人口低于5万人的小镇开分店根本不感兴趣。
而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误,而且山姆对商品选址有严格要求,首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内,把小城镇逐个填满后,然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争,同时抢先一步占领了小城镇市场,当沃尔玛在小城镇立稳脚跟后,开始实施农村包围城市的战略,开始向大城市渗透。
与此同时,沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势,把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位。
同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的差异化。
反观沃尔玛的竞争对手,如西尔斯、凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势,在服务方面又远远逊色于沃尔玛,因此处于被迈克尔·波特称为“夹在中间”的尴尬地位,最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。
而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差异化战略,因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势,最终凭借这些优势,将西尔斯、凯马特等对手一一击败,建立起今日的零售王国。
表: 沃尔玛的发展历程从表中可以看出,沃尔玛连续50年的高速扩张,每隔10年就上一个台阶,直至今日仍未停止。
那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争能力和扩张能力呢?其中的奥秘就在于它独特的自成一体的竞争战略。
(1)天天平价当你走进沃尔玛的大门,第一眼看到的一定是“天天平价,始终如一”的标语,就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话,这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。
沃尔玛的早期扩张带来的启示
沃尔玛的早期扩张带来的启示沃尔玛这个曾一度排在世界500强首位,并多年来一直保持骄人业绩的零售业巨头,有太多为人称道学习的领域,如供应链管理,选址,成本管理及信息化管理等。
当然,其独具慧眼的扩张策略也给我们提供了一些有益的启示。
一、沃尔玛的扩张历程1962年,山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店;1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司;1990年,沃尔玛成为美国第一大零售商;1991年,沃尔玛商店在墨西哥城开业,开始进入海外市场;1992年3月17日,山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章;1996年,沃尔玛通过成立合资公司进入中国;1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元,达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里,沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界,并以其优质快捷的服务,惊人的销售收入和销售利润增长率,先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3,2002~2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首,2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中,全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首。
沃尔玛在中国市场追求长期发展战略,采取“先生存、后发展、再赢利”的思想。
为此,沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳,然后再向纵深方向不断推进。
沃尔玛进入中国,选择深圳作为自己的落脚点,然后逐步向全国伸展,因此,在相当长的一段时间里,沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。
沃尔玛在中国市场的扩张进程可分为三个阶段:(1)以南方市场为主(1996年~1999年)。
在这4年中,受中国政策影响与制约,沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制,扩展的速度极为缓慢,4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳,北方市场处于空白状态。
案例分析:沃尔玛的成功带给我们什么启示?(徐剑)
案例分析:沃尔玛的成功带给我们什么启示?天天平价我们都是在为顾客服务,也许你会想到你是在为你的上司或经理工作,但事实上他也和你一样,在我们的组织之外有个大老板,那就是顾客,顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Samuel Moore Walton)1996年的夏季对深圳人来说是酷热的,然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间,整个深圳为之轰动,人们争先恐后,前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖,一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比,沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计,只有三十几年的历史,然而,就在这短短的三十几年里,沃尔玛苦心经营,从乡村走向城市,从北美走向全球,最终发展成了世界最大的零售店。
1996年,沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元,是西尔斯的3倍。
在《财富》500强排行榜上名列第11位,1997年上升到第8位。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪,为表彰其卓越的企业家精神,布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”,这是美国公民的最高荣誉。
细分市场沃尔玛在创业初期,面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。
当时,这些大零售企业的网点都集中在大城市,无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中,小城镇不具备开设零售业的条件,他们的原则是,只有超过25000的城市才能考虑设店。
而山姆却认为,小城镇潜力很大,是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略,将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
山姆以州为单位,一个县一个县的建点,直到这个州基本饱和,再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区,由地区扩展到全国。
