第四章员工招聘与甄选
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第4章 招募与甄选doc
第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。
——比尔。
盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。
2.熟悉人员素质测评的内容和程序。
3.掌握招募的渠道和方法。
4.掌握甄选的方法和技术。
5.掌握人员素质测评方法和常用工具。
6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。
引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。
随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。
猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。
如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。
若标准失据，“相马”必败无疑。
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。
猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。
但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。
所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。
这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章-招募甄选与录用PPT课件
1.招募
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
18
4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
11
4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
12
4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
3
第4章 招募与甄选
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
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4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
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4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
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4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
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第4章 招募与甄选
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
* 体格和体能检查一般是在应聘者通过所有其他测验后，在
其正式入职前进行的，其目的一是要确定应聘者的 身体状 况是否适合其所谋求的工作及其环境；二是为后续的健康 检查提供 了一个比较和解释的 基础。
* 体能检查一般包括身体力量、运动速度、耐力等 方面，体
格检查一般检查应聘者是否患有疾病或职务所不允许的生
4.2 人员甄选的准备 4. 2.1 甄选策略选择 4. 2. 2 考官培训 4. 2.3 试题的编制与准备
4.3 人员甄选的实施 4. 3.1 求职材料筛选 4. 3. 2 初试 4. 3. 3 复试 4. 3. 4 背景调查 4. 3. 5 体格和体能检查 4. 3.6 初步录用决策
4.3.5 体格和体能检查
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习 目标
1. 重点掌握人员甄选的含义
.2 掌握人员甄选的基本程序
.3 了解人员甄选的重要作用
4. 了解人员甄选的前期准备工作 5. 掌握人员甄选的实施
学习导航
第4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 人员甄选的程序
理Hale Waihona Puke 陷。436 初步录用决策* 这一阶段的任务是对笔试、面试、背景调查、体格体能检
查等结果进行综合考评，从中择优选取录用人员，即做出
初 步录用决策。
