管理沟通之倾听PPT(38张)
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管理沟通PPT课件-第08章倾听和反馈
1.检查你的倾听列表 2.识别不受欢迎的倾听习惯 3.决不容忍不受欢迎的习惯 4.用有效的习惯代替不受欢迎的习惯
8.10 建设性反馈的指导方针
承认反馈的必要性 给予正面的和负面的反馈 了解背景 提供界定
8.10 建设性反馈的指导方针
使用通俗语言 不要假设 关注行为而非其人 了解何时给予反馈 了解如何给予反馈
当你的目的不是为了某人有所改进， 而是让他听你叙说或表明你是多么的 聪明、多么的可靠时
当时间、地点或环境均不适合反馈时 （如顾客或其他雇员在场的情况下）
8.12 了解如何给予有效的反馈
描述性 客观性 不要使用标签性表述 不要夸大其词
8.12 了解如何给予有效的反馈
不要武断
代表自己说话
先谈论你自己，而非对方
8.2 为什么倾听
每个人每天平均把70%的时间花在某种类型的沟通上。 其中，45 %的时间用来倾听，30%的时间用来诉说， 16%的时间用来阅读，9%的时间用来写作。
8.3 良好倾听的好处
倾听可以表明接受 倾听可以提升解决问题的能力 倾听可以增加听众对演讲者思想和观点的接受度
8.3 良好倾听的好处
8.5 不善倾听的习惯表现
只顾讲，不顾倾听 称有关主题枯燥乏味 让偏见或成见歪曲所听到的信息 对答案或解释过于简单化 屈从于外部干扰 屈从于内部的干扰
8.5 不善倾听的习惯表现
避免困难或晦涩难懂的材料 对不善倾听作自我辩解 批评演讲者的说话方式 过早下结论 过于激动 错误理解词义
8.5 不善倾听的习惯表现
Байду номын сангаас
8.11 了解何时不宜提供反馈
当你对行为发生的背景了解不多时
当你并不关注那个人，或者你不会长时 间地去跟踪你提供反馈后的结果时。打 一枪换一个地方式的反馈有失公平
8.10 建设性反馈的指导方针
承认反馈的必要性 给予正面的和负面的反馈 了解背景 提供界定
8.10 建设性反馈的指导方针
使用通俗语言 不要假设 关注行为而非其人 了解何时给予反馈 了解如何给予反馈
当你的目的不是为了某人有所改进， 而是让他听你叙说或表明你是多么的 聪明、多么的可靠时
当时间、地点或环境均不适合反馈时 （如顾客或其他雇员在场的情况下）
8.12 了解如何给予有效的反馈
描述性 客观性 不要使用标签性表述 不要夸大其词
8.12 了解如何给予有效的反馈
不要武断
代表自己说话
先谈论你自己，而非对方
8.2 为什么倾听
每个人每天平均把70%的时间花在某种类型的沟通上。 其中，45 %的时间用来倾听，30%的时间用来诉说， 16%的时间用来阅读，9%的时间用来写作。
8.3 良好倾听的好处
倾听可以表明接受 倾听可以提升解决问题的能力 倾听可以增加听众对演讲者思想和观点的接受度
8.3 良好倾听的好处
8.5 不善倾听的习惯表现
只顾讲，不顾倾听 称有关主题枯燥乏味 让偏见或成见歪曲所听到的信息 对答案或解释过于简单化 屈从于外部干扰 屈从于内部的干扰
8.5 不善倾听的习惯表现
避免困难或晦涩难懂的材料 对不善倾听作自我辩解 批评演讲者的说话方式 过早下结论 过于激动 错误理解词义
8.5 不善倾听的习惯表现
Байду номын сангаас
8.11 了解何时不宜提供反馈
当你对行为发生的背景了解不多时
当你并不关注那个人，或者你不会长时 间地去跟踪你提供反馈后的结果时。打 一枪换一个地方式的反馈有失公平
管理沟通讲义ppt(共36张PPT)
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
管理沟通课件-倾听
2.2 倾听的障碍
2.2.1 环境障碍 客观因素 主观因素
环境主要从两方面影响倾听
干扰信息的传 递过程，消减、 歪曲信息
影响沟通者的心境， 对人的听觉和心理 活动产生影响
2.2.2
倾听者的障碍
不专心
厌倦情绪
先入为主
个人偏见及心理定势
急于发言
自我中心，刚愎自用
选择性地听
2.2.3 说话者的障碍：信息质量低下
适时适度的提问
2 构建积极的倾听文化
创造与支持倾听的氛围 培养有效的倾听特质
无条件尊重 共情 真诚
2.3.2 如何让别人能够更好的倾听我 们
1
我的听 众是谁
2
听众的 态度如 何
3
听众已 知道多 少
4
我的建 议是为 了听众 吗
5
推销的 是利益 而非内 容
2.3.3 管理者如何做到有效倾听
不要轻易打断对方的讲话 记住并忘掉自己的身份 学会倾听下属的“沉默”
2.3 有效倾听的技巧
2.3.1 如何提高个人的倾听技能
1 在倾听过程中提高倾听技能 完整、准确地接收信息
带着目的去听 要适应对方的谈话风格 全身倾听
正确地理解信息
… 从对方的角度出发 客观地理解信息 核实一下自己对信息的理解是否存在偏差。
恰当地给予反馈信号 正确倾听“弦外之音”
应该判断语言信息与非语言信息是否一致 结合特定背景
2.1.3 倾听的过程
预言：我要处理掉 这些毕业“垃圾”
。
注意：从广播中得 知，学校将于下周 开办 “跳蚤市场 ”。
评价：“我要
到那儿卖课本
。”
一次有效 倾听的过程
接受信息：校园 里的噪周一、周二下午 2：30—4：00举 办跳蚤市场
管理沟通6—倾听技能74页PPT
