6SIGMA发展_野火_燃遍整个GE
六西格玛培训教材-Six Sigma的源起与发展
80’s
90’s
2000’s
数字化的六西格玛
六西格玛在MOTOROLA
2பைடு நூலகம்01 2003
数玛化的 六西格玛
精益六西格玛
目前越来越多的公司在开展精益六西格玛
SIX SIGMA------
品质
减少变异，提升能力
}
效率
LEAN------更加关注 信息流动，快速提高
现场绩效
精益生产与六西格玛相结合可以更快的获得成 效，比单纯做六西格玛或精益生产的收效都大， 且在项目前期能获得很大收益。
先深入分析客户流程的技术特点及状态，针对不同 的企业特点及流程特点，定制不同的六西格玛解决 方案，将极大的提高六西格玛的成效。
六西格玛设计
DMAIC方法的局限性
产品复杂性对 通过率的影响
Six Sigma的源起与发展
六西格玛的历史
80年代 初期
1985
1987
1988
1995 1999
Motorola 为了与日本竞争,开始引入全面质量管 理。 Bill Smith, Motorola 工程师发表文章解释流程差 异的累积性。 由乔治 •费雪 (George Fisher) 推出一套名 西格玛创新改进概念。
服务业六西格玛
服务业六西格玛管理与制造业有差异，其着眼点在： 1、流程再设计与流程附加值分析 2、量化的流程评估体系设计及绩效改善 3、服务设施可靠性、防护性、维修性的 评价与改善
服务业特点：文件化非常不足；工作人员缺乏 系统解决问题的方法；惧怕用统计工具
定制六西格玛
企业问题千差万别： 1、有些问题很简单-----把流程定义好即可 2、有些问题需要收集大量的数据----MSA、合理分 组、分析 3、有些只需少量数据-----逻辑分析，创造性解决方案
百万分之三点四—6SIGMA管理
σ 值与 dpmo 对应表 dpmo dpmo σ σ 3.3 35930 4.2 3467 3.4 28717 4.3 2555 3.5 22750 4.4 1866 3.6 17865 4.5 1350 3.7 13904 4.6 968 3.8 10700 4.7 687 3.9 8198 4.8 483 4.0 6210 5.0 233 4.1 4661 5.1 159
6SIGMA质量
正确的产品特性 忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格
市场份额
缩短周期
降低保证成本
低废品/返工
更高的收益 最佳经济效益
更低的总成本
图2
三、“野火”燃烧着“通用”
Hale Waihona Puke 6SIGMA和质量一、6σ质量水平意味着什么
“ σ （ SIGMA ）一个反映数据特片的希 腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋 予更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为 百万分之3.4（即3.4ppm）。
设计规格界限 ± 1σ ± 2σ ± 3σ ± 4σ ± 5σ ± 6σ
表3 可接受缺陷和差错 % ppm 66.27 317300 94.45 45500 99.73 2700 99.9973 63 99.999943 0.57 99.99999982 0.0018
LCL 1352 ppm -3σ
从统计意义上讲，一个过程具有6σ （SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上 下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小， 每100万仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越大， 质量就越好。
1.什么是质量
品質
众
人---顾客 人---员工 人---供方
斤斤计较 斤---顾客 斤---企业 貝---经济
“六个西格玛”-GE成功的之道
位质量管理官员。“六个西格玛〞工程在第一季度内，仅通过改 良向供应商付款的手续，就
为 NBC 节约了 950 万美元。 现在，对于韦尔奇在 GE 实施“六个西格玛〞所会取得的成果， 已几乎没有人持疑心看法。1996 年，也就是 GE 开展“六个西格 玛〞运动的其次年，GE 从 与质量相关的节约中得到大约 2 亿美元的收益。1997 年，当 “六个西格玛〞质量标准深化到 GE 的各项营业活动中以后，GE 的营业利润率就突破了当时被 认为是高不行及的 15％的大关，接近 16％。到 1998 年，GE 已为实施“六个西格玛〞质量标准投入了 10 多亿美元，它所产生 的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998 年在扣除了在同年所作投资后还节 余了 7.5 亿美元以上，GE 的营业利润率升至创记录的 16.7%，比 1997 年提高了整整一个百分 点。1999 年，GE 的年度销售收入、利润和现金流量都创历史 新高，六个西格玛给公司带来了 20 亿美元的收益。韦尔奇说： “GE1999 年两位数增长速度 再次说明公司的全球化、效劳和‘六个西格玛’质量标准的 战略措施给公司带来的巨大效益。〞 GE 对“六个西格玛〞这个关系到产品、效劳和人的主题有某
“六个西格玛”-GE 成功的之道
“六个西格玛〞－GE 胜利的之道 GE〔通用电气公司〕多年以来始终就是为世人所关注的焦点，
始终被誉为全美乃至世界最受推崇、最受敬重的公司。GE 取得如 此骄人的业绩自非一日
之功，其胜利的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机 构到“同心同德〞运动，再从“无边界行为〞到“六个西格玛〞， GE 一路领先，不断创建