山姆的原则是,只要人口超过4000就建店。
第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业,该地区的人口只有4500人。
沃尔玛亚欧市场经营战略转变对我国零售业的影响及启示
沃尔玛亚欧市场经营战略转变对我国零售业的影响及启示随着全球经济的不断发展和消费需求的不断改变,沃尔玛作为世界最大的零售企业之一,也需要根据市场的变化调整其经营战略。
近年来,沃尔玛在亚欧市场进行了一系列的战略转变,对我国零售业产生了一定的影响,并为我们提供了一些有益的启示。
首先,沃尔玛的亚欧市场经营战略转变对我国零售业的影响是多方面的。
一方面,沃尔玛的市场进入对于我国零售业来说,加剧了市场竞争的激烈程度。
沃尔玛作为全球零售巨头,具有强大的品牌影响力和先进的管理经验,进入我国市场后,对于国内的零售商来说,无疑增加了竞争压力。
另一方面,沃尔玛的市场进入也对我国零售业的商业模式产生了一定的冲击。
沃尔玛强调低成本经营和价格竞争力,这使得一些传统的实体零售商在面对沃尔玛的竞争时可能受到冲击,需要进行调整和转型。
其次,沃尔玛的亚欧市场经营战略转变给我国零售业带来了一些有益的启示。
首先,沃尔玛强调价值链的整合,通过与供应商建立密切的合作关系,降低采购成本,提高供应链的效率,这对我国零售业来说也是一个重要的启示。
我国零售业在供应链管理方面还存在一些问题,需要加强供应链的整合和效率提升,以降低成本和提高效益。
其次,沃尔玛强调数字化转型,加强与互联网和移动互联网的结合,提升消费者的购物体验。
我国零售业也应该加快数字化转型的步伐,创新商业模式,提供更好的服务和体验。
此外,沃尔玛在亚欧市场还注重了社会责任和可持续发展,这也给我国零售业提供了一个重要的借鉴。
总的来说,沃尔玛亚欧市场经营战略转变对我国零售业产生了一定的影响,并为我们提供了一些有益的启示。
借鉴沃尔玛的经验,我国零售业需要加强供应链管理,推进数字化转型,提高服务和体验水平。
此外,还需要注重社会责任和可持续发展,以适应市场的变化和满足消费者的需求。
只有不断调整和改进自身的经营模式和战略,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
沃尔玛的经验与启示
“沃尔玛”超市的经验与启示从国际经验看,商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。
不论是何种经济和社会制度的国家,没有现代化的大流通,就不可能有现代化的大生产。
我国建立市场经济过程中,应该把商品流通摆在更加重要的位置上,加快我国现代商业的发展。
美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,1999年全球销售总额达到1650亿美元,在世界500强中排名第二,仅次于美国通用汽车公司。
2000年,沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元,超过了通用汽车公司。
一家属于传统产业的零售企业,能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过一些大银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,其中的经验值得认真研究。
经过初步考察,我们认为主要有以下几点:发展连锁经营用新的经营组织形式改造传统商业20世纪中期以后,现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。
连锁经营和超级市场,被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿,1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。
截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制,下设四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。
两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
“沃尔玛现象”对我国零售业管理的启示要点
“沃尔玛现象”对我国零售业管理的启示引言:美国《财富》杂志2002年评选出全球500强企业,零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司拉下马,以2198.1亿美元的营业收入总额,登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。
在普通人眼里,美国沃尔玛零售连锁集团的成功就像一个商业神话。
因为它引领了20世纪中期的“现代流通革命”,连锁经营和超级市场被称为是这场革命的两大标志,而沃尔玛独创的一切企业文化和经营理念,现在都已成为行业标志,争相被人效仿。
2004年12月11日中国全面开放零售业,研究沃尔玛的成功经验是中国零售企业学习和应对沃尔玛的首要前提。
一、小城镇保卫大城市:沃尔玛开店选址的独家窍门山姆·沃尔顿选准了战略性机会的窗口,从而避开竞争,一路发展壮大起来。
——Jack·韦尔奇(一)沃尔玛的策略1.“农村包围城市”策略人口的大量流动正是零售业的商机所在。
“农村包围城市”的战略使沃尔玛在初建的10年内,避开了与大零售商的激烈竞争,在悄无声息中占领了全国市场。
(大型折扣商店),小城镇数量众多,发展潜力巨大,加之不断优化的交通系统使小城镇之间的交通成本大大降低,天然的空间距离被边界的交通运输缩短了,沃尔玛实际上拥有了比占据大城市更广阔的发展空间。
由于众多中小城市之间的地理距离很近,因而消费者的习惯也比较接近,这使的沃尔玛一开始就成功避免了其他大城市的连锁经销尚过于分散、分销和控制不利的弊病。
沃尔玛的扩张策略是以总部为核心,逐步向四周扩散。
最初,它在公司总部本顿维尔周围一天的车程,即500千米左右的范围内建店。
然后,它在边缘地区之外建立配送中心,再在该配送中心的有效范围内建立分店。
设下看似分散实则联系紧密的“坐标”,目的是围出一个大的目标市场的轮廓,造成一个很强的“势”。
通常。
沃尔玛会在充分造“势”的基础上将各个据点逐个连接,最终形成一个其他竞争者无法插足的市场领地。
2.作用沃尔玛立足小城镇。
沃尔玛的成功带给我们的启示
沃尔玛的成功带给我们的启示----沃尔玛的运营战略分析沃尔玛的战略标志是:天天低价,商品的选择范围宽广,较大比例的名牌商品,使顾客感到友善而温馨的商店环境,较低的营业成本,对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证;在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息:“永远的低价,永远”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念:“竞争者在当地做出任何广告,我们都将对之产生反应”,从而它使其自身创立了低价的形象;沃尔玛的主要商品系列包括:家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具,健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料,床上用品和浴室用品,五金商品,家用修理设备、玩具和游戏软件,以及杂货类商品;到1994年,沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等,平均的规模为84000平方英尺;每个商店的结构是大体一致的,商店的光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而且商店里的通道宽阔,并有吸引人的最流行的商品陈