第3章,员工招聘与甄选.ppt
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
甄选工作负责人：___________
机会面前，人人平等。
15
内部招聘
、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国
移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的
大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干
部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
27
•申请表和个人简历的优缺点
•申 请 表
•直接了当 •结构完整 •限制了不必要的内容 •易于评估
•面试后立即填写评价 表，应查阅面试记录
•独立填写每 一张评价表
•保 持 客 观 ， 避免其他因素 的影响
•返回
行为描述式问题
•指那些没有固定答案、要求应聘者通过讲述一些具体事例来
•? 证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等的问题 。
•问题必须是询问应征者的行为，或事 情的过程，而非个人的感觉、情绪、判
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员工离职面谈：为啥招聘那么难？
一个月后，人力资源经理接到一个“突然”的通知，演示经 理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公 司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资 源经理与李小姐进行了离职面谈，在面谈中李小姐表示在公 司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排；在职 期间只接受了一次员工产品培训；最让其难以忍受的是，李 小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工，主管多次要求 李小姐探听“情报”，以至直接影响到朋友的情谊和事业； 另外让李小姐感到费解的是，曾多次无故遇到同事和领导的 “白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余，李小姐提出一 个疑惑，就是“贵公司真的缺人吗？”话来话往，这次员工 离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定，但A企业的 HR思绪却涌起了波澜……
人力资源开发与管理(招募与甄选)
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6 米，明天测出是1.65米，那么这把尺子的测量信度就太低， 如果用一个智力测验，今天测出人的IQ是100分，明天测 出是130分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进 行人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标 准差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测 验的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的 变异来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等 于1是最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说， 能力测验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系 数小于0.70，在使用时就要慎重考虑
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
丰田公司需要什么样的人才
丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的 应聘者，总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。 对于丰田来说，首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人，这是为 了配合公司对团队互动的重视。 由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质，因 此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。 产品的品质是丰田的核心价值观之一，公司很注意应聘者在过去的就业 历史中对品质的看法。 丰田也在寻找那些渴望学习的雇员，哪些不仅愿意用自己的方式做事， 而且愿意用丰田的方式做事，用团队方式做事的人。 丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯 途径的基础上的，所有这些都要求雇员是虚心的，具有团队合作精神的 人。 丰田的招聘选拔过程和各种测验联系，都是为了识别这样的雇员而设计 的。
招聘甄选方法与技巧(ppt文档)
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘的内部来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
工作公告 工作投标
招聘的外部来源
• 学校 • 竞争者和其它公司 • 失业者 • 老年人 • 军人 • 自由职业者
第二节 招聘的程序
• 一、 制定招聘计划 • 二、 发布招聘信息 • 三、 接受招聘申请
招聘、甄选与录用的程序
人力资源计ห้องสมุดไป่ตู้划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
一、制定招聘计划
