价值链管理的基本知识
全价值链的营运资金管理【知识要点】
全价值链的营运资金管理WORKING CAPITAL MANAGEMENT IN WHOLE VALUE CHAIN基于商业模式的全价值链的营运资金管理营运资金管理是企业财务管理的重点，是企业的核心竞争力和盈利能力实现的体现。
在后经济危机时代，越来越多的企业重视资金流的管理和资金链的风险，希望可以提升资金的使用效率和效益，使企业可以在激烈的市场竞争中处于不败之地。
然而，应该怎样提高营运资金的效率和效益，却是很多企业一直以来面对的难题和内部争论的焦点。
例如：如果对应收账款的帐期收紧了，甚至不再赊销了，销售部门的压力就陡增；如果不加强对存货的管理，资金的压力也会即时显现；如果只是从经营中的某一个环节去改善，短时间内会好转，而长期会反弹回来，甚至比以前的情况更糟糕；引入了一些外部的理论和方法，往往推行困难或收效甚微；营运资金管理体现出来的往往是对结果的汇报，而不是对过程的引导甚至规则的设计；那么，解决之道到底是什么呢？随着市场经济运行的不断成熟和信息技术高速发展下竞争公开化、企业全球化、网络化趋势的发展，越来越多的行业已经步入更高阶的市场竞争阶段，即商业模式间的竞争。
商业模式决定了企业的盈利和管理模式，商业模式的好坏表现在两个方面——企业的经营成果和运营效率，而这两个方面都与营运资金管理息息相关。
因此，通过站在特定商业模式的语境下，我们可以更加有针对性地审视营运资金的管理，也更加能够从全局的角度考量营运资金对业务的影响和对于管理的价值。
同样，只有在战略统驭、整个价值链管理角度去设计制度、业务流程并且实际执行，才能让资金管理渗透到各个环节，运营指标匹配到个人，营运资金管理才能真正的落到实处，发挥长远的作用。
上海安越咨询公司推出全新视角的营运资金管理课程，将营运资金管理定位于基于商业模式运作的全流程、全价值链的营运资金管理，以实现企业战略目标为出发点，从战略要求、业务模式、流程管理和风险管控等角度全方位阐明如何实现营运资金的效率、效益和风险控制最优组合，提供实质性的解决问题的思路和方法。
价值链分析与管理会计知识分析
价值链分析与管理会计知识分析引言价值链分析和管理会计是企业管理中两个重要的概念。
价值链分析帮助企业识别其价值创造的活动，并通过优化这些活动来提供竞争优势。
而管理会计则是通过收集、分析和报告财务和非财务信息，为企业决策提供支持。
本文将对价值链分析和管理会计进行详细的知识分析，并探讨二者之间的关系。
价值链分析定义与概念价值链是企业内部各个活动环节的集合，涵盖了从原材料采购到产品销售的整个价值创造过程。
价值链分析通过将企业活动划分为主要活动和支持活动，帮助企业了解其价值创造的来源并找到提高竞争力的机会。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等环节，这些活动直接与产品或服务的创造和交付相关。
支持活动则涉及技术开发、采购、人力资源管理、设施维护等环节，为主要活动的顺利进行提供支持。
作用与意义价值链分析的作用主要有四个方面：1.帮助企业了解竞争优势：通过对价值链的分析，企业可以识别其在价值创造过程中的关键环节，进而找到提高竞争力的机会。
2.优化资源分配：价值链分析可以帮助企业评估各个环节的投入和产出，从而优化资源的分配。
例如，通过分析生产环节的效率，企业可以确定是否需要优化生产线以提高产能。
3.降低成本：通过对价值链的细致分析，企业可以发现隐藏的成本和浪费，并采取相应的措施来降低成本。
4.提高客户价值：通过对客户需求和价值的了解，企业可以优化价值链中的各个环节，提供更具竞争力的产品和服务。
实践案例以汽车制造业为例，价值链分析可以帮助企业了解其在汽车制造过程中的价值创造来源：1.原材料采购：汽车制造过程中需要大量的原材料，包括金属、橡胶、塑料等。
通过优化原材料供应链，企业可以降低采购成本，并确保原材料的质量和供应稳定性。
2.生产：汽车制造涉及到多个生产环节，包括焊接、喷漆、组装等。
通过优化生产线布局和工艺流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。
3.销售：通过分析市场需求和竞争情况，企业可以确定合适的销售渠道和定价策略，提高销售收入。
知识管理价值链模型
4.核心竞争力是目标
5. 环境是保障
2
1
需要关注企业内外部环境对它的影响作用。企业内外部环境
虽不能直接产生知识价值增值，克服企业核心竞争力刚性，但它们能对整个知识价值链起到辅助和支撑作用。
汽车企业知识价值链模型的具体运作
汽车企业知识价值链模型的具体运作
业务流程中知识的转移
知识转移是指知识在各个业务活动之间的流动和传递。增值的知识只有在汽车企业业务流程的各个业务活动间顺利转移，才能实现汽车企业整体的