列;商店的员工友善并乐于助人,他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意;在1993年,沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划,代替它们的是麦当劳的特许经营分店;节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设,到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品,再经由高速的分销系统给每个商店配送商品,从而使沃尔玛保持着成本领先优势;而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客;一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业;沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯,三家公司都有着相似的战略,并有相似的成长过程,但是在整个20世纪80年代,沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快;在1989年,西尔斯由于增长太慢而落后了,沃尔玛升到了行业老大的地位;沃尔玛由此开始推行天天低价的战略,并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场;此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略;折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象; 在前10家最大的折扣零售商中,沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的;将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明,沃尔玛具有很强的竞争优势;折扣商店新闻的资料揭示:当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时,各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好;例如,在有沃尔玛的地方,59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好,33%的家庭认为一样好,只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差......当被问到沃尔玛为什么更好时,在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中,55%的人认为是沃尔玛更低或更优的......当被问到沃尔玛为什么更好时,多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因;30%的人认为是产品的丰富多样,18%的人认为是产品的高质量;沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区,从而降低了它进入新的地理区域的推广成本;在各种媒体中,有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告,这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度;在实施战略方面,沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系,对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注,充分利用每一个节约成本的机会,并且造就一种追求高业绩的精神;对于大公司的成长和成功来讲,经常有这样一种阻碍因素:过多的管理层次,缺乏内部交流,以及不愿或不能做出改变;而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的;二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但在“执行”这个要领上,它比任何一家别的折扣商店都要做得更好;在市场中,沃尔玛有这样的声誉:它每天均是最低价格的日用品零售商;在沃尔玛开设有商店的区域,对顾客调查表明,55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优;而在沃尔玛没有开设商店的区域,也有33%的家庭持有同样的观点;沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略,如在商店的前面,在广告中,在商店内的各种标志上,以及在包装袋的广告语中,随处可见“我们的售价更低”三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司,在第一个月只发布1次或2次,通过使其环保包装的产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费的媒体报道;公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动;四、分销这些年来,沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器;大卫.格拉斯说:“我们的分销设备是我们成功的关键之一;如果我们比竞争对手做得更好一点的话,那就是我们的分销设备;”由于它在乡村的商店布局,沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面;因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店;沃尔玛发现,它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送;在1980年,沃尔玛开始建立地区分销中心,并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物;当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时,沃尔玛就设立新的分销中心;在1994年,公司拥有22家分销中心,覆盖了2150万平方英尺的面积;这些分销中心总共雇用了1600名员工,他们每年要以准确率达99%的装运顺序,处理850000卡车的商店;沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统;最初的运输装置系统采用单体运送的方式,这样就有一个顺序选择问题;纸板盒通过运输装置运送到处理中心,在那里,操作员将纸板盒放入分类系统;激光扫描机识别商品的条形码,并且指示分类机对纸盒进行分类,其处理速度为每分钟超过120个纸板盒;然后,纸板盒被分送到不同的运输出口;1988年的研究数据表明:沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的;沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力,而凯马特要每4—5天分销一次,塔吉特每3—4天分销一次;五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果,以提高生产率和降低成本;公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具:通过对这些工具的应用,可以使他们更有效地做好工作,更好的做出决策;技