• 招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公
司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、 人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详 细计划。
招聘计划的主要内容
• ·招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； • ·招聘信息发布的时间、方式与渠道； • ·招聘对象的来源与范围； • ·招聘方法； • ·招聘成本预算及预计支付薪资； • ·招聘结束时间与新员工到位时间； • 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部
门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。
二、发布招聘信息
• 通过哪些媒体发布信息？ • 怎样设计招聘广告？
招聘广告样例
设计招聘广告的原则
AIDAM原则： • 引起注意（Attention）原则 • 产生兴趣（Interest）原则 • 激发愿望（Desire）原则 • 采取行动（Action）原则 • 留下记忆（Memory）原则
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
员工招聘与甄选-复习笔记演示教学
员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
2、员工招聘与人力资源管理1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。
2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
4、员工招聘的原则1. 公平原则2.双向原则3.科学原则4. 动态原则5.经济原则6.合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.减少人员离职，增强组织凝聚力6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
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问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人员招募和甄选
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 社会环境
工作时间特征 工作环境的舒服程度
Y
工作说明书编写要求
清晰
具体
简短
使任职者一看 就明白
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短扼要，描 述主要职责68项
X
X
胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育 水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备 者将被淘汰。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
面谈法：
通过工作分析者与工作 执行者面对面的谈话来 收集信息资料的方法。
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
调查问卷法：
根据工作分析的目 的、内容等编写调 查表，由工作执行 者填写后回收整理， 提取出工作信息的 一种方法。
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态 进行观察，把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下 来，并进行比较、分析、汇总等方式， 得出工作分析成果的方法。
（较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等）
第三章员工招聘与素质测评
第三章员工招聘与素质测评一、员工招聘概述（一）员工招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。
（二）招聘原则1．人才特质每个人出身不同，经历不同，但上帝对每个人都是公平的，在资源的分配上也是如此。
2．尊重至上3．标准流程4．结果第一二、招募的途径内部招募外部招募（一）内部招募1、内部招募的优缺点优点：1、激励员工2、成本低3、人员可信，磨合期短缺点：1、近亲繁衍2、过度竞争2、内部招募的方法工作布告推荐法档案法3、内部招募的渠道晋升工作轮换内部人重新聘任(二)外部招募1、外部招募的优缺点优点：（1）因事求才，广招贤人。
（2）为企业注入新鲜血液。
缺点：（1）磨合期长。
（2）挫败内部员工积极性。
（3）成本费用高。
2、外部招募渠道选择招募广告会场招募雇员推荐校园招募自荐职业中介服务机构公共就业服务机构私营就业服务机构猎头公司各类招募广告媒体比较传统广告—快速消费品销售人员挑战性广告—新产品销售推广人员利用挑战性的广告招聘到优秀员工的比例要大大高于传统性广告。
真正的好广告应该具备三项基本原则：挑战性，即有高薪的刺激，设定了高的追求目标。
煽动性，提供的工作充满激情。
控制性，用保底薪资来淘汰业绩差的员工，给员工一定压力。
三、甄选的程序四、甄选的方法和技术表征信息与素质特性（一）面试1、面试题目的类型内容划分：自我介绍类、工作经验类、教育培训类、工作展望类结构划分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试2、面试偏差产生的原因首因效应、晕轮效应、顺序效应、身体语言、对岗位信息不明、其他（性别和吸引力）3、面试的步骤（1）面试准备（2）建立和谐的气氛（3）提问（4）结束面试（5）回顾面试（二）智力测试1,智力的内涵2,智力测试的量表（1）《韦氏成人智力量表中国修订本》（2）《瑞文推理测验》----文化公平测验英国心理学家瑞文于1938年设计的一种非文字智力测验。
招募与甄选
评价中心技术
