大润发商品结构
大润发商品等级-商品分级排面调整规范
——商品分级排面调整规范
排面调整的目的
一、通过卖场商品排面量调整，可优化商品陈列，有效运 用排面空间，提升陈列米效
二、通过对排面存量的准确输入，提高电脑下单的准确性 三、通过程式循环往复的不断运行，逐步使库存结构与数
量更趋合理，降低无效库存数量与金额 四、通过有效切实的调整，可加速不良商品的淘汰率，优
2、位置调整：课长通过对商品A、B、C、D、E类的识别，可以准确地指 导自己的排面调整：将销售最好的商品调至次好的位置，将销售次好的商品 调至最好的位置，销售不好的商品（如D、E类）则及时检讨是商品本身原因 还是出样位置原因，以上动作至少每周需调整一次。
（七）商品陈列于正常排面的同时，包柱或TG台、收银台前小端架也同时 陈列，针对此类情况操作如下：
（三）百货电器类商品，一货号一个陈列位，课长在调整时需参考可销 天数的大小，检讨各商品陈列位置对销售所产生的影响因素，高回转的商品 需考虑排面库存量的多少和补货的方便性，低回转的商品，如原先因位置过 差而导致销售过差的，可酌情调整到销售较好的位置（如靠近主通道、黄金 视线上等）。
（四）如商品按品牌、功能陈列的，纵向的调整不影响，横向的分类和 价格带。
（五）服饰、家纺、鞋课放置在后仓的备选品项在输入排面量时，电 脑输入量时，输入值为0，但是一旦替换到排面陈列时，要做排面量的输 入
（六）对于轻架挂篮、斜回笼或网层板陈列不规则商品时只算一个 面，深度为陈列时的满载量
（七）对于用层板陈列的烟缸、果盘、碗、杯子、塑料制品、盒 、筒、 自行车车篮、文化本子等叠放式的商品，如果横向叠放一排只计一个面（只 有当一个商品的正面全部展现出来时，才能算一个面），深度为陈列时的满 载量。
报表作业流程
（三）S903 排面量核对报表：
大润发超市调查课件
02
大润发超市的顾客调查
顾客群体分析
年龄层次
大润发超市的顾客年龄层次广泛 ，从年轻人到中老年人都有涵盖 。不同年龄段对商品的需求和购
物习惯有所不同。
职业散布
顾客的职业散布多样，包括白领 、蓝领、家庭主妇、学生等。不 同职业群体的购物时间和预算差
大润发超市调查课件
目 录
• 大润发超市概述 • 大润发超市的顾客调查 • 大润发超市的运营策略 • 大润发超市的供应链管理 • 大润发超市的竞争态势与市场趋势 • 调查结论与建议
01
大润发超市概述
大润发超市的历史和发展
01
02
03
创建背景
大润发超市由润泰集团于 1996年在台湾创建， 1997年进军中国大陆市场 。
在未来，大润发超市将继续关注市场动态，调整 竞争策略，努力在猛烈的市场竞争中保持领先地 位，实现企业持续、稳健发展。
06
调查结论与建议
调查主要发现
商品丰富度
大润发超市商品种类齐全，涵盖食品、日用品、家居用品 、电器等各个方面，基本满足消费者一站式购物需求。
价格竞争力
大润发在定价策略上表现出色，多数商品价格低于同行业 平均水平，具有较高的价格竞争力。
02 03
跨部门协同
大润发超市推动采购、物流、销售等部门之间的紧密协作 ，确保供应链的高效运行。通过定期召开跨部门会议，共 同解决供应链运行中的问题。
持续改进
大润发超市致力于不断优化供应链管理，通过引入先进的 供应链管理理念和方法，持续提升供应链的竞争力和适应 性。同时，积极与供应商、物流公司等合作伙伴共同改进 ，实现整个供应链的共同发展和共赢。
云仓组织结构-管理结构功能图等
云仓·大润发组织构架图
1．超市组织结构图
2、超市商品管理功能图
4、现行系统调查报告
超市得手工操作流程就是，首先，信息部调查市场对各种产品得大致需求情况，然后根据对不同产品得需求要求制定进货计划，经相关管理人员批准后开始进货。
进货时需要对不同类型产品进行分类，记录产品得名称、进货单位、单价、编号、售价、数量等。
商品出售后，根据剩余商品得类型、数量进行盘点，根据商品得剩余情况与期初得余量、本期得购入量进行比较，之后倒挤出该期间各类商品得销售情况。
下一期间根据本期各种商品得销售情况与各种其她元素相结合，制定出下一个期间得进货计划。
很显然，现行得手工操作模式存在着很多得弊端。
首先，因为超市得商品种类繁多，数量庞大，很难对其实施有效得监管，容易发生商品得丢失。
其次，由于超市得商品中包含鲜活累商品，这类商品得保质期短，容易毁损，所以光靠倒挤法很难真实得辨别出商品到底就是售出了还就是变质坏掉了。
此外，由于采用纯手工得操作手法，人为因素难以排除。
综上种种，得到得各种数据难以保证其真实性，由此，管理层不能做出最有利于利润流入企业