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段,沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验,开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件;而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商,也要优于它们中的大多数;在1974年,公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制;在1981年,沃尔玛开始在销售点是用扫描机,并且承诺到1983年,在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统;这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%;在1984年,沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统;这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合;在1985年到1987年之间,沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络;该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输,从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输;这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全,可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话;在1989年,沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系,而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货,并迅速的进行数据交换;沃尔玛也利用了卫星系统的能力,即通过开发一套信用卡的授权程序,平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖,从而相对于原来的手工处理系统来说,顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%;公司有标准的数据处理系统和信息系统;沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据,而且在世界上同类规模的公司中,沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一;沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中,对于最新零售技术的快速采纳,又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势;六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着,在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约;对于商店的陈列、附属装置的设计,以及有效展示所需要的窗户这样一些问题,公司诚恳地向供应商们征求意见和建议;沃尔玛的商店设计为:有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济,有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易;沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术,一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店;此外,商店的设计还要达到建筑周期短,建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低;所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修;由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立,如果某一家商店已经跟不上时代了,那么旧的商店就要被放弃,并在合适的位置开设一家新的商店;比如在1994年,沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店;为了在设施上保持低成本的主题,沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少,且装修简单;高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作;在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连,这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制,并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来,从容的控制公共开支;沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示,不仅省钱省时,而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念;七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持,通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力;公司的采购部门严格而功利,采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格,并且它们从不接受供应商的宴请;一家主要供应商的市场营销副总裁告诉财富杂志:“他们是一群对工作极为关心的人,他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人;所有的祷告仪式都是口头的方式;他们最优先考虑的事情时,确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面;这就是沃尔玛;他们说话很温和,但他们有着皮亚哈鱼PIRANHA,产于南美洲的一种淡水鱼,会攻击并吞食获得动物的心,当你去他们那里的时候,如果你不做一个通盘考虑,你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通;”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬,沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重,并结成互惠的长期伙伴关系;供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观,以亲临现场看到事情是怎样运转的,并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题;供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见,并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划;例如,在1987年,在萨姆.沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后,宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员,让他们持续的与沃尔玛的一起工作;这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力,即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料,以与沃尔玛的政策相一致,而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品;另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接,从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统;当沃尔玛库存到了订货点时,计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心,例如用后易处理的婴儿尿布;或者是直接运送到商店;宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案;因为通过更好的协调,宝洁公司能够有效的做出生产计划,进行直线分销,并降低其成本,最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛;沃尔玛寻找着这样的供应商:在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商这样他们可以提供高品牌认知度的产品;能与沃尔玛一块成长的,有着丰富产品系列的供应商他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性,又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性;;有长期的研究开发计划,从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商;还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商;正如一家供应商所评论的:“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐;”。
沃尔玛经验对中国企业的几点启示
沃尔玛经验对中国企业发展的几点启示通过沃尔玛有限公司的成功运作案例分析,结合我国企业的一些实际情况,我认为中国企业应从以下几个方面学习沃尔玛经验:一、市场调查是进入市场的前提条件。
沃尔玛建立第一家平价商店之前进行了认真细致的市场调查分析,对现有市场进行了细分,在此基础上确立了“高销量、低成本”的战略构想,并付诸实施。
只有调查分析才有发言权,而不是照抄照搬别人的模式,搞同质化而不是差异化的经营。
而战略的确定正是来源于市场调查。
如果我国企业都在市场调查研究的基础上采用差别化的战略进行投资经营,就不会有今天如此之多的重复性建设。
二、坚持不懈地执行完善战略。
沃尔玛的低成本战略是从开店的那一天起,一直执行到现在没有任何改变,而是更加完备,从各个环节着手进一步地完善了低成本的战略,使其更具操作性,包括商品采购、物流配送、仓储管理、现金流管理、人员成本管理、信息流的管理等。
对战略这一内生资源的坚持,是沃尔玛成为今天零售业巨头的一个关键因素,如果是朝令昔改的发展战略就没有今天的沃尔玛!三、快速的信息反馈和决策机制。
沃尔玛从70年代开始一直重视科技在企业信息反馈中的应用,从计算机管理库存到建立终端网络,从EDI到私人卫星网络的形成,越来越充分地利用了现代科技的力量,建立了自己的迅速反应机制。
“星期六上午会议”有效地提高了企业的快速决策能力,并通过自己的信息系统迅速贯彻到执行层,提高了执行力,降低了信息传递过程中的误差。
四、长期保持经营的主动性。
沃尔玛从小到大其始终将经营的主动权牢牢地抓在手中。
商品供应方面,通过建立自己的仓储、配货中心,通过信息网络把供应商联成一体,建立全球采购、降低单一供应商的商品总量等办法,充分利用自己的规模,在商品供应环节永久性保持强势地位,有效地控制采购成本。
销售方面紧紧抓住顾客心理,采取“每天低价格”及“购买美国货”等战略,利用货全、便利将顾客吸引在自己的周围。
人员管理方面用“合伙人”概念,让员工拥有分享公司利润的机会,为控制“缩短”采取奖金制度而非处罚措施,联利连心,增强员工的责任感和成就感及主人翁意识,减少了约束成本的支出。
沃尔玛的营销策略及其对我国零售业的启示
沃尔玛的营销策略及其对我国零售业的启示沃尔玛(Walmart)作为全球零售行业的巨头,一直以来都以其独特的营销策略著称。
本文将从多个角度探讨沃尔玛的营销策略并探讨其对我国零售业的启示。
首先,沃尔玛以低价格策略著名。
作为全球最大的零售商之一,沃尔玛通过大规模采购、供应链管理和高效运营,将成本降至最低,并将这些成本优势转化为产品的低售价。
这种低价格策略吸引了大量的消费者,从而增加了销售额。
在我国零售业,不少企业仍然依赖中间商传统模式,利润空间相对较高。
然而,随着消费者需求变化和竞争加剧,企业需要重新思考并采取更为灵活的营销策略。
借鉴沃尔玛的经验,通过优化供应链、降低成本,企业可以在保证产品品质的前提下,提供更为竞争力的价格,增加市场份额。
其次,沃尔玛注重市场细分和个性化服务。
沃尔玛在经营中明确了多个市场细分,并且针对不同的细分市场制定了相应的营销策略。
例如,对于高收入消费者,沃尔玛提供更为高端的产品和服务;对于低收入消费者,沃尔玛注重提供物美价廉的商品。
这种市场细分和个性化服务的策略有助于满足消费者多样化的需求,并提高客户满意度。
对于我国的零售企业来说,市场细分和个性化服务也是必不可少的。
通过深入了解消费者的需求、兴趣和购买习惯,企业可以为不同群体提供特定的产品和服务,从而赢得更多的忠实客户。
此外,沃尔玛注重线上线下的整合。
在数字化时代,线上线下的整合已经成为零售业的趋势。
沃尔玛在这方面表现出色。
沃尔玛不仅拥有实体店面,还在线上开设了电子商务平台,并通过实体店与电子商务平台的整合,为消费者提供更加便捷和一致的购物体验。
在我国的零售业中,线上线下整合的方式非常丰富多样,如线下门店与电子商务平台的联动、线下门店与社交媒体的结合等。
通过线上线下整合,企业可以拓展销售渠道,提高品牌曝光度,并加强与消费者的互动。
最后,沃尔玛注重社会责任和可持续发展。
沃尔玛致力于减少对环境的负面影响,并在供应链管理中强调人权和劳工权益的保护。
沃尔玛的主要成功经验与启示【范本模板】
沃尔玛的主要成功经验与启示--基于中国市场的分析院系:信息学院专业:电子商务导师姓名:潘建伟学生姓名:王紫学生学号:13213300272017年4月17日【摘要】本文讲解了沃尔玛基于中国市场的成功经验和启示,主要从物流方面和绿色营销方面分析,在物流方面,分析了采购物流和配送物流体系;在绿色营销方面,分五个点着重分析,分别是树立绿色的营销观念、设计绿色产品、制定绿色产品的价格、打造绿色供应链、加强与供应商的合作。
关键词:物流、绿色营销、成功启示一、沃尔玛的物流分析(一)采购物流体系1、采购物流的模型分析沃尔玛分别从主题层面和操作层面对传统的供应链运营模式进行了的优化整合,形成了自己的采购物流运营体系,在行业中具有相当的竞争力。
传统的供应商将生产原料交由制造商制成成品后,再由物流服务商(如果制造商自行负责物流,则称第二方物流,这里可假定为独立的物流服务商,即第三方物流企业)通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销商或零售商指定的地点,如门店或存储仓库,最后消费者进行购买,在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的.而沃尔玛则对该供应链模式进行了高度整合,并且突破了零售商与供应商之中的企业边界,有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配,这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益.其主要体现在以下两个方面:(1)该供应链体系和传统供应链相比,主体由四类降低到两类。