1 无领导小组讨论
2
公文筐测试
3
演讲
4
角色扮演
无领导小组讨论
无领导小组讨论是指把一组求职者（一般为5~8人）集 中在一起就既定背景下的某一给定问题展开讨论，事先不指 定主持人。评价者在一旁观察评价对象的行为表现，看谁会 从中脱颖而出，成为自发的领导者。
无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调 能力、领导能力、人际交往能力与技巧、想象能力、对资料 的利用能力、辩论说服能力以及非语言的沟通能力等，同时 也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以 及团队精神等个性方面的特点和风格。
（2）有针对性的吸引符合组织要求的候选人； （3）选择恰当的招募渠道及方式； （4）确保吸引候选人的工作在公平、公正、公开的
前提下进； （5）保证组织的招募活动的合法性。
（二）甄选 • 定义：从某一职位的所有候选人中挑选最
合适的人选活动。 • 内容：（1）保证甄选工作的科学性标准；
（2）根据组织的特性及工作职位的 要求，选用恰当的甄选技术；
一、甄选方法的科学性标准
人员甄选的目标是决定哪些人可 以加入组织，哪些人不能到组织中供 职。衡量一个甄选过程是否科学有效 ，可以参考信度、效度、普遍适用性 和合法性等指标。
（一）信 度
信度是指测试的一致性程度，又称可靠性。 估计测验信度的方法主要有： 1、再测信度 是指同样一个工具对同样的群体先进行测验，一段时间后再 重复施测，两次结果之间的相关度即为再测信度。 2、复本信度 是指两个同质性工具对同一群体施测，即对同一应聘者先后 进行两次内容相当的测试，计算其相关度，以确定测试的信 度。 3、分半信度 是指将测验按一定规则分成相等的两半，对同一应聘者进行 测试，计算两部分结果的相关度。
人员招聘PPT课件
常见的招聘网站 前程无忧 人才信息库 智联招聘网 中华英才网 中国国家人才网 北方人才市场 南方人才市场
/invest/human
小组课堂练习
例：某公司知道其在下一年度需要雇佣50名新的初级会计师。 根据经验，该公司知道，其发给录取通知的人中只有一半的 人会就职；同样，参加面试的人与最终录用的人的比例大约 为3：2；发给面试通知的人与实际接收面试的人比例为4：3。 此外，该企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出 面试通知的人比例为6：1。确定比例之后，企业为了能够得 到50名新员工，它必须要得到多少名求职者？
二、有效的人员甄选
1．效度test validity
一种测试、面谈或者其他测量方法在多大程度上确实衡
量出了它所要衡量的东西或者达成了它预定要实现的功
能。 (1) 效标效度criterion validity
证明在测试中表现好 的人在工作中表现也
(2)内容效度content validity
四、招聘评估（自学课本P.132）
第二节 人员甄选
一、甄选selection
1．概念：甄选selection： 一个为组织岗位挑选合格人选 的过程。
2．为什么甄选重要： （1）培训不能弥补失败的甄选； （2）招募和雇用需要支付较大的成本代价。 （3）如果雇用了不合格的人，还可能带来法律问题。
中国人事科学研究院近日发布的《中国人才报告》预计，作为服 务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门，其中一些高端涉 外人才需求很大，比如：涉外会计、涉外律师、涉外金融服务、 同声传译、精算、数字媒体、物流、心理咨询等，人才缺口预计 在３２５万人。
结论：无论什么行业， 富有经验、技能出众的 人力资源总是稀缺的。
员工招募与甄选概念整理
员⼯招募与甄选概念整理员⼯招募与甄选1. 招聘概述招聘是指组织采⽤⼀些科学的⽅法去寻找、吸引那些有能⼒、⼜有兴趣到组织任职的⼈员，并从中选出适宜⼈员予以聘⽤的过程。
这其中包括吸引⼈才和聘⽤⼈才两个过程，吸引⼈才是聘⽤⼈才的铺垫。
组织的招聘⼯作是建⽴在1、组织的⼈⼒资源规划2、组织的⼯作岗位分析；之上的。
2. 招聘的意义1.从组织内部看招聘的意义⼀个组织只有找到合格的⼈员，并把合适的⼈安排在合适的岗位上，并在⼯作中注重员⼯队伍的培训和发展，才能确保员⼯队伍的素质。
招聘对员⼯有激励作⽤，在职员⼯可以感受到新的⼯作⽅式和⼯作风格，还可以发现⾃⼰的差距，激励⾃⼰学习。
有利于培养企业的竞争⽓氛，提⾼⼯作效率。
2.从组织外部看招聘的意义⼀次成功的招聘就是⼀次成功的公关活动。
组织在招聘过程中，需要与⼈才市场、新闻媒体、各类应聘⼈员接触，有时还要与政府机关、⾼等院校、中介组织等打交道，和这些机构、公司保持良好的关系，使这些外部⼒量给予组织强有⼒的⽀持。
招聘的过程包括招聘信息的发布、招聘过程中的测试⼀直到最终录⽤的过程，就是公众了解组织的机会。
组织公开招聘：可以产⽣⼈才共⽣效应。
第⼀当组织招聘⼀个杰出⼈才时，可以吸引更多的⼈才来到组织，进⽽形成⼀个⼈才群体。
第⼆，在⼈才济济的群体当中，⼈才相互交流，相互影响可以促进⼈才与群体的提⾼。
企业应该将招聘结合企业战略，⼜⼈⼒资源部门制定出招聘计划，通过招聘为企业发展提供⼈⼒⽀持，配合其他部门，把招聘⼯作与组织形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员⼯激励、员⼯培训等结合起来，发挥招聘的作⽤。
3.招聘的原则1、公开原则：把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件及考试的⽅法均向社会公开。
2、公平就业原则：对待所有的招聘者应该⼀视同仁，不得⼈为地制造不平等条件。
3、竞争原则：⼈员招聘需要各种测试⽅法来考核和鉴别⼈才，根据测试结果来选拔⼈才。
4、全⾯原则：考核应兼顾德智体等诸⽅⾯因素。
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
员工招聘与挑选的程序
第一节 员工招聘与挑选的原则
• 什么情况需要进行员工招聘与挑选 • 招聘与其它活动的关系 • 员工招聘与挑选的原则 • 员工招聘的依据
3.1.1什么情况需要进行员工招聘与挑选
（1）新组建一个企业； （2）业务扩大人手不够； （3）因原有员工调任、离职、退休、死伤而出现