* 人员录用应以对应聘者全面 考核的结论为依据，由招聘委
员会集体讨论核定，确保录 用决定的客观性和公正性。
案例：流媒体巨头奈飞的招聘经验
其正式入职前进行的，其目的一是要确定应聘者的 身体状 况是否适合其所谋求的工作及其环境；二是为后续的健康 检查提供 了一个比较和解释的 基础。
* 体能检查一般包括身体力量、运动速度、耐力等 方面，体
格检查一般检查应聘者是否患有疾病或职务所不允许的生
4.2 人员甄选的准备 4. 2.1 甄选策略选择 4. 2. 2 考官培训 4. 2.3 试题的编制与准备
4.3 人员甄选的实施 4. 3.1 求职材料筛选 4. 3. 2 初试 4. 3. 3 复试 4. 3. 4 背景调查 4. 3. 5 体格和体能检查 4. 3.6 初步录用决策
4.3.5 体格和体能检查
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习 目标
1. 重点掌握人员甄选的含义
.2 掌握人员甄选的基本程序
.3 了解人员甄选的重要作用
4. 了解人员甄选的前期准备工作 5. 掌握人员甄选的实施
学习导航
第4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 人员甄选的程序
理Hale Waihona Puke 陷。436 初步录用决策* 这一阶段的任务是对笔试、面试、背景调查、体格体能检
查等结果进行综合考评，从中择优选取录用人员，即做出
初 步录用决策。
* 人员录用应以对应聘者全面 考核的结论为依据，由招聘委
员会集体讨论核定，确保录 用决定的客观性和公正性。
案例：流媒体巨头奈飞的招聘经验
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
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4.选择范围广，选择余地大
缺点
1.导致员工为争取晋升尔虞我诈 2.员工来源狭小 3.不获晋升可能会士气低落 4.形成内部人员的版块结构 5.近亲繁殖阻碍新思想的引入
1.人才获取成本高 2.新聘员工需要适应企业环境 3.降低现职员工的士气和投入感 4.新旧员工之间有相互适应期
名度 6、招聘能够提供员工的士气，促进人才的合理流
动
三、员工招聘的策略性决定
制造还是购买 内部招聘还是向外招聘 招聘的财务预算 采用的技术 是否有更深层的问题 外部招聘人员会引起什么其他问题
四、员工招聘的原因和要求
1、员工招聘的原因 2、员工招聘的要求 符合国家的有关法律、政策和本国利益 确保录用人员的质量 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率 公平原则
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的概念
1、员工招聘（employee recuitment）是 指组织根据人力资源计划，按照一定的 程序和方法，招募、挑选、录用具备资 格条件的求职者担任一定职位工作的系 列活动。
2、员工招聘是企业根据人力资源规划和 职务分析的数量与质量的要求，通过信 息的发布和科学甄选，获得本企业所需 的合格人才，并安排他们到企业所需岗 位工作的活动和过程。
是违法行为 试用期间用人单位不能随意解雇员工 试用期解除合同不违约 试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训
费用
第三节 员工招聘的渠道
一、两种招聘来源的比较
内部招聘
外部招聘
优点
1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
1.引入新意念和方法 2.员工在企业新上任，凡事可从 头开始
发布的方式取决于企业规模、业务内容、 招募渠道、招募目标人员的规模和特点以 及招募预算等因素。
二、发布招聘信息
拟定招聘简章
基本内容有：标题，如“招募”、“诚聘 ”和“××单位诚聘”等；公司和企业的 性质及经营范围等基本情况的简介；招募 职位、人数和招募对象的条件；应聘时间 、地点、邮编、联系方式和联系人；落款 ，如“××有限责任公司”。
二、内部招聘
对象来源 提升 工作轮换 内部人员重新聘任
方法 布告法 档案法 推荐法
三、外部招聘
1、广告招聘 这是企业常用的一种招聘方法，其形式有
登报做招聘广告，或在电视、电台做招聘 广告。 （1）媒体的选择 媒体选择的关键在于要最能发挥广告效应 ，从而到达潜在求职者人群的媒体上去刊 登广告。一个组织需要招募的员工的类型 ，决定了组织应该选择什么类型的媒体来 刊登广告。
费用项目
占工资的百分比（％）
新员工不足而导致的费用（12个月）
46
同事帮助新员工的费用（12个月）
33
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半
6
月）
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费
2
用
职位空缺或找人临时替补的费用（13周）
50