序，包括 应答，或装配飞机，根据“六个西格玛〞要求，出现误差的 可能性都要缩小到百万分之 3.4 以下，到达 99.9997%的精确度。 质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是
六西格玛的发展阶段与价值
六西格玛的发展阶段与价讲师：胡一、六西格玛的发展阶段西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变公司DNA的方法。
六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。
1.六西格玛在摩托罗拉摩托罗拉总裁Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989年对六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。
2.六西格玛在霍尼韦尔霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训。
也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。
霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的成本，提高了14%的销售收入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。
3.六西格玛在通用电气通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，比Harvar商学院和Crotovill培训还要好，它教会了我们一种思维方式通用电气199年开始实施六西格玛，完成20个改进项目，进行了大量培训199年完成300改进项目，培训万名员工，该年投亿美元，回报却只1.亿美元，投资回报率-15199年通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层，该年投4.亿美元，回1亿美元投资回报率84199年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训，该年投亿美元回2亿美元，投资回报率高400，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果二、六西格玛的价值六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进，这三条奠定了全面质量管理的基础。
1.流程能力的衡量尺度什么是西格玛飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的，否则就是危险的，有A和B两架飞机，分别统计它们十次降落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散，飞机B的着陆点比较集中，比较而言，人们更愿意乘坐B飞机，因为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛(6sigma)管理活动的发展历史
六西格玛（6sigma）管理活动的发展历史在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有其他公司在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
质量管理课件六西格玛管理法案例
杰克· 韦尔奇曾这样形容6 σ管理：“6 σ管 理，像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我 们所做的一切。” 杰克· 韦尔奇创造性的6 σ质量战略，确实如一 团野火燃烧着整个GE公司。1996年1月，杰克·韦 尔奇在通用电气公司500名高级经理人员聚集的 · 年会上正式宣布启动公司的6 σ质量行动。他称 这一方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利 和使每个雇员满意的机会”。“这个房间里的所 有人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可 言的。麻托罗拉有10年时间所办到的，我们必须 在5年实现---不是通过走捷径，而是通过学习他 人。”
六西格玛管理法案例
-----野火燃烧着通用
“野火”燃烧着“通用”
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公 司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。 从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视 节目到塑料，GE在全世界100多个国家开展业务，在全球 拥有员工近30万人。通用电气公司的历史可追溯到托马斯. 爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司.1892年,爱迪 生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通 用电气公司(GE).GE是自道.琼斯工业指数1896年设立以来 唯一至今仍在指数榜上的公司。杰克.韦尔奇在1981～ 2001年担任GE公司的董事长及首席执行官。GE连续五年 (1999～2003)被《金融时报》评为全美最受推崇的公司和 全球最受推崇的公司。