职位空缺； （4）员工队伍结构不合理时，需要补充短缺人才。 （5）组织目标、结构发生变化 （6）外部环境发生变化
由于民营企业在用人用工上有极大的灵活性，这不但使得民营企业能及时补充 所需的基层员工，也能挖到想要的中高层管理人才，而且能及时更新员工，保持工 作活力，降低人工成本和不必要的人事负担。
第三节 员工招聘的策略和方法
• 员工招聘过程策略 • 企业内部调整 • 外部招聘 • 企业招聘中的公共关系
3.3.1 员工招聘过程策略
科学的甄选过程。 第五步，笔试。 第六步，面试。 第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。 第八步，进行体格检查。 第九步，签订雇佣合同。
民营企业人力资源招聘程序
一般情况下是等到业务发展需要，进行即时招聘。大中专毕业生分配制度的改 革为此类企业的招聘提供了便利渠道，使其可直接到开设相关专业的学校招聘员工 或招收实习生。由公司相关部门的主管收集面试者的资料并直接面试，面试过程基 本上是由主管人员和招聘者交谈，完全凭面试人员的主观判断决定聘用。新进员工 一般先分配到相关部门进行边干边学的在岗培训。
3、考核
企业应建立了比较完善的考核制度，主要表现为工作能 力、工作态度与业绩的考核，通过考核来建立后备干部 队伍，对于候选人员，进行有意识的岗位培训及素质培 训，并将一些重要的事情交给其去处理，增强其工作能 力，为以后走上干部岗位打下基础。
4、加大培训力度
• 什么情况需要进行员工招聘与挑选 • 招聘与其它活动的关系 • 员工招聘与挑选的原则 • 员工招聘的依据
3.1.1什么情况需要进行员工招聘与挑选
（1）新组建一个企业； （2）业务扩大人手不够； （3）因原有员工调任、离职、退休、死伤而出现
职位空缺； （4）员工队伍结构不合理时，需要补充短缺人才。 （5）组织目标、结构发生变化 （6）外部环境发生变化
由于民营企业在用人用工上有极大的灵活性，这不但使得民营企业能及时补充 所需的基层员工，也能挖到想要的中高层管理人才，而且能及时更新员工，保持工 作活力，降低人工成本和不必要的人事负担。
第三节 员工招聘的策略和方法
• 员工招聘过程策略 • 企业内部调整 • 外部招聘 • 企业招聘中的公共关系
3.3.1 员工招聘过程策略
科学的甄选过程。 第五步，笔试。 第六步，面试。 第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。 第八步，进行体格检查。 第九步，签订雇佣合同。
民营企业人力资源招聘程序
一般情况下是等到业务发展需要，进行即时招聘。大中专毕业生分配制度的改 革为此类企业的招聘提供了便利渠道，使其可直接到开设相关专业的学校招聘员工 或招收实习生。由公司相关部门的主管收集面试者的资料并直接面试，面试过程基 本上是由主管人员和招聘者交谈，完全凭面试人员的主观判断决定聘用。新进员工 一般先分配到相关部门进行边干边学的在岗培训。
3、考核
企业应建立了比较完善的考核制度，主要表现为工作能 力、工作态度与业绩的考核，通过考核来建立后备干部 队伍，对于候选人员，进行有意识的岗位培训及素质培 训，并将一些重要的事情交给其去处理，增强其工作能 力，为以后走上干部岗位打下基础。
4、加大培训力度
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分半信度
Human Resource Management
章目录
上 一 页 下 一 页
甄选工具的信度
测试信度的影响因素
节目录
人 力 资 源 管 理
第六章
可靠性
主测者 的因素 被测者 的因素 影响信度 的因素 其他干 扰因素
测试内 容方面 因素
实践测 试情景 因素
人力资源获取后的录用
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
章目录
上 一 页 下 一 页
灵活多变的面试技巧
问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的 方法和经验吗？
答：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西， 只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境 节目录 下会怎样做。
人 问：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、 力 小组讨论等方式？ 资 答：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采 源 用这样的形式。不久前给一个业务部门招聘销售人员，一 共是 24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组 管 12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调 理 查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应
章目录
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第一节 员工招聘
（二）招聘的目的
节目录
人 力 资 源 管 理
根本目的：配臵企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的： 第一，树立组织形象 第二，保证组织人力资源供需平衡 第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
第四，履行企业的社会义务
章目录
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第一节 员工招聘
章目录
上 一 页 下 一 页
面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 节目录 换不同的看法，最终形成一个共同的结论。