得决策，使得企业发展收到阻碍。
问题迫在眉睫，超市得管理亟待解决！。
大润发商品分级
• 2.ALC抽查更换货架卡情况
商品分级常见考核题：
• 商品分为几级，根据什么来划分？ • 如何合理调整商品分级，使其库存更趋合理？ • 商品分级与OPL有何关系？ • 商品分级的目的和作用？ • 商品分级的相关报表有哪些？
必须注明原因及何时出样的时间
S903：排面量核对报表
• 列印条件： • ALC按照“总公司排面调整行程”进
行列印，每周三交营运部门课长处理
S903报表处理方法：
• 1.检查报表上商品输入层、面、深与实 际陈列是否一致
• 2.检查商品等级的合理性，根据报表上 的A、B、C、D、E类进行排面的调整
S213：商品等级异动报表
• 安全存量是根据不同的等级有不同的计 算公式:
• A、B级:5DMS; • C级=1/2总排面量; • D级=1/4总排面量; • E级=1/6总排面量
层面深的准确度、商品等级的合 理性能提高OPL下单的准确性
商品分级的目的与作用：
• 1、有效运用排面空间， 提升陈列米效； • 2、可以减少员工补货频率，合理运用人
• （2*6*8）/0.6=160 属E1级 • 可适当减少其层数,面量仍需遵循21cm陈列
大润发-华中培训资料
说明：单店单品滞销锁码等问题导致各个门店条码数量会有所差异
渠道运营信息
商品
➢商品状态
渠道运营信息
商品 ➢ 商品锁码机制及预防措施
大润发运营信息
价格
➢ 跟价原则
附：《市调门店明细》
说明：活动商品如果不能打印出来黄色价签是不能上堆头/端架陈列的
大润发运营信息
陈列
➢ 正常排面陈列原则 总部有建议权，无决定权，最终陈列以门店实际执行为准
➢ 正常排面调整方法 大润发没有统一陈列图，平常可跟门店课长沟通调整
说明：1、X=可销天数=1层的满牌面量*层数/商品DMS 2、DMS表示日均销，公式DMS=前一天销售*0.1+旧的DMS*0.9，是自动补货系统和衡量商品绩效的重 要数据，DMS每天更新 3、DMS系数从A到E依次降低
我司内部模块要求
大润发渠道工具介绍
产品价签
➢正常商品
产品名称
陈列状态：1层，1个面位 ，纵深10支 分类：2412214依次代表 24（课别：清用课） 1（大分类：洗涤剂） 2（中分类：专用洗涤剂） 2（小分类：衣领净） 14（等级A4）
货架通道促销区域 端架和堆头，每个 档期均会开放
包柱：长期包柱 ，总部或者门店 谈判包装
主题促销地笼： 在均一价等主题 活动档期开放
大润发渠道运营信息
订单
➢ 非活动单品订单备货流程
✓ OPL：执行电脑建议订单行程，大润发-华中OPL行程跑单日： 周一、周四（荆州店为周二、周五）
✓ OPL订单量=11*DMS+安全存量-可销库存-待收 ✓ 商品安全存量
✓ 开档第一天大润发SOP部门检查海报单品陈列情况，开档后第二天可以 和门店沟通陈列数量和位置的调整，可利用竞品销售不佳、库存不足或 门店客情进行调整
大润发商品等级商品分级排面调整规范
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
报表作业流程
• (五）S213商品等级异动明细报表： 每单档期前五日列印
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
不同分类的调整方式：
（一）吊挂类商品如单品重复陈列一杆以上者，可根据可销天数缩小或扩 大排面；单品一杆一货号者，层数无须调整，陈列位置可做相应调整。
（二）展示区所需的库存量，课长在下单时需考虑该部分的下单数量，随 着排面程式调整工作的深入，以及前后分离的实施 ，排面2M以上库存区的 商品将全部摆放部分C类、全部D、E 类商品，此类商品将不进入后仓；A、B 类商品库存则全部进入后仓。
XD-OPL安全库存量 DSP-OPL安全库存量
4*DMS 4*DMS 1/2总排面量 1/4总排面量 1/6总排面量
4*DMS 4*DMS 1/2总排面量 1/4总排面量 1/6总排面量
备注：1、若商品无等级：则DC-OPL安全库存量取2.5*DMS；XDOPL、DSP-OPL安全库存量取4*DMS
DMS计算，若为非季节性商品，则 按正常DMS计算
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
异常值剔除
1、经由大宗结帐之前销售数量 （1）、收银使用大宗键、大宗卡 （2）、单张送货单的商品数量不计入DMS的限制条