GE塑料是另一个很好的例子。历新聚碳酸脂具有 非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼的高密 度驱动器和音乐光盘的要求。有两个亚洲的供货 商获取了索尼的所有买卖，而将GE晾在了一边。 一个“黑带”小组解决了这些问题，在设计上改 进了生产工艺，使GE获得了索尼所要求的颜色和 静电质量。GE的水平从3.8σ提高到了5.8σ,因 而赢得了索尼的生意。但在第一年,还有不少员 工认为6σ管理只是另一种新的管理时尚,有关方 案的信息在公司中只是以缓慢速度传播着。这并 不是组织者们所愿意看到的，所以韦尔奇再次用 他个人的“狂热”推动活动的进程。
百万分之三点四—6SIGMA管理
CTQ S5 S6
CTQ S7 S8
最终 检验 CTQ 缺陷：5个
产出95个
缺陷：废品2个
缺陷：返11个
缺陷：清洁5个
图14
RTY分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率RTY
2 1 5 Y2 1 98% ；Y5 1 99% ；Y7 1 95% 100 100 100
σ 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3
dpmo 539828 460172 420740 382088 344578 308537 274253 241964 211856
σ 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2
表5 dpmo 184060 158655 135666 115070 96800 80757 66807 54799 44565
6SIGMA质量
正确的产品特性 忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格
市场份额
缩短周期
降低保证成本
低废品/返工
更高的收益 最佳经济效益
更低的总成本
图2
三、“野火”燃烧着“通用”
6SIGMA和质量
一、6σ质量水平意味着什么
“ σ （ SIGMA ）一个反映数据特片的希 腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋 予更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为 百万分之3.4（即3.4ppm）。
背
景
•全球企业市值排在第一 的GE公司总裁 WELCH： “6SIGMA已经像野火一 样燃遍整个公司，而且 正在改造我们所做的一 切”
GE的成功之路
一、依靠质量取胜
市场占有率的提高
顾客回头率的增加
六西格玛的发展历程
六西格玛的发展历程
六西格玛（Six Sigma）是一个管理方法，旨在通过减少过程
变异性，提高产品和服务质量，以实现持续的过程改进。
以下是六西格玛发展的重要历程：
1. 1980年代：六西格玛最初由美国电话电报公司（AT&T）引入。
此时，六西格玛只是一个以统计学为基础的质量管理工具。
2. 1987年：六西格玛首次在摩托罗拉公司推广应用。
摩托罗
拉将六西格玛引入到企业管理中，并将其与质量管理体系（如ISO 9000）结合使用，以提高产品质量和工作效率。
3. 1995年：六西格玛在通用电气公司进一步发展。
当时，杰克·韦尔奇（Jack Welch）任通用电气公司首席执行官，将六西格玛作为公司的核心策略，并在全公司范围内推广应用。
通用电气取得了显著的成果，其质量和效益得到大幅度提升。
4. 2000年代：六西格玛在全球范围内得到广泛采用。
许多大
型跨国公司开始意识到六西格玛潜在的价值，并开始推行六西格玛项目，以改善运营和服务质量，并提高客户满意度。
5. 今天：六西格玛已经成为全球范围内最受欢迎的管理方法之一。
许多组织和企业都将六西格玛作为持续改进和业务优化的核心方法。
同时，六西格玛也在提供培训和认证方面得到进一步发展。
总的来说，六西格玛的发展历程可以追溯到上世纪80年代，
从最初的质量管理工具逐渐演变为一种广泛应用的管理方法。
随着时间的推移，六西格玛经过不断的完善和实践，已经成为提高效率和质量的重要手段，并在各个行业得到广泛应用。
013 六个西格玛(6σ)介绍
深层质量管理——六个西格玛（6σ）进入90年代以后，商业社会的竞争日趋白热。
每天都有公司被兼并，也有公司在新生。
世界各大公司都在危机中寻求新的增长点和突破口，稍侍停顿，就会落后。
新技术虽然具备诱人的潜力，但如果没有管理，先进的技术无法施展，在规模经营和全球化的浪潮当中，CEO 们一致把目光投向管理。
六个西格玛（6σ）在众多的管理模式中脱颖而出，成为当代突破成功羁绊的一匹黑马。
Motorola 公司在90年代初始创六个西格玛方法，最初仅用于质量管理，提出一百万个机会中只有低于三点四次出错的目标口号。
该方法很快受到各世界级大公司的极大关注，很多美国公司相继引入。
特别是GE 成功地将六个西格玛发展成为一个超前的公司管理模式，借助6σ，以摧枯拉朽之热，扫除顽疾，荡涤尘埃，恢复GE 精干勇猛、所向披靡的勃勃生机。
经过十年的发展，六个西格玛已成为度量世界级大公司的尺度。
各公司不仅纷纷效仿，而且要求其供应商也要导入同样的管理系统，以迎接新世纪新的挑战。
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作标准偏差的符号。
通常对于产品的质量或工艺过程的某项指标，我们会规定一个目标值（T ）和一个允许的偏差范围（上限USL ，下限LSL ）。
例如规定某食品产品中的糖份含量为12%，允许的偏差范围是11%-13%。