人 问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固 定的问题？ 力 答：有一些固定的简单问题，譬如：为什么想来西门 资 子工作？都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。 源 问：西门子主要希望通过这个问题了解什么？ 管 答：我想这和应聘者换工作有很大关系。我们要考虑 理 应聘者是不是盲目地来到西门子
答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招 节目录 聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子 ATS(administrative terminal system )系统进行。人力 人 资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情 力 况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。
教学重点与难点 员工招聘的主要渠道与方法、员工甑选的标 准、流程与方法。 授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结 合；教师与学生互动式教学，课堂模拟招聘与选 拔的过程 授课时间：6课时
节目录
人 力 资 源 管 理
章目录
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第一节 员工招聘
（一）员工招聘含义 定义
节目录
人 力 资 源 管 理
人 力 资 源 管 理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一节 员工招聘
能岗匹配原则
节目录
人 力 资 源 管 理
人的能力
匹 配
人得其职
职得其人 岗位要求的能力
原因： 能级区别 专长区别 不同系列、 层次的岗 位对能力 有不同要 求
章目录
上 一 页 下 一 页
第一节 员工招聘
（五）招聘渠道与方法P200 1、内部招聘渠道与方法P200-202 2、外部招聘渠道与方法P202-205 （1）互联网招聘。网上招聘求职版。
内容检验法（内容效度）： 将测试内容与实际工作成绩进行比 较，两者相关度高，说明这种测试方法 效度高。构想效度：测试构想符合实际 需要的内容。
章目录
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节目录
人 力 资 源 管 理
效标关联效 度：一种基 于测试分数 与实际工作 绩效分数之 间存在显著 相关性而得 出的结论的 效度指标。 这是一家公 司对销售代 表进行的两 种测试分数 所绘制的图。
资 面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长 2个小 时，可能需要进行 2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 源 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。 管 试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动 理 法》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考
核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。
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招聘产出“金字塔”
50 接受雇佣的新员工
100 150
节目录
被录用后实际入职人数比例（3；2） 面试后被录用人数比例（4:3）
人 力 资 源 管 理
200
参加面试的人数比例（6:1）
1200
招聘吸引的应聘者 转11页
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第一节 员工招聘
节目录
（四）招聘原则P192 因事择人 公开择人 竞争择人 用人所长 能岗匹配
第二节 员工甄选
2、效度 效度： 一个测验到底在多大程 度上测量了要测的东西。
节目录
人 力 资 源 管 理
人员选拔中，效度指应聘者的测试 成绩与今后的实际工作绩效之间的相关 度。
Human Resource Management
章目录
上 一 页 下 一 页
甄选工具的效度
测试效度的影响因素
节目录
人 力 资 源 管 理
聘者进行单独交流。
章目录
问：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对 公司而言，有多大意义？
上 一 页 下 一 页
答：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面 试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己 节目录 都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没 人 有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。
力 我们常说的一句话是：人力资源管理怎样才 资 算做得比较好？——就是把合适的人放到合适的 源 位臵上。第一步就是要招到合适的人。我们在做 招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。 管 考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。 理
一 页 一 页 下 分数次高的 20%：51-56分
30
通过相关招聘渠道雇佣的员工所占的百分比
各种招聘活动所产生的结果（调查表）
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
人 力 资 源 管 资料来源：雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理基础（刘昕译）[M].北京： 理 中国人民大学出版社， 2001.