件 0小于DMS小于等于1且销量大于等于5 1小于DMS小于等于10且销量大于等于5DMS 10小于DMS小于等于20且销量大于等于4DMS 20小于DMS小于等于30且销量大于等于3DMS DMS大于30且销量大于等于2DMS
商品等级(大润发绝密资料)
¤ ³ ³ ³ Á ³ Ù Ò ¸ Ö Ü
304
310¡ ¢ 311¡ ¢ 312¡ ¢ 313
330¡ ¢ 331¡ ¢ 332
400
410¡ ¢ 411 ¡ ¢ 412
420
430¡ ¢ 431 ¡ ¢ 432
610¡ ¢ 611
620¡ ¢ 621
¤ ³ ³ ³ Á ³ Ù ´ þ Ö Ü
305¡ ¢ 306
DSP-OPL公式中的安全存量现修改为：
A、B类商品：K³( Z1+N+R )³DMS； C类商品：1/2总排面量+ K³(N+R)³DMS； D类商品：1/4总排面量+ K³(N+R)³DMS； E类商品： 1/6总排面量+ K³(N+R)³DMS 注：安全存量小于1时，默认为1
“层”、“面”、“深” 释
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分级条件 DC-OPL安全库存量 XD-OPL安全库存量 DSP-OPL安全库存 量 7*DMS
A
0＜X＜4
4*DMS
7*DMS
B
4≤X＜12
4*DMS
7*DMS
7*DMS
C
12≤X＜40
1/2总排面量
1/2总排面量
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
'大润发'超市的采购与配送指导老师梁锷
“大润发”超市的采购与配送指导老师：梁锷组长: 黎娟组员：肖晴翠陈佩张铁杨普强一、企业简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
由于台湾的纺织产业到了90年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
二、大润发的组织结构图大润发总部：大润发分店：三、商品种类四万种商品，应有尽有；货源充足，一次购足科技影音家电集合畅销品牌，价格保证超低价。
从组合音响、手提音响到专业的家庭剧院，多样化组合商品，让您有至高的视听享受及舒适安全的生活质量。
自营唱片行CD、LD、录音带、VCD、DVD专卖店，收罗国内外最新流行音乐及影片，提供CD试听服务，并以自营的量贩价格回馈销费者。
大润发商品等级-商品分级排面调整规范
异常值剔除
1、经由大宗结帐之前销售数量 （1）、收银使用大宗键、大宗卡 （ 2）、单张送货单的商品数量不计入 DMS的限制条 件 0小于DMS小于等于1且销量大于等于5 1小于DMS小于等于10且销量大于等于5DMS 10小于DMS小于等于20且销量大于等于4DMS 20小于DMS小于等于30且销量大于等于3DMS DMS大于30且销量大于等于2DMS 2、当数量小于1/2DMS，则不计DMS 3 、当发生大量退货（顾客退货）使 DMS 为负数时，则 DMS为“0.01”
（六）对于轻架挂篮、斜回笼或网层板陈列不规则商品时只算一个 面，深度为陈列时的满载量 （七）对于用层板陈列的烟缸、果盘、碗、杯子、塑料制品、盒 、筒、 自行车车篮、文化本子等叠放式的商品，如果横向叠放一排只计一个面（只 有当一个商品的正面全部展现出来时，才能算一个面），深度为陈列时的满 载量。 （八）足球、篮球有球筐陈列的只计算球托上的量，球笼里为库存暂不 计入。 （九）在G-CASE柜台陈列量为1的商品（除磁带、软盘、纽扣电池等）， 库存区商品类同于后仓库存（在柜台内，非顾客可直接拿取），不计入排面 量。故其满排面量输入应为1（与大家电的空调、冰箱、洗衣机、电视机情 况类似）。 （十）大家电中冰箱、洗衣机、彩电及空调（含机壳，满排面量输入数 量为1。 （十一）四臂架一个臂为一层和一面，当商品等级为C、D、E类商品时， 可陈列一杆二色，但必须满足尺寸的配比齐全：在此基础上再输入层、面、 深；圆盘架分高、中、低三层陈列，每层可陈列2个SKU，但必须满足尺寸的 配比齐全，并按配比输入层、面、深。
报表作业流程
（三） S903 排面量核对报表：
列印 S903 排面量核对报表，此时报表已对 S902报表的商品等级进行了重新刷新，课长 经副理至排面进行检查输入层、面、深数量 是否正确。检查调整前后“可销天数”的波 动情况是否趋于一致。
第一周实习任务：大润发选址和内部布置的实习
‘
大润发二店二楼布置图