供应链参与主体只是沃尔玛与其供应商两者,因为沃尔玛在作为零售商的同时,建立强大的区域配送中心群,和全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。
在上游的供应商和制造商方面,沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端供应商,这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别.(2)该供应链已经突破了主体企业之间的边界,从而实现了战略匹配。
沃尔玛在构建该供应链模式的过程中,采用了JIT采购模式、VMI供应商管理模式、连续补货系统和数据共享等技术,实质上相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分,并且在此期间不支付任何物流成本,这种模式彻底地打破了常规供应链的企业边界分离的格局。
浅谈沃尔玛成长过程及其启示
受政策 、 自然条件 、 济基 础和 劳动 经 力素质等 因素 的综合影 响, 国零售 业发 我 展存在 比较 明显 的地 区失衡 状况 , 主要表
现 在 两 方 面 : 方 面 , 区 域 之 间 的发 展 一 各
沃 尔 玛 从 一 个 小 镇 杂 货 店 发 展 到
全 球 最 大 的 零 售 企 业 , 成 功 带 给 同 行 其
小镇 、 农村地带发展 。沃尔玛创始人 山姆
眼 光 独 到 , 小 镇 开 店 做 起 , 最 终 成 就 从 并 伟业 。 因此 , 们 看 到 , 不 是 小 地 方就 没 我 并
利润 可追求 , 每个地 方都有市 场 、 都有 需 求, 需要我们去发现。因此 , 我国零售企业 可借鉴沃尔玛的发展 , 建立 一条适合 自身
店 向 总店 订 货 后 平 均 两 天 就 可 补 货 ; 尔 沃
玛 在用于物 流管 理 的卫 星系 统上投 资超 过 7亿 美元 并 与 50 0 0余家 供 应商 中的 10 80家 实现 了电子数据交换 。
25 重 视 员 工 的 企 业 文化 . 沃 尔玛拥有近 4 0万 员 工 ,公 司 对 员
工利益 的关心 并不 只是停 留在 口头上 或 是 几 条 标 语 式 的 企 业 文 化 理 论 , 是 有 一 而
套 详 细 而 具 体 的 实 施 方 案 。 公 司将 “ 员工 是合 伙 人 一 概 念 具体 化 的 政 策 是 三 个 这 互 相 补 充 的 计 划 : 润 分 享 计 划 , 员 购 利 雇 股 计 划 , 耗 奖励 计划 。 损 3 我 国零 售 业 发 展 存 在 的 问 题 . 虽 然 我 国 零 售 业 在 快 速 发 展 中 , 仍 但
资企业的服务态度往往 比本土企业 的好 。
沃尔玛的经营战略给我国百货零售业的启示
摘要中国零售业正在迅速崛起,其中连锁经营已成为零售业发展的主流趋势。
但目前我国零售业发展规模小、速度慢,连锁经营发展远远落后于国外零售商。
沃尔玛作为世界零售业的巨头,其连锁经营水平很高,对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用,因此,我国零售业借鉴沃尔玛的连锁经营战略,努力发展壮大,加强连锁经营,这是我国零售业发展的当务之急。
关键词:沃尔玛;连锁经营战略;中国零售业;连锁经营;启示百货商店是第一次零售业革命的产物,从1850年第一家百货商店诞生至今经过100多年的发展已成为当今零售业的主要业态。
但随着市场经济的发展,百货商店日益陷入窘境。
据统计,1996年全国213家大型百货商场总利润下降13.3%,119家销售额负增长,160家利润负增长。
原因主要来自三个方面:(1)连锁、超市、仓储等新业态的竞争;(2)自身的重复建设,使大多数的百货商店处于无差异竞争的状态,利润率不断降低;(3)城市空心化过程的加深,大量顾客分流。
面对如此严峻的形势,借鉴国外零售商的经验和做法,再结合我国零售业的具体实际,闯出一条新路无疑是百货零售业所百临的共同课题。
美国沃尔玛公司近70年的经营战略将会给我国百货零售业的发展有所启示。
沃尔玛公司是美国的头号零售商,世界上最大的零售业财团。
1991年销售额突破400亿美元,1999年度销售额为1392亿美元(不含非零售),折合人民币11526亿元。
沃尔玛总公司下属的分公司遍布世界各大洲的50多个国家。
拥有2133家商店,649家山姆会员店和248家沃尔玛购物广场。
沃尔玛被世界商界誉为“一艘不沉的航空母舰”,其经营战略也被誉为“王牌战略”。
纵观沃尔玛的发迹过程,可以把其经营战略概括为“低价格竞销,高品质服务,高效率管理”,三者和谐统一,构筑了沃尔玛完善的企业形象和极具特色的偶像品牌。
1.沃尔玛在中国现状分析1、沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,经过十年的发展,目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家,社区店2家。
试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示
试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示沃尔玛是全球领先的零售商之一,其全球化战略是其成功的关键之一。
沃尔玛的全球化战略包括通过收购、合资和独立进入新兴市场、实施全球化采购和供应链管理、定制产品以适应地方市场需求、并在全球建立品牌形象等。
首先,沃尔玛通过收购、合资和独立进入新兴市场扩展全球业务。
例如,沃尔玛进入中国市场的方式既有收购、合资,也有独立开设门店。
此外,沃尔玛还积极探索其他新兴市场,如印度和非洲等。
这种在新兴市场开展业务的战略对于中国企业有启示作用。
中国企业应该积极寻找并进入新兴市场,以获取更广泛的商机。
其次,在全球化采购和供应链管理方面,沃尔玛实施了以低成本、高效率为核心的制度。
沃尔玛利用其庞大的采购规模,采用大量的中小企业,并与其建立长期的合作伙伴关系。
同时,沃尔玛还建立了一个全球化供应链网络,与供应商进行高效沟通,确保产品质量和安全。
这种全球化采购和供应链管理的战略对于中国企业也有启示作用。
作为全球制造业强国,中国企业需要打造优秀的供应链和为全球供应链提供高质量的产品和服务。
最后,沃尔玛还通过定制产品以适应地方市场需求,建立全球品牌形象等措施推进全球化战略。
例如,沃尔玛在不同国家推广的产品有所不同,以适应当地市场需求,同时,沃尔玛还在全球范围内统一品牌形象,加强品牌宣传。
这种全球化建设品牌形象的战略对于中国企业也有启示作用。
中国企业应该注意在全球范围内建立品牌形象,打造属于自己的全球品牌。
综上所述,沃尔玛的全球化战略对中国企业具有重要的启示作用,即积极进入新兴市场,打造优质供应链,定制产品以适应地方市场需求,并建立自己的全球品牌形象。
沃尔玛的经营模式对中国本土超市的启示(1)
学术声明本人呈交的学位论文,是在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果,所有数据、图片资料真实可靠。
尽我所知,除文中已经注明引用的内容外,本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。
对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体,均已在文中以明确的方式标明。
本学位论文的知识产权归属于河北科技师范学院。