问：表格数据能带来什么启示？
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第二节 员工甄选
营是由外国供应商完成原本由公司员工完成的那些服务。
组织内部人推荐
章目录
上 一 页 下 一 页
公司网站 职位公告板 报纸期刊招聘广告
直接外部搜索 重新雇用以前的员工
节目录
哪种招聘有效？
人 就业服务机构 力 校园招聘 资 招聘会 源 将临时员工转为正式员工 管 其他来源 理
杰瑞所做的招聘 雇用情况调查。 问：表格数据能带 来什么启示？
节目录
人 力 资 源 管 理
第二节 员工甄选
章目录
上 一 页 下 一 页
（二）员工甑选（选拔）的科学指标p223 同一测量工具或两个同质性工具对同一对 节目录 1、信度 象重复施测所得的测量结果应该保持一致。 即测试方法得到的测试结果的稳定性和一 人 致性。测量信度的方法：
力 资再测信度（检验法）：同一工具对同一对象进行两 源次施测的结果相关度。 管复本信度：两个同质性工具对同一对象施测的结果 相关度。 理
第六章
有效性或正确性
测试组成 方面因素 影响 效度的因素 被测者 反应 方面 因素
测试 实施 方面 因素
人力资源获取后的录用
章目录
上 一 页 下 一 页
第二节 员工甄选
效度检验的方法 预测检验法（效标关联效度）：
节目录
人 力 资 源 管 理
将应聘者在被雇佣之前的 测试分数 与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较， 以两者相关度说明测试方法效度。预测效 度：对录用员工分阶段测试；同步效度； 在现有员工中测试。
招聘是组织以发现和吸引潜在雇员为主要目 的而 采取的所有行动的总称。 教科书：在组织总体规划下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这 些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。 P189
案例：与西门子人事部对话人员如何招聘
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西门子招聘工作的一般招聘流程
问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？
第一节 员工招聘
（六）尝试新型人才招聘方式
1、人才租赁
用人单位与人才之间不存在隶属关系，而是有偿使 用关系，即用人单位与人才出租机构签订租用契约，人才 人 薪酬福利社保由人才出租机构负责。
节目录
力 这种招聘方式是方便快捷，节约成本，有利于应对 资 市场变化。缺点是不利于组织长远目标实现，人才缺乏忠 源 诚度，难以实现高端人才招聘。 管 2、招聘外包与离岸经营。外包注意：保留最终录用 决定权，谨慎选择承包商。最好采取招聘项目制。离岸经 理
相关性0.9
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效标关联效 度：
一种基于测 试分数与实 际工作绩效 分数之间存 在显著相关 性而得出的 结论的效度 指标。 这是一家公 司对销售代 表进行的两 种测试分数 所绘制的图
节目录
人 力 资 源 管 理
期望图：测试分数与工作绩效（校标）之间存在相关性
章目录
分数最高的 20%：57-64分 上
节目录
（一）员工甄选涵义p205 1、定义 指通过运用一定的工具和手段对已 经招募到的求职者进行鉴别和考察 ，区 分其人格特点、知识技能水平，预测其 未来工作效果，从而最终挑选出企业所 需要的、恰当的职位空缺填补者。
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甄选工具的信度
测试信度的影响因素
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第六章
可靠性
主测者 的因素 被测者 的因素 影响信度 的因素 其他干 扰因素
测试内 容方面 因素
实践测 试情景 因素
人力资源获取后的录用
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灵活多变的面试技巧
问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的 方法和经验吗？
答：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西， 只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境 节目录 下会怎样做。
人 问：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、 力 小组讨论等方式？ 资 答：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采 源 用这样的形式。不久前给一个业务部门招聘销售人员，一 共是 24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组 管 12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调 理 查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应
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（二）招聘的目的
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根本目的：配臵企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的： 第一，树立组织形象 第二，保证组织人力资源供需平衡 第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
第四，履行企业的社会义务
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面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 节目录 换不同的看法，最终形成一个共同的结论。
人 问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固 定的问题？ 力 答：有一些固定的简单问题，譬如：为什么想来西门 资 子工作？都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。 源 问：西门子主要希望通过这个问题了解什么？ 管 答：我想这和应聘者换工作有很大关系。我们要考虑 理 应聘者是不是盲目地来到西门子
答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招 节目录 聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子 ATS(administrative terminal system )系统进行。人力 人 资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情 力 况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。
教学重点与难点 员工招聘的主要渠道与方法、员工甑选的标 准、流程与方法。 授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结 合；教师与学生互动式教学，课堂模拟招聘与选 拔的过程 授课时间：6课时
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（一）员工招聘含义 定义
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第一节 员工招聘
能岗匹配原则
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人的能力
匹 配
人得其职
职得其人 岗位要求的能力
原因： 能级区别 专长区别 不同系列、 层次的岗 位对能力 有不同要 求
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第一节 员工招聘
（五）招聘渠道与方法P200 1、内部招聘渠道与方法P200-202 2、外部招聘渠道与方法P202-205 （1）互联网招聘。网上招聘求职版。
内容检验法（内容效度）： 将测试内容与实际工作成绩进行比 较，两者相关度高，说明这种测试方法 效度高。构想效度：测试构想符合实际 需要的内容。