而对产品或过程的多次实际检验得到的是多个数据，在统计学中用平均值（μ）和标准偏差（σ）来总结这些数据，并将平均值与目标值进行比较；将标准偏差与允许的偏差范围进行比较。
一般情况下，一组检测的数据跟从正态分布的规律，其分布形态见图1。
正态分布是一个对称的分布，靠近平均值的数据较多而远离平均值的数据较少。
σ描述的就是数据的这种离散程度，σ的值越大表明数据越分散，越有机会超出允许的偏差范围。
因此质量或过程改善的目标之一就是使σ变小。
±图1 正态分布由于±3σ的宽度涵盖了99.7%的数据（见图1），因此传统质量控制中将±3σ作为控制的目标，即±3σ的宽度小于允许的偏差范围即可，σ也类似于99%合格的说法。
(六西格玛管理)六西格玛质量
6西格玛质量6西格玛质量定义6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“σ”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm：一百万分之一）六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
从顾客角度看六西格玛质量6σ质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。
田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。
我们作如下假设：∙第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；∙第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；∙第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；∙对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。
6SIGMA起源——摩托罗拉公司点燃了火种
6SIGMA起源——摩托罗拉公司点燃了火种
无
【期刊名称】《质量天地》
【年(卷),期】2003(000)007
【摘要】20世纪70年代,全美国在惊呼:美国,你到底怎么啦！?(American,what went wrong！?)因为日本人的汽车、电子等制造业的产品如潮水般涌入美国,而这些产业正是美国人最具有优势的产业。
摩托罗拉公司(Motorola)作为美国最大的电子产品生产商,同样在苦苦思索,经过仔细的研究,摩托罗拉公司最终确定了一项工作计划,而这项计划也逐渐演变成了系统而成熟的方法,名曰:6SIGMA。
它使摩托罗拉的产品和服务质量在最初的5年中提高了10倍,使美国重新夺回被日本占据的电子产品市场。
该方法在通用电气(GE)前任总裁杰克·韦尔奇的强力推行下,加快了GE 公司的前进步伐,把GE公司从一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业,6SIGMA 方法也因此而名声大震,为越来越多的公司所采用。
【总页数】2页(P27-28)
【作者】无
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.266
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解读六西格玛（三）：6SIGMA影响——世界级优秀企业燃起燎原之火
解读六西格玛（三）：6SIGMA影响——世界级优秀企业燃
起燎原之火
无
【期刊名称】《质量天地》
【年(卷),期】2003(000)010
【摘要】6SIGMA对其他公司同样有着重大而深远的影响,他们也像GE公司一样狂热地追寻6SIGMA的足迹,并成了6SIGMA的忠实信徒。
星星之火已成燎原之势。
近年来,实施6SIGMA管理的企业队伍如雨后春笋般地不断壮大,呈现一派欣欣向荣的局面。
【总页数】3页(P35-37)
【作者】无
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F273.2
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六西格玛的“前世今生”
六西格玛的“前世今生”六西格玛的“前世今生”中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。
实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。
六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要六西格玛是什么西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。
从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。
但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。
对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。
摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。
上世纪九十年代中期，GE的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。
杰克· 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。