管理沟通6—倾听技能
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
ห้องสมุดไป่ตู้
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
ห้องสมุดไป่ตู้
管理沟通—倾听技能培训课件(ppt 77张)
第一节 倾听概述
三、倾听的类型 1. 获取信息式倾听； 2. 质疑式倾听； 3. 情感移入式倾听； 4. 享乐式倾听。
第二节 倾听过程
一、预言 • • 预测对方可能的反应。 二、感知信息 • • 涉及整体的复杂的知觉过程。 三、选择信息 • • 将注意力集中在某种特定的刺激物上。 四、组织信息 • • 识别、记忆、赋予新含义，记住重要信息。 五、解释或理解信息 • • 判断、推理、获得正确的理解。
卡耐基
与某太太交谈，耐 心听，说不到十句。 该太太认为他很会 说话。
沟通的最大困难 不是把自己的意 见和观点说出来， 而是在于如何倾 听别人的心声。
• 洗耳恭听：用耳听、 用脑想、用心感受。 • 相对于语言表达能 力，倾听的能力更 为关键。 • 倾听是管理者成功 的首要条件。
“听”来的钢盔
第二次世界大战期间，一位叫亚德里安的美国将军利用战斗 的间隙到战地医院探望伤员。他毫不张扬地走进病房，静静地 坐在病床边，倾听每一位伤员讲述自己“死里逃生”的经历。 其中一位炊事员说：他听到炮弹呼啸而来，就不假思索地把一 口锅扣在自己的头上，虽然弹片横飞，战友倒下了一大片，他 却幸免一死。听到这里，亚德里安将军略有所悟地点了点头， 走到这位炊事员床前同他握手，脸上露出赞赏的微笑。后来， 他下了一道命令：让每个战士都戴上一口“铁锅”——于是， 在人类战争史上，“钢盔”这个重要发明，就因为一位将军有 耐心、有雅量倾听一个炊事员的“唠叨”而诞生了，它使7万余 名美军在第二次世界大战中免于战死。
京剧《沙家浜----智斗》选段
刁德一：（白）阿庆嫂， （唱）适才听得司令讲，阿庆嫂真是不寻 常。我佩服你沉着机灵有胆量，竟敢在鬼子 面前耍花枪。若无有抗日救国的好思想，焉 能够舍己救人不慌张！ 阿庆嫂：（接唱）参谋长休要谬夸奖，舍己 救人不敢当。开茶馆，盼兴旺，江湖义气第 一桩。司令常来又常往，我有心背靠大树好 乘凉。也是司令洪福广，方能遇难又呈祥。
有效沟通与倾听培训PPT教学课件
四、如何反馈（问）
反馈的障碍源
上下级关系，双方的竞争感：低信任度导致信息无法共享，认为没有反馈的必要，双方都以为别人 会提供反馈，文化背景不同。
01
反馈中如何提问
你可以通过恰当的提问来引 导整个谈话过程！三种提问 方式：开放式问题。
02
反馈中如何提问
关注对方而不是自己，“您 有什么好的建议吗？”“你 对这个问题有什么意见？”
一、什么是有效沟通
沟通的定义
沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的 表达形式，进行信息传递和交换的过程。
沟通的特点
➢ 沟通是一种具有反馈功能的程序； ➢ 被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，
以及思想、观点、态度和其它各种情报； ➢ 目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐； ➢ 沟通形式对话、书信、肢体语。
情景案例研讨（结合角色扮演）
在月末的内部审查中，人事专员小李又一次出错，把销售部 报上来的人头数字弄错了，影响到了部门报表的上报。你作 为部门主管，请你运用BEST反馈法，与下属小李谈一下。
汉堡包
在沟通过程中，可以运用汉堡法先扬后抑。所谓的汉堡法就 是把最上面一层面包如同表扬，中间夹着批评，最下面的一 块面包最重要，要用肯定和支持的话语结束。
一、什么是有效沟通
当我头脑中的一幅图画，通过交流，你也同 样出现在你的头脑中时，有效沟通就发生 了—— Stephen Robbins 有效沟通是指成功把某一信息传递给沟通对象，沟通对象能够做出预期中回应的整个过程。
沟通是成功的基石 ·高效沟通技巧培训课程
如何表达（说）
有效沟通和倾听是人际关系中至关重要的技巧和能力。在今天信息传递快速的社会中，我们需要 学会如何与他人进行有效的沟通并倾听他们的意见和需求
管理沟通第四章倾听经典.ppt
.精品课件.
16
倾听的层次
我在用心听 我在听
说自己内心的感
受反映事实表示
理解
鼓励对方讲话 保持适当的沉默 表示同感
我在
安排一个好的环境
.精品课件.
17
怎样有效的接收信息，你是否具有积极
的聆听的技能？
聆听的层次：
听而不闻
不做任何努力去聆听
假装聆听
做出假像聆听
选择性的聆听 只听你感兴趣的内容
专注的聆听