本人签名:日期:指导教师签名:日期:摘要近几年来,随着经济的快速发展,中国已经成为世界经济的新兴市场之一,吸引着很多国外企业进入中国市场。
据统计,在2008年公布的世界500强企业中在中国发展的已经有300多家,沃尔玛就是率先进入我国零售业的连锁超市。
沃尔玛在我国采取了投资、人员、公关、采购和经营方式的本土化战略,已经成为了中国市场上连锁超市的主流。
针对外资连锁超市在中国市场的大规模扩张情况,本文通过对国际大型连锁超市沃尔玛的经营模式进行剖析,给中国本土超市的发展提供了启示性的建议,希望中国零售业在发展的过程中少走弯路,使我们的本土产业得到不断发展和壮大。
关键词:沃尔玛;连锁超市;零售业;经营模式AbstractIn recent years, with the rapid development of economy, Chinese has become one of the world economy emerging market, attracting a lot of foreign enterprises to enter the Chinese market. According to statistics, in 2008 published in the world top 500 enterprises in the Chinese development there have been more than 300, WAL-MART is the first to enter China's retail chain supermarket. WAL-MART has adopted the localization strategy investment, personnel, PR,procurement and management mode in our country, has become the mainstreamChina market supermarket chain. According to foreign supermarket chains inChinese market large-scale expansion, by analyzing the large international supermarket chain WAL-MART's business model, has provided the enlightenment recommendations for the development China local supermarket,hope China retail industry in the process of development less walk curved road,make our local industry has continued to develop and grow.Keywords: WAL-MART; chain supermarket; retail; business model目录摘要... (2)Abstract (2)目录3一、绪论 (5)(一)研究背景与意义 (5)(二)理论依据 (5)二、我国连锁超市发展现状 (6)三、沃尔玛不断发展壮大的经营策略 (6)(一)发展中形成的传统经营策略 (6)(二)面对竞争进行的新的策略调整 (7)四、沃尔玛在中国存在的问题 (8)(一) 经营模式缺乏灵活多变性................... 错误!未定义书签。
浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示
浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示摘要沃尔玛作为世界上最大的连锁经营企业,一直保持着良好的发展态势,在中国取得了巨大的成功。
目前中国已经成为全球最大的连锁经营市场之一,这既是中国经济迅速发展带来的机遇,也是巨大竞争压力带来的挑战。
在这种情况下,要想在激烈的竞争中获得成功,就必须深入了解沃尔玛成功的经营理念、经营方式和管理方式等方面的经验。
因此本文对沃尔玛进行深入研究具有重要意义。
关键词:市场营销;零售业1 引言随着我国加入 WTO,国际贸易得到快速发展,连锁经营企业的市场地位也得到了一定程度的提升。
而在竞争日益激烈的今天,我国连锁经营企业的发展也存在很多问题。
为了解决这些问题,就要深入分析我国连锁经营企业的发展现状和面临的问题,并在此基础上探索出适合我国连锁企业发展的对策和建议。
其中,对沃尔玛的研究就是一种重要思路。
沃尔玛是世界上最大的零售连锁店之一,主要经营电器、服装、食品、汽车用品、家居用品等。
沃尔玛成立于1925年,在全球拥有33000多家店铺,总资产超过1200亿美元。
在中国开设有522家店铺。
本文从沃尔玛发展历程出发,对其经营策略进行分析,以帮助中国连锁企业更好地发展。
2 沃尔玛简介沃尔玛(Wal-Mart)是美国一家著名的零售企业,也是世界上最大的连锁零售商。
在全世界20多个国家有超过1500家分店。
沃尔玛由沃尔顿家族创立于1975年,最初以经营杂货店为主,但目前已发展成为一家跨地区、多领域的大型连锁企业。
沃尔玛于2001年在美国股市上市,是全球市值最高的企业之一,被《福布斯》杂志评为世界上最有价值的公司之一。
在其发展过程中,沃尔玛一直秉承着“顾客至上”的原则,以顾客为中心进行经营。
目前沃尔玛已发展成为全球最大的零售企业之一,在世界各地拥有超过91000家门店,员工总数达到133万人,销售额超过2000亿美元。
3 沃尔玛经营管理的主要特点沃尔玛作为世界上最大的零售企业,在世界各地拥有众多的分店。
沃尔玛_农村包围城市_战略对中国零售业发展的启示_薛选登
13《商场现代化》2006年2月(上旬刊)总第457期美国《财富》公布2005年度全球财富500强排名,沃尔玛以2004年度营业收入2881.89亿美元,蝉联500强榜首。
这也是沃尔玛公司连续第四年位居榜首。
30年前,当一个小小的便利店在美国阿肯色州的一个小镇子上建立起来的时候,也许没有人会去在意他,没有人会去注意他的老板,那个整天戴着个棒球帽满脸写满沧桑的老男人。
如今,这个企业成为世界零售的巨头。
美洲、欧洲、亚洲几乎每一个大的城市你都可以看到它的身影,它就是沃尔玛。
一、沃尔玛的成功之道——农村包围城市战略 沃尔玛的成功秘诀就是低廉价格、尖端科技和优秀的企业文化。
而隐藏在这一切背后促使他成功的更为重要的因素便是从农村发展到城市的战略思想。
正是走农村包围城市道路,沃尔玛一步一个脚印,从而积蓄力量,发展壮大,走向辉煌。
上世纪40年代初,沃尔顿在潘尼百货公司工作,当时他已注意到在城市地区开办的早期廉价商店的发展。
他凭借自己的敏感预测,类似的商店在农村市场很可能会搞得不错,因为难以买到商品的消费者往往要付高价,于是向经理们建议,共同在农村开办廉价商店,但遭到了拒绝。
常理告诉人们,在人口不到2.5万的小镇开廉价商店是行不通的。
经过多年的准备,沃尔顿同他兄弟一道于1962年在阿肯色州的罗杰斯开办了他的第一家沃尔玛廉价商店。
在其店名两侧分别写上“低价销售”和“保证满意”作为其经营理念,这两个口号至今仍指导着庞大的沃尔玛帝国。
廉价销售的具体做法是:商品进店后,列出发票上的进货价格,随后依据对同行其他百货商店的调查估计出该商品的一般价格,最后在这两种价格之间定出一个中间价作为自己的销售价格。
这种策略的长期实行,能通过尽可能低的价格建立起一种与顾客的亲密关系,使顾客对公司形成一种固定的认识,即他们的商品在任何时候都很廉价,最后确立顾客的忠诚。
为农村社区服务是一种很好的锻炼,当沃尔顿不能为他的一些偏僻的市场寻找到批发商时,他建立起自己的网络(地区配销中心、车队)。
沃尔玛连锁经营战略对中国零售业连锁经营的启示