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费
3
用
招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源
5. 测试和 面试
6. 体检
7. 背景调 查
8. 录用最 后批准
9. 发出录 取通知
10. 报到 培训、签
订合同
六、员工招聘工作责任的划分
人力资源部工作内容和职责
用人部门工作内容和职责
1.负责招聘广告的审批手续办理 2.负责招聘广告的联系刊登 3.负责应聘信件的登记 4.负责笔试组织和公司情况介绍 5.负责体格检查和背景调查 6.负责正式录用通知的寄发 7.负责报到手续的办理 8.负责加盟公司的培训
三、外部招聘
（2）招募广告的设计
三、应聘者申请和资格审查
1、求职申请表的设计 2、申请资格的确定 3、资格审查
四、测评与甄选
测评与甄选是指对初审合格的应聘者进行 面试、笔试和其他各种测评，以及对测评 合格的人员进行体检和背景调查，最终确 定候选人的过程。
注意事项
五、录用决策
试用期的概念及期限规定 用人单位只约定试用期而未签订劳动合同
1.负责招聘计划的制定和报批 2.负责招聘岗位要求的撰写 3.负责新岗位工作说明的撰写 4.负责协助外地招聘广告的刊登 5.负责笔试试卷的设计 6.负责应聘人员初筛 7.负责面试和候选人员的确定
第二节 员工招聘的过程管理
一、制定招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的 增员申请，结合企业的人力资源规划和职 务描述书，明确一定时期内需要招聘的职 位、人员数量、资质要求等因素，并制定 具体的招聘活动的执行方案。
一、员工招聘的概念
3、目的
满足组织现实需要，为组织空缺职位寻找符合 资格要求的申请人
满足组织未来需要，建立人才储备库 满足组织效率需要，以最低成本招聘到高质量
的人才
二、员工招聘的意义
1、招聘是企业获取高素质人力资源的重要手段 2、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础 3、招聘是人力资源投资的重要形式 4、招聘有助于创造企业的竞争优势 5、招聘能够有利于企业储备人才，提高企业的知
1、两个基础：人力资源规划和职务分析 2、确定需求： 6W1H方法
一、制定招聘计划
3、制定招聘活动执行方案
确定招聘原则（华为） 员工招聘决策
招聘预算 招聘计划内容 招聘计划编写
二、发布招聘信息
招聘信息发布原则
面广原则 及时原则 层次原则
招聘信息发布时间
招聘日期=岗位用人时间－招聘周期－培训周期
10
部的审查费用
寻找新的合适员工的费用（49小时）
8
重新安置该员工的费用
0
总费用
总费用相对于平均工资的倍数
1.58
元 23000 16500 3000
1000
25000 1500
5000
4000 0
79000
五、员工招聘的程序
员工招聘的一般步骤
步骤一 识别、认定
岗位
步骤二 认定招聘 人数、要求
和内容
步骤三 报请上级
批准
步骤四 制定招聘
计划
步骤九 招聘工作
评估
步骤八 录用
步骤七 全面筛选
步骤六 初选面试
与测试
步骤五 招聘准备
工作
填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、 专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环 节
1. 部门提 出招聘计
划
2. 经总经 理批准
3. 人力资 源联系招
聘广告
4. 筛选应 聘来函
缺点
1.导致员工为争取晋升尔虞我诈 2.员工来源狭小 3.不获晋升可能会士气低落 4.形成内部人员的版块结构 5.近亲繁殖阻碍新思想的引入
1.人才获取成本高 2.新聘员工需要适应企业环境 3.降低现职员工的士气和投入感 4.新旧员工之间有相互适应期
名度 6、招聘能够提供员工的士气，促进人才的合理流
动
三、员工招聘的策略性决定
制造还是购买 内部招聘还是向外招聘 招聘的财务预算 采用的技术 是否有更深层的问题 外部招聘人员会引起什么其他问题
四、员工招聘的原因和要求
1、员工招聘的原因 2、员工招聘的要求 符合国家的有关法律、政策和本国利益 确保录用人员的质量 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率 公平原则
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的概念
1、员工招聘（employee recuitment）是 指组织根据人力资源计划，按照一定的 程序和方法，招募、挑选、录用具备资 格条件的求职者担任一定职位工作的系 列活动。
2、员工招聘是企业根据人力资源规划和 职务分析的数量与质量的要求，通过信 息的发布和科学甄选，获得本企业所需 的合格人才，并安排他们到企业所需岗 位工作的活动和过程。
是违法行为 试用期间用人单位不能随意解雇员工 试用期解除合同不违约 试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训
费用
第三节 员工招聘的渠道
一、两种招聘来源的比较