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲 的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的 是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写 自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初 次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那 些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排 着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘 什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一 到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
.精品课件.
11
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达 能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过 他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有， 那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
.精品课件.
14
二、倾听的过程
（四）解释或理解信息
这一过程基本上是一种选择信息并设法把这 些信息与我们已经拥有的经验联系起来的过程， 对信息进行评价，使它们成为我们已拥有的知识 和经验的一部分。
总结：这四个过程，是一次倾听活动的全部过 程，说起来复杂，但却是我们本能地、以惊人的 速度完成的，其具体过程并非泾渭分明、按部就 班的，它们之间常常是互相重叠的。
第四章 倾听 (《管理沟通》PPT课件)
一对一 一对多
主要障碍源
不平等造成的心理负担，紧张， 他人或电话打扰
会议室 现场
一般 开放
严肃、认真
一对多 对在场他人的顾忌，时间障碍
可松可紧、较认真 一对多 外界干扰，事前准备不足
谈判
封闭
讨论会 封闭
非正式场 开放 合
紧张、投入
多对多
轻松、友好、积极 多对多
投入
一对多
轻松、舒适散漫
一对一 多对多
对抗心理，说服对方的愿望太 强烈
本章小结
➢ 倾听是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。 倾听包括三个步骤：接收、理解和反馈。
➢ 倾听类型包括内容倾听、批判性倾听、同理心倾听。 ➢ 管理者的倾听对象包括内部的上下级、平级以及外部的客户等。 ➢ 倾听中的环境障碍会干扰信息传递过程,消减、歪曲信号,并会影响
沟通者的心境。对环境障碍的分析可以从封闭性、氛围和对应关系 三个方面考虑。 ➢ 倾听者障碍包括:用心不专,急于发言,排斥异议,心理定式,厌倦,消 极的身体语言,生理差异,选择倾向。 ➢ 倾听中的反馈技巧包括:努力树立自己的可信度;把握适宜的反馈时 机;注意传达反馈的方式。 ➢ 克服倾听者障碍的策略包括:避免粗心大意导致的沟通失误,克服误 解障碍，克服选择性倾听障碍以及克服记忆障碍。
接 收（receiving） 理 解（interpreting） 回 应（responding）
倾听概述
B 倾听类型
内容倾听（content listening） 理解和记忆说话者的信息 批判性倾听（critical listening） 在各个水平上理解和评价说话者信息的含义 同理心倾听（empathic listening） 理解说话者的感受、需要和偏好
第十三章 有效倾听 《管理沟通》PPT课件
视线水 平表现 客观和 理智。
11
坐在浅色座位上的学 生更有可能与老师相 互交流；深色座位上 的次之；白色座位上 的最次。
12
倾听策略
2. 理解
☆ 明确目的。 ☆ 听清全部信息（忌匆忙下结论）。 ☆ 整理出关键点。 ☆ 听出感情色彩。
13
倾听技巧
3. 记忆 ☆ 重复听到的信息 ☆ 脑中复习一遍（笔记）
第十三章 有效倾听
1
倾听概述
自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，也就是要我们多听少 说。——苏格拉底
40%倾听 9%书写
16%阅读 35%交谈
2
倾听意义
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听表达对对方的尊重 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
8
9
——真诚的态度（内心/诚于中） ——体态的反映（外在/形于外） A.面部：微笑、和善 B.眼神：真诚地看着对方（专注） C.姿态：坐态——上身前倾 D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听
和认同，给对方鼓励
10
你认为她们的目光是？
视线向 下表现 权威感 和优越 感，
视线向 上表现 服从与 任人摆 布。
3
倾听类型
获取信息式倾听 批判式倾听 情感移入式倾听 享乐式倾听
4
倾听障碍
环境障碍 倾听者障碍
5
倾听策略
1. 投入（态度） ☆ 排除干扰 ☆ 集中精力 ☆ 采取开放式姿势 ☆ 积极预期
（忠诚对待讲话人；重视、信任讲话人；使身体适 度警觉，大脑处于兴奋状态，记笔记）
6
听
用口去听
聽
用耳朵听；用眼睛7 看 用心聆听
4. 反馈
管理沟通之倾听模板ppt
玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
