于第4章人员招聘与甄选
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人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
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1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
第四章 招聘与甄选
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哪种外部招聘渠道最为有效？
参加招聘会 应聘人数（人） 250 接受面试的求职者人数（人） 150 合理的应聘人数（人） 120 实际录用人数（人） 100 总成本 （元） 300000
员工推荐 50 45 40 30 120000
报刊广告 500 400 100 40 200000
网络招聘 400 160 40 15 150000
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招聘过程—简历与申请表筛选
申请表范例 简历范例
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某 公 司 应 聘 人 员 报 名 表
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为什么同时需要申请表和简历
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
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工作动机、愿望
你为什么决定来公司工作？你为什么要应聘这 个职位？ 你为什么要调换工作？你认为原单位中有什么 缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一 项更为重要？ 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 你希望你的待遇如何？
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应变能力与反应能力
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人际关系与适应性
你的朋友如何看待你？ 你交友时最注重什么？ 你习惯和陌生人交谈么？是否只习惯和关系很 密切的人相处？ 近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有， 为什么？
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理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论性问题
你将如何对付难缠的雇员
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
* 体格和体能检查一般是在应聘者通过所有其他测验后，在
其正式入职前进行的，其目的一是要确定应聘者的 身体状 况是否适合其所谋求的工作及其环境；二是为后续的健康 检查提供 了一个比较和解释的 基础。
* 体能检查一般包括身体力量、运动速度、耐力等 方面，体
格检查一般检查应聘者是否患有疾病或职务所不允许的生
4.2 人员甄选的准备 4. 2.1 甄选策略选择 4. 2. 2 考官培训 4. 2.3 试题的编制与准备
4.3 人员甄选的实施 4. 3.1 求职材料筛选 4. 3. 2 初试 4. 3. 3 复试 4. 3. 4 背景调查 4. 3. 5 体格和体能检查 4. 3.6 初步录用决策
4.3.5 体格和体能检查
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习 目标
1. 重点掌握人员甄选的含义
.2 掌握人员甄选的基本程序
.3 了解人员甄选的重要作用
4. 了解人员甄选的前期准备工作 5. 掌握人员甄选的实施
学习导航
第4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 人员甄选的程序
理Hale Waihona Puke 陷。436 初步录用决策* 这一阶段的任务是对笔试、面试、背景调查、体格体能检
查等结果进行综合考评，从中择优选取录用人员，即做出
初 步录用决策。
* 人员录用应以对应聘者全面 考核的结论为依据，由招聘委
员会集体讨论核定，确保录 用决定的客观性和公正性。
案例：流媒体巨头奈飞的招聘经验
其正式入职前进行的，其目的一是要确定应聘者的 身体状 况是否适合其所谋求的工作及其环境；二是为后续的健康 检查提供 了一个比较和解释的 基础。
* 体能检查一般包括身体力量、运动速度、耐力等 方面，体
格检查一般检查应聘者是否患有疾病或职务所不允许的生
4.2 人员甄选的准备 4. 2.1 甄选策略选择 4. 2. 2 考官培训 4. 2.3 试题的编制与准备
4.3 人员甄选的实施 4. 3.1 求职材料筛选 4. 3. 2 初试 4. 3. 3 复试 4. 3. 4 背景调查 4. 3. 5 体格和体能检查 4. 3.6 初步录用决策
4.3.5 体格和体能检查
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习 目标
1. 重点掌握人员甄选的含义
.2 掌握人员甄选的基本程序
.3 了解人员甄选的重要作用
4. 了解人员甄选的前期准备工作 5. 掌握人员甄选的实施
学习导航
第4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 人员甄选的程序
理Hale Waihona Puke 陷。436 初步录用决策* 这一阶段的任务是对笔试、面试、背景调查、体格体能检
查等结果进行综合考评，从中择优选取录用人员，即做出
初 步录用决策。
* 人员录用应以对应聘者全面 考核的结论为依据，由招聘委
员会集体讨论核定，确保录 用决定的客观性和公正性。
案例：流媒体巨头奈飞的招聘经验
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
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二、招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的： 一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的
分析和预测的过程。
岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，
以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。
人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些
岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样
用人观讨论
松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员， 一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什 么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负， 他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能 不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起 工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而 聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那 么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比 谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工 作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道 理一样。
讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况 发生？
第一节：招聘概述
一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、
招聘的目的、定义和意义 招聘工作的基础 招聘的过程和步骤 招聘原则 招聘的理念 招聘的影响因素 招聘中出现的新趋势
一、招聘的目的、定义和意义
目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的 技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业 相对稳定地工作的雇员。
松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公 司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”
问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？
你被淘汰，因为你太优秀
刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科 生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅， 而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学 生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的 两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普 遍认为他能找到一个比较理想的单位。
最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来 他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘 汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很 一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。
刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他 跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道， 没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。 刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改， 删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的 时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一 大型公司录用了。
人力资源管理
第五章 人员招聘与甄选 Recruitment and Selection
招聘的意义:从宝洁谈起
招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 长达十多页的申请表，很多开放式问题 面试就是聊一聊 继续笔试（淡化要求） 面试，中国总部部门负责人主持 “你会来吗？” 亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须
这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心 地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。 面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝 毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。 随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇 怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意， 但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。
考虑的条件
微软：招聘天下最聪明的人
微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一 门心思地在最聪明者中发现各种人才。
1979年从阿尔伯克基搬迁到西雅图的那一刻起，微软公司就推陈出 新并不断完善雇佣前途无量的软件开发人员的技巧。这些软件开发 人员构成了微软的核心力量。公司搬迁时，盖茨就动员他所有的 “聪明朋友”，帮他甄选和招募“聪明的新人”。
招聘理念因素
人员标准 提供诱因 招聘执行 人员来源
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
正式聘用并 签约上岗
四、招聘原则
公开、公平原则 竞争、择优原则 全面量才原则 级能原则 内部优先 聘用管理原则
五、招聘理念
是指导整个招聘过程和活动的 思想、智慧，是站在比招聘本身更 高的角度来看待招聘的原则。
招聘活动
▪ 了解市场 ▪ 发布信息 ▪ 接受申请
甄选
▪ 初步筛选 ▪ 笔试 ▪ 面确定招聘
策略
建立招聘水池 对应聘者
进行筛选 决定录用合格的应聘者
对招聘录用工作进行评估。
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
盖茨本人也承认他在招聘人员时心存“偏好”，他 “更注重人的智 慧或是聪明才智，而不太看重应聘者的其他方面。
脑力是必需的，但是光有脑力是不够的。微软公司寻求的是一种特 殊的聪明人——这些人当然还得注重实效，他们口齿伶俐，一旦受 到挑战还能灵巧地作出反应。公司内部“讨论”的战斗属性反映出 微软公司倾向于提拔有前途的精明强干的候选人。
定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资
源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇）
意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
1.保证企业必需的高质量人力资源 2.输入新生力量，弥补企业HR的供给不足 3.注入新的管理思想，增加新的活力 4.了解员工的动机与目标，便于整合 5.扩大企业的知名度 6.有利于劳动力的合理流动
的人应该被招聘进来填补这些空缺。
三、招聘的过程和步骤
企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为 六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。
1、招聘过程p150
人力资源计划 职位说明书
招聘计划
▪ 时间 ▪ 岗位及人数
▪ 任职资格
评价
▪ 思路 ▪ 程序 ▪ 效率 ▪ 方法
录用
▪ 做出决策 ▪ 发出通知