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效标关联效 度：一种基 于测试分数 与实际工作 绩效分数之 间存在显著 相关性而得 出的结论的 效度指标。 这是一家公 司对销售代 表进行的两 种测试分数 所绘制的图。
资 面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长 2个小 时，可能需要进行 2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 源 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。 管 试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动 理 法》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考
核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。
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招聘产出“金字塔”
50 接受雇佣的新员工
100 150
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被录用后实际入职人数比例（3；2） 面试后被录用人数比例（4:3）
人 力 资 源 管 理
200
参加面试的人数比例（6:1）
1200
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（四）招聘原则P192 因事择人 公开择人 竞争择人 用人所长 能岗匹配
第二节 员工甄选
2、效度 效度： 一个测验到底在多大程 度上测量了要测的东西。
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人员选拔中，效度指应聘者的测试 成绩与今后的实际工作绩效之间的相关 度。
Human Resource Management
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甄选工具的效度
测试效度的影响因素
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人 力 资 源 管 理
聘者进行单独交流。
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问：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对 公司而言，有多大意义？
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答：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面 试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己 节目录 都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没 人 有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。
力 我们常说的一句话是：人力资源管理怎样才 资 算做得比较好？——就是把合适的人放到合适的 源 位臵上。第一步就是要招到合适的人。我们在做 招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。 管 考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。 理
一 页 一 页 下 分数次高的 20%：51-56分
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通过相关招聘渠道雇佣的员工所占的百分比
各种招聘活动所产生的结果（调查表）
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人 力 资 源 管 资料来源：雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理基础（刘昕译）[M].北京： 理 中国人民大学出版社， 2001.
问：表格数据能带来什么启示？
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第二节 员工甄选
营是由外国供应商完成原本由公司员工完成的那些服务。
组织内部人推荐
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直接外部搜索 重新雇用以前的员工
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哪种招聘有效？
人 就业服务机构 力 校园招聘 资 招聘会 源 将临时员工转为正式员工 管 其他来源 理
杰瑞所做的招聘 雇用情况调查。 问：表格数据能带 来什么启示？
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（二）员工甑选（选拔）的科学指标p223 同一测量工具或两个同质性工具对同一对 节目录 1、信度 象重复施测所得的测量结果应该保持一致。 即测试方法得到的测试结果的稳定性和一 人 致性。测量信度的方法：
力 资再测信度（检验法）：同一工具对同一对象进行两 源次施测的结果相关度。 管复本信度：两个同质性工具对同一对象施测的结果 相关度。 理
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有效性或正确性
测试组成 方面因素 影响 效度的因素 被测者 反应 方面 因素
测试 实施 方面 因素
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第二节 员工甄选
效度检验的方法 预测检验法（效标关联效度）：
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将应聘者在被雇佣之前的 测试分数 与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较， 以两者相关度说明测试方法效度。预测效 度：对录用员工分阶段测试；同步效度； 在现有员工中测试。
招聘是组织以发现和吸引潜在雇员为主要目 的而 采取的所有行动的总称。 教科书：在组织总体规划下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这 些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。 P189
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西门子招聘工作的一般招聘流程
问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？
第一节 员工招聘
（六）尝试新型人才招聘方式
1、人才租赁
用人单位与人才之间不存在隶属关系，而是有偿使 用关系，即用人单位与人才出租机构签订租用契约，人才 人 薪酬福利社保由人才出租机构负责。
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力 这种招聘方式是方便快捷，节约成本，有利于应对 资 市场变化。缺点是不利于组织长远目标实现，人才缺乏忠 源 诚度，难以实现高端人才招聘。 管 2、招聘外包与离岸经营。外包注意：保留最终录用 决定权，谨慎选择承包商。最好采取招聘项目制。离岸经 理
相关性0.9
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效标关联效 度：
一种基于测 试分数与实 际工作绩效 分数之间存 在显著相关 性而得出的 结论的效度 指标。 这是一家公 司对销售代 表进行的两 种测试分数 所绘制的图
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期望图：测试分数与工作绩效（校标）之间存在相关性
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分数最高的 20%：57-64分 上
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（一）员工甄选涵义p205 1、定义 指通过运用一定的工具和手段对已 经招募到的求职者进行鉴别和考察 ，区 分其人格特点、知识技能水平，预测其 未来工作效果，从而最终挑选出企业所 需要的、恰当的职位空缺填补者。