实用范例
卡内基有这样一段亲身经历： 在一个宴会上，他坐在一个植物学家的身旁，
很专注的听植物学家和他谈论各种各样的有 关植物的故事，而卡内基几乎没有说话。可 是分手的时候，那位植物学家却称赞卡内基 是一个最有意思的谈话家。 认真倾听别人的谈话，会给别人留下很好的 印象。
第五讲 EFFECTIVE LISTENING
40%倾听 9%书写 16%阅读
35%交谈
讲授内容
倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听效果
松下幸之助能够教导人们怎
样听别人说话的学院。……假如你要发动人们 为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为 一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个 企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者 倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
一、环境障碍
环境类型 办公室 会议室 现场 谈判 讨论会
非正式场合
表5.1 环境类型特征及倾听障碍源
封闭性 封闭 一般 开放 封闭 封闭 开放
氛围
严肃、认真
严肃、认真
可松可紧、 较认真
紧张、投入
轻松，友好 积极投入 轻松，舒适 散漫
对应关系 一对一， 一对多
一对多
一对多
多对多
多对多， 一对多 一对一， 一对多
第一节 倾听概述
一、倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
二、管理者倾听的特点和类型
特点： 用心去记忆 感受其背后的本意 用意识理解本意，用情感体会感情，用身
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
实用范例
卡内基有这样一段亲身经历： 在一个宴会上，他坐在一个植物学家的身旁，
很专注的听植物学家和他谈论各种各样的有 关植物的故事，而卡内基几乎没有说话。可 是分手的时候，那位植物学家却称赞卡内基 是一个最有意思的谈话家。 认真倾听别人的谈话，会给别人留下很好的 印象。
第五讲 EFFECTIVE LISTENING
40%倾听 9%书写 16%阅读
35%交谈
讲授内容
倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听效果
松下幸之助能够教导人们怎
样听别人说话的学院。……假如你要发动人们 为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为 一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个 企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者 倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
一、环境障碍
环境类型 办公室 会议室 现场 谈判 讨论会
非正式场合
表5.1 环境类型特征及倾听障碍源
封闭性 封闭 一般 开放 封闭 封闭 开放
氛围
严肃、认真
严肃、认真
可松可紧、 较认真
紧张、投入
轻松，友好 积极投入 轻松，舒适 散漫
对应关系 一对一， 一对多
一对多
一对多
多对多
多对多， 一对多 一对一， 一对多
第一节 倾听概述
一、倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
二、管理者倾听的特点和类型
特点： 用心去记忆 感受其背后的本意 用意识理解本意，用情感体会感情，用身
相关主题
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一、环境障碍
环境类型 办公室 会议室 现场 谈判 讨论会
非正式场合
表5.1 环境类型特征及倾听障碍源
封闭性 封闭 一般 开放 封闭 封闭 开放
氛围
严肃、认真
严肃、认真
可松可紧、 较认真
紧张、投入
轻松，友好 积极投入 轻松，舒适 散漫
对应关系 一对一， 一对多
一对多
一对多
多对多
多对多， 一对多 一对一， 一对多
懒惰 ※ 你是否回避听一些复杂困难的主题? ※ 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维 ※ 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? ※ 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见 ※ 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? ※ 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意 ※ 你在听讲时是否避免眼神接触? ※ 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情?