沃尔玛连锁经营战略对中国零售业连锁经营的启示沃尔玛连锁经营战略对中国零售业连锁经营的启示系别:经济学系班级:国贸0307班学号:030120661 :剑蕾目录结构:一、现状分析(一)沃尔玛的连锁经营方式(二)中国零售业连锁经营状况二、问题分析(一)扩化程度不同(二)物流规模化程度的不同三、启示(一)扩策略(二)统一的经营理念与管理(三)采购配送的有效管理(四)科学管理和先进技术成为核心(五)自有品牌的开发容摘要:中国零售业正在迅速崛起,其中连锁经营已成为零售业发展的主流趋势。
但目前我国零售业发展规模小、速度慢,连锁经营发展远远落后于国外零售商。
沃尔玛作为世界零售业的巨头,其连锁经营水平很高,对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用,因此,我国零售业借鉴沃尔玛的连锁经营战略,努力发展壮大,加强连锁经营,这是我国零售业发展的当务之急。
关键词:沃尔玛;连锁经营战略;中国零售业;连锁经营;启示1962年,山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后,40多年来,沃尔玛已从当年的小镇商店发展成为现在的零售帝国,这是因为它拥有高效的连锁经营模式。
现在这个零售帝国早已登陆中国,它在给中国零售业带来冲击与压力的同时也带来了经验与启示。
在中国零售业全面开放的今天,面对强劲的外来竞争对手,中国零售业应该从对手身上总结经验来提升自身的经营方式,在激烈的竞争中创造机会。
一、现状分析连锁经营模式中明确的市场定位、信息化物流配送系统和品牌资本是提高单位销售盈利能力的必要手段,离开这几点的支持,盲目扩的结果必然是规模不经济。
连锁经营的组织形式优于单店,具有很强的扩能力和资源共享能力,能够更有效地扩大企业规模。
当企业达到一定规模时,便可以有效分摊信息化及信息化物流配送系统的建设成本,而信息化及信息化物流配送系统的建设将大大加快资产的周转速度。
品牌资本不仅是连锁经营的前提,也是提高进入壁垒,维持和巩固已有市场份额的有力武器。
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销, 低价出售 , 即使商店门面简陋, 仍将受到顾客欢迎。果不
其然 , 成千 上万 的顾客蜂拥 而 至 , 一 年 的营业 额就 达 到 7 第 O
万美元 。两年后, 山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近
40 0 平方米 ;98年 、99年 又经 两 次 扩 大 , 面 积 达 到 了 16 16 总 30 平方 米 。在 这 期 间 , 店 营业 额 以每 年 3 的速 度递 30 该 0 增 。到 1 7 年 , 第一 家沃 尔玛 店被 重新 安置 在一 幢 50 94 这 50 平方 米的新建 筑里 , 额达 到了 50 销售 4 万美 元 。 16 年 8 , 姆在 阿 肯 色 的另 一 个 小城 哈里 森 开 了 94 月 山 第二 家沃 尔玛 百货店 。这个 小城有居 民 60 人 。新 店面积 00 只有 约 10 平方米 , 制 的货架 来 自 个破 了产 的杂货 店 , 00 木 一 院子则是 以前用作 拍卖 牲 口的地 方 。但 平 均 比竞 争 对手 低 2 的商 品价格还 是吸 引来 了众多 的顾 客踊跃 购买 。后 来 , O 在 哈里森 的这家 沃尔玛第 二店 的面积甚 至扩 大到 了 80 多 00
地地道道 的“ 乡下来 的” 售 巨人 。沃 尔 玛之 所 以能够 在 一 零
平方米。哈里森的成功对羽翼未丰的沃尔玛折扣百货公司 未来 的发 展产 生了 巨大影 响 。山姆 又 一次 验 证 了 自己物美
价廉胜 于店堂装 满 的经 营理念 。
个几乎是 赤手空 拳的小镇 来 的青 年手里 , 靠从 事平 凡 的零 依 售业 . 在短短 的 4 O多年 时 间里 , 得辉 煌 的业 绩 , 取 离不 开 它 的创始人 山姆 ・ 沃顿 的 乡镇 化发 展 战 略 。沃尔 玛 的 乡镇 化 发展战 略 , 于处 于成 长 、 展 且 面 临激 烈竞 争 中的 中 国零 对 发
万人 口的乡村小镇上 , 平均单店营业面积超过 60 平方米, 00
今 天它 已成 长为世界 首富 , 这就 是沃 尔玛 。
16 年 。 尔玛 在美 国地 广 人稀 的 中西 部 阿肯 色 州 的 92 沃
丘陵地 区罗杰 斯城—— 一 个 不到 1 人 的小 镇诞 生 。今 天 万
沃尔玛庞大 而现代化 的总 部 、 息 中心 、 送 中心 , 信 配 也仍 然 坐 落在距离罗 杰斯城 不到 1 公里 的一 个更小 的小 镇—— 本顿 O 威尔 。当时 沃尔玛 的创始人 山姆 ・ 沃顿 的居住 地 , 在一 个仅 仅 30 人 口的荒凉 偏僻 的小 镇上 。完 全 可 以说 , 尔玛 是 00 沃
中国零 售业 来说 无疑会起 到积极 的借鉴 作 用。 关键词 : 尔玛 ;零售 业 ;竞 争 ; 乡镇 化 ;发展 战略 沃
说起超市 , 我们总是把它与熙熙攘攘 的人群 、 繁华的都
市联 系在一起 。诚然 , 于 价格 较 为便 宜 的超市 , 果没 有 对 如 大 规模 的客 流量则极 有可能 面临生存 危机 , 我们 的一般 这是 认识 。在一万人 以下 的小城镇 发展 60 平方米 以上 的大型 00 综合 超市如何 ?这不 是 开玩 笑 吧 !然而 却 有 这样 的零售 企 业, 它从小 镇起 步 , 小 镇 发 展 , 名下 2 0 在 它 00多个 大 型综 合 超 市( 百货折扣 店)像一 张 巨网一样 主要遍 布在 50 到 25 , 00 .
售业来说无疑会起到积极的借鉴与启示作用 。
启 示一 : 乡镇 也能做 大生 意 小
16 年 7 2日, 92 月 第一 家沃尔 玛折扣 百货店 在离本 顿威 尔不远 的罗杰斯 城开业 , 名为 w a 店 l —Ma 。商店 的装修 和 r t
设施与一 般百货 店 比, 只能 算是简 陋和勉 强可 用 : 水泥 地 面 ,
新店 5 16 年, 家;9 9 又是 5 家。到 17 年 , 90 山姆的店铺总数
增至 3 家 , 括 1 2 包 4家杂 货店 和 1 家 沃尔玛 百 货店 。百货 8 店面 积从 10 平方 米 到 40 平 方 米 不等 , 00 00 多数 在 30 平 00
方米左 右 , 有分店 都位 于 5 0 所 0 0到 2 5万人 口的小 镇上 , . 不
木制柜 台和货架 , 有商 品 几乎 都 是 随便 堆 在柜 台上 , 所 营业
面积也 只有 1 0 方米 。所经 营的商 品包 括 除食 品外 的珠 0平 5 宝首饰 、 品 、 药 书籍等 日常用 品 , 多达 2 2类 , 共设 3 收 款通 个
过, 沃尔玛在 所在地 区都 是最大 的非食 品类 零 售店 。销售 收 入也从 3 0多 万美 元增 至 3 0 0 0 0多 万美 元 , 加 近 1 增 0倍 ; 纯 收入从 十几万 美元增 至 14 美元 , 长 了近 1 倍 。 2万 亦增 O 16 年 1 月 , 尔玛公 司在 本顿 威尔 城南 16 99 1 沃 . 公里处
这时的山姆坚定了小镇可 以成功经营大型折扣百货店 的信念的同时 , 又惟恐其他竞争对手也明 白了这一道理后 ,
会迅速进 入各 小镇 。而 每 个小 镇 通 常 只容得 下 一 家这 种大
型折扣 商店 。因此 , 他必须 以尽可 能快 的速 度扩 张 、 开新 店 。 16 年 , 新开 1 店 ;9 6 , 家 ;9 7 ,O家 ;98 95 他 家 16 年 2 16 年 2 16 年, 他第一 次进入密 苏里 州 和俄 克 拉何 马 州 的邻 近地 区 , 开
经营与管理
沃 尔玛 乡镇 化 发展 战 略 届 不 乙
罗洪程
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( 湖南理 工学院 , 南 岳 阳 4 4 0 ) 湖 1 0 6
摘要: 通过梳理 沃 尔玛 的 乡镇化 发展 战略 , 总结 沃 尔玛发展 带来 的诸 多启示 , 处 于成 长 、 对 发展 且 面 I激 烈 竞争 中的 临