内部招聘
外部招聘
优点
1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
1.引入新意念和方法 2.员工在企业新上任，凡事可从 头开始
发布的方式取决于企业规模、业务内容、 招募渠道、招募目标人员的规模和特点以 及招募预算等因素。
二、发布招聘信息
拟定招聘简章
基本内容有：标题，如“招募”、“诚聘 ”和“××单位诚聘”等；公司和企业的 性质及经营范围等基本情况的简介；招募 职位、人数和招募对象的条件；应聘时间 、地点、邮编、联系方式和联系人；落款 ，如“××有限责任公司”。
二、内部招聘
对象来源 提升 工作轮换 内部人员重新聘任
方法 布告法 档案法 推荐法
三、外部招聘
1、广告招聘 这是企业常用的一种招聘方法，其形式有
登报做招聘广告，或在电视、电台做招聘 广告。 （1）媒体的选择 媒体选择的关键在于要最能发挥广告效应 ，从而到达潜在求职者人群的媒体上去刊 登广告。一个组织需要招募的员工的类型 ，决定了组织应该选择什么类型的媒体来 刊登广告。
费用项目
占工资的百分比（％）
新员工不足而导致的费用（12个月）
46
同事帮助新员工的费用（12个月）
33
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半
6
月）
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费
2
用
职位空缺或找人临时替补的费用（13周）
50
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费
3
用
招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源
5. 测试和 面试
6. 体检
7. 背景调 查
8. 录用最 后批准
9. 发出录 取通知
10. 报到 培训、签
订合同
六、员工招聘工作责任的划分
人力资源部工作内容和职责
用人部门工作内容和职责
1.负责招聘广告的审批手续办理 2.负责招聘广告的联系刊登 3.负责应聘信件的登记 4.负责笔试组织和公司情况介绍 5.负责体格检查和背景调查 6.负责正式录用通知的寄发 7.负责报到手续的办理 8.负责加盟公司的培训
三、外部招聘
（2）招募广告的设计
三、应聘者申请和资格审查
1、求职申请表的设计 2、申请资格的确定 3、资格审查
四、测评与甄选
测评与甄选是指对初审合格的应聘者进行 面试、笔试和其他各种测评，以及对测评 合格的人员进行体检和背景调查，最终确 定候选人的过程。
注意事项
五、录用决策
试用期的概念及期限规定 用人单位只约定试用期而未签订劳动合同
1.负责招聘计划的制定和报批 2.负责招聘岗位要求的撰写 3.负责新岗位工作说明的撰写 4.负责协助外地招聘广告的刊登 5.负责笔试试卷的设计 6.负责应聘人员初筛 7.负责面试和候选人员的确定
第二节 员工招聘的过程管理
一、制定招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的 增员申请，结合企业的人力资源规划和职 务描述书，明确一定时期内需要招聘的职 位、人员数量、资质要求等因素，并制定 具体的招聘活动的执行方案。
一、员工招聘的概念
3、目的
满足组织现实需要，为组织空缺职位寻找符合 资格要求的申请人
满足组织未来需要，建立人才储备库 满足组织效率需要，以最低成本招聘到高质量
的人才
二、员工招聘的意义
1、招聘是企业获取高素质人力资源的重要手段 2、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础 3、招聘是人力资源投资的重要形式 4、招聘有助于创造企业的竞争优势 5、招聘能够有利于企业储备人才，提高企业的知
1、两个基础：人力资源规划和职务分析 2、确定需求： 6W1H方法
一、制定招聘计划
3、制定招聘活动执行方案
确定招聘原则（华为） 员工招聘决策
招聘预算 招聘计划内容 招聘计划编写
二、发布招聘信息
招聘信息发布原则
面广原则 及时原则 层次原则
招聘信息发布时间
招聘日期=岗位用人时间－招聘周期－培训周期
10
部的审查费用
寻找新的合适员工的费用（49小时）
8
重新安置该员工的费用
0
总费用
总费用相对于平均工资的倍数
1.58
元 23000 16500 3000
1000
25000 1500
5000
4000 0
79000
五、员工招聘的程序
员工招聘的一般步骤
步骤一 识别、认定
岗位
步骤二 认定招聘 人数、要求
和内容
步骤三 报请上级
批准
步骤四 制定招聘
计划
步骤九 招聘工作
评估
步骤八 录用
步骤七 全面筛选
步骤六 初选面试
与测试
步骤五 招聘准备
工作
填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、 专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环 节
1. 部门提 出招聘计
划
2. 经总经 理批准
3. 人力资 源联系招
聘广告
4. 筛选应 聘来函