老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时 性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一 切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。
1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略， 最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。
2. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理 解信息。
3. 考虑对方的背景和经历。 4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正 你理解错误之处。
第一节 倾听概述
一、倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
二、管理者倾听的特点和类型
特点： 用心去记忆 感受其背后的本意 用意识理解本意，用情感体会感情，用身
体语言给予回应 对象： 顾客 员工 上级
玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
实用范例
卡内基有这样一段亲身经历： 在一个宴会上，他坐在一个植物学家的身旁，
很专注的听植物学家和他谈论各种各样的有 关植物的故事，而卡内基几乎没有说话。可 是分手的时候，那位植物学家却称赞卡内基 是一个最有意思的谈话家。 认真倾听别人的谈话，会的意见
对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色， 那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备 拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别 再抱怨了! 下属：我们不会忘掉这事儿的!
对话二：
下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚 持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们 都不情愿。
表5.2 倾听障碍测试
厌烦情绪 ※ 你是否对说话主题毫无兴趣? ※ 你是否总对说话者不耐烦? ※ 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别 的事情? 用心不专 ※ 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是 信息本身? ※ 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? 思维狭窄 ※ 你是否专注于某些细节或事实? ※ 你是否拼命想理出个大纲来?
内部倾听对象
销售经理的内部倾听对象
外部倾听对象 组织外部倾听对象
▲倾听顾客的需要和意见
例：一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客 户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批 设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。 就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说： “我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。” 经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货 便利，都是按货物型号种类储存更好。 但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客 户一切便利。”女客户满意地点点头说：“那就 这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过 五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我 们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时 间。”
主要障碍源 不平等造成的心理负担， 紧张，他人或电话打扰 对在场他人的顾忌，时间 障碍
外界干扰，事前准备不足
对抗心理，说服对方的愿 望太强烈 缺乏从大量散乱信息中 发现闪光点的洞察力
外界干扰，易走题
二、倾听者障碍
♣ 用心不专 ♣ 急于发言 ♣ 排斥异议 ♣ 心理定势 ♣ 厌倦 ♣ 消极的身体语言
表5.1 倾听障碍测试
2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.
3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上.
5. 带着理解去聆听: 用耳、眼睛和心灵去听，听取 话中的感受、含义和行为。这并不意味着你同意 别人的观点，而意味着你完全理解和重视此人的 感受，意思和信仰.
第二节 倾听中的障碍
▲ 如何有效倾听上级谈话
1．克服下属常有的“不安全感” 2．集中精力用眼神与他交流 3．用简短的一两句话或一两个词复述 4．简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正在 听.
三、如何克服倾听者的障碍
(一) 避免粗心大意导致的沟通失误：
1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解 是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期 限或工作评价有关的内容。
(二) 克服误解障碍，可从以下几点着手：
第五讲 EFFECTIVE LISTENING
40%倾听 9%书写 16%阅读
35%交谈
讲授内容
倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听效果
松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。
艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎
样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为 你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一 名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企 业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾 听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。