超市的选址分析
其实超市的选址一般都是有要求的不是说想开一家超市就开的，首先要对超市大的规模以及某地条件是否允许都是有很大关系的。所以先让我们了解一下选址的一些要求吧！一般来说，传统超市作为传统小商业的代表，营业面积只有100一500平方米；而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态，营业面积在500一1500平方米；大型综合超市营业面积为2500一5000平方米；超大型综合超市营业面积为6000一10000平方米及以上；仓储式商场作为批发配售型的主力化业态，一般使用高层立体货架，营业面积在10000平方米以上；便利店是便利型购物和服务的主力化业态，营业面积为60一200平方米。所以选址调查要透彻科学全面。
(5)便于快速结算。
其缺点是：
(1)容易形成一种冷淡的气氛，特别是在营业员犀利目光观察之下，更加使人手足无措，限制了顾客自由浏览，只想尽快离开商店。
(2)易丢失商品，失窃率较高。
商品位置的配置应该按照消费者购买每日所需商品的顺序作出动线的规划，也就是说，要按照消费者的购买习惯和人流走向来分配各种商品在卖场中的位置。一般来说，每个人一天的消费总是从“食”开始，所以可以考虑以菜篮子为中心来设计商品位置的配置。通常消费者到超级市场购物顺序是这样进行的：
顾客通道设计的科学与否直接影响顾客的合理流动。而大润发超市基本上是指将货架和通道平行摆放于店堂，顾客各通道宽度一致。而这种通道形式的优点是：
(1)布局规范，顾客易于寻找货位地点。
(2)通道根据顾客流量设计，宽度一致，能够充分利用场地面积。
(3)能够创造一种富有效率的气氛。
(4)易于采用标准化陈列货架。
而大润发是顾客从一楼入口通过坡道梯上二楼超市百货区，在百货区购物后，再通过超市内部坡道梯下到一楼食品生鲜区购物，收银出场；
分析大润发ppt课件
电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升 品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一， 通过严格筛选供应商、优化物流配送体 系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化 购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加 消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营 效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力 。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在 市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类 ，从日常用品到高端商品，满 足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引 入更多选择，为消费者提供更 多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品 ，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系 ，以更低的价格采购商品，从而降低 成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式， 确保各门店的商品质量、服务水 平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集 和分析销售数据、消费者行为数 据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。
大润发的组织结构
地采小组
行销 美编组
教育训练中心
薪资福利组
人事薪资作业 新开店薪资作业 全国地区薪资福利 新近员工录职 奖金
导购管理组
检核组
总务组
机票、通 讯
制服
维修
庶务
摄制组
专业训练会议
人事务
管委会
工会
行销部
企划组 美陈组 市调组 稽核组 活动组
财务部
会计 法务 成本进货组 出纳 内审小组 会计长 协理 总经理 财务统计 助理 设备稽核 IC卡
服饰开发组 视讯组 3C组
制造管理 服饰陈列 行销企划 品牌经理 BC品牌管理 BC设计师 CHK设计师 空间设计与LAYOUT规划
视讯影音 电视机采购 家电财务小
事务机器 照相机 电脑 手机
工程 工程设计
精装修组 商设精装修
百货部
大家电组 小家电组
冰箱 空调 洗衣机 烹饪电器 季节性电器 厨卫电器 烟机灶具
报关 对外联系
追踪 事务 审核
日配
烟酒饮料 休食 干杂 家清 个清
冷冻 冷藏 奶品
蛋品
饮料 啤酒 香烟 白酒、黄酒 红酒、洋酒 饼干 糖果 炒货蜜饯 调味料、面、罐头 保健品 冲调品 五谷、奶粉 家庭清洁 生活用纸 洗浴、化妆品 保健品 洗护发 空腔及剃须 男士清洁用品
物流中心
华东DC
系统组 单据 人员 非食品服 饰仓 食品服饰 仓
董事长室 营运部
质检小组 SOP小组 BDD小组
价格查核小组
商品检查小组
全国资料维护小组
执行长 各个区总 总公司ALC组 维保专员组 防损专员组 生鲜专员组 杂货专员组 百货专员组 客服专员组
设备专员组
大润发组织架构ppt课件
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四、RT与品牌公司、供应商的关系
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三/3、RT运营环节分解
• 促销流程
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1、前置时间-厂商周、特卖会等大型活动提前90天通 知，CI、MAIL、IP或单店活动提前70天 2、对应渠道-促销商品、促销价格、活动内容、陈列 方式、人员道具等均与采购沟通并书面确认！ 3、临时、单店或IP亦可通过门店经理、课长确认后操 作，并通知采购作业。如有搭赠、出清，请务必告知 采购作业，以避免负毛利等异常情况 4、注意事项-除厂商周、特卖会等大型活动外，其他 形式的促销在活动、陈列、人员道具的落实上，需上 档前一周与门店作好沟通，如有问题及时告知采购
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三/4、RT运营环节分解
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• 商品引进及维护流程
1、新商品引进 品类需求、品牌地位、商品特性（功能、口味、 香型、规格、尺码、色系等）、价格带 2、商品淘汰 滞销标准、MPI标准、长期缺货、迟交短交、 品类市场趋势、商品结构升级
• 进店流程
1、商品需求-品类需求、品牌地位、商品特性（功能 、口味、香型、规格、色系等）、价格带 2、新厂商-证照齐备、商品需求讨论及议价、合同谈 判、RT内部质检、新厂商/新商品提报、总经理签 核、电脑资料输入、下订单 3、新商品-证照齐备、商品需求讨论及议价、RT内部 质检、新商品提报、总经理签核、电脑资料输入 、下订单
关于大润发与国光超市的调查报告
关于大润发与国光超市的调查报告第一部分一调查目的：调查大润发运营管理方式、客流量及其品牌、营销策略，及消费者行为等问题，发现大润发的优劣势及发表看法，对大润发有一个全面深入的了解二调查地点：三调查时间：四调查人员：第二部分一调查项目背景：大润发（英文： RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。
2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
二品牌分析：（以自有品牌“大拇指”为例）目前大润发自营商品以诉求市场最低价的“大拇指”为主，品项有近2000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品比较，也便宜一成大润发“大拇指”自有商品的一部分品牌明细表（生活用品）“大拇指”品牌的视频饮料、生活用品、纺织品、五金工具、厨房用品、电子产品、办公用品····等等，向消费者展现了大润发“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念，以天天低价回馈顾客，吸引消费者。
三一周客流量分析：星期星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天人数4722 5263 7148 6579 4921 9537 8466从图可以看出星期一到星期三客流量逐渐增多，然后下降到星期五，双休客流量最多，接近平常的一半。
观察及图表可知：在购物中女性居多。
在时间及年龄结构范围来看从早上八点到十点主要是中老年消费者，他们一般买的是食品，如面粉等。
大润发的现状及发展 2
大润发超市的历程及其经验启示市场营销12-1学生：摘要近些年来，连锁超市得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。
大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。
同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略诸如产品策略、促销策略、服务策略、发展策略等。
使之更好更快发展。
目录一、绪论 0二、大润发的业态简介 0三、大润发的竞争战略体系 (2)（一）价格策略分析 (2)（二）促销策略分析 (3)（三）服务策略分析....................................................................... (4)四、大润发的扩张战略 (4)五、大润发的经营战略........................................................................... (5)（一）合理的商品结构 (5)（二）实施品类管理 (6)（三）拥有自有品牌“大拇指” (5)六、沃尔玛的经验启示 (6)（一）自我否定............................................................................. ... ... ......... . ......... . (6)（二）细分市场....................................................................... (7)（三）“连坐制”降低损耗率....................................................................... (7)结束语........................................................................... .. (8)参考文献 (10)致谢 (11)一、绪论20世纪90年代以来，尤其是入世后在对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。
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大润发商品结构
随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对商品的需求也逐渐
增加。
作为一家大型的超市连锁企业，大润发致力于为消费者提供丰
富多样的商品选择。
在大润发超市中，商品结构是一个非常重要的概念，它指的是该超市销售的各类商品在整体销售中所占的比例和分布。
大润发超市的商品结构非常丰富多样，包括食品、日用品、家居用品、电器、服装等多个品类。
其中，食品类商品一直是大润发的主要
销售品类之一。
在食品类商品中，大润发提供了新鲜蔬菜、肉类、水产、谷物、调味品、饮料等多种选择。
无论是日常生活所需还是特殊
场合的用餐需求，大润发超市的食品类商品能够满足不同消费者的需求。
除了食品类商品，大润发超市还销售着众多的日用品。
这包括洗护
用品、纸品、厨房用具、个人护理用品等多个品类。
这些商品是人们
日常生活中必需的物品，大润发通过提供各种不同品牌和价格的选择，满足了消费者在日常生活中对这些必需品的需求。
另外，大润发超市还销售家居用品和电器。
家居用品包括家具、家饰、床上用品等，电器则包括小家电和大家电。
这些商品不仅可以满
足人们对舒适家居生活的追求，还可以提高人们的生活质量。
此外，大润发超市还销售各种服装。
这些服装分为男装、女装和儿
童装，涵盖了不同的风格和款式。
无论是正式场合还是休闲时尚，大
润发超市的服装商品能够满足不同群体的需求。
总的来说，在大润发超市的商品结构中，食品、日用品、家居用品、电器和服装是五大主要品类。
这些品类涵盖了人们生活所需的各个方面，可以满足不同消费者在不同场合的需求。
大润发超市通过提供丰富多样的商品选择，不仅满足了消费者的需求，还提高了消费者对大润发超市的忠诚度。
而随着社会的发展和人
们对生活品质要求的提高，大润发超市的商品结构也会不断进行调整
和优化，以适应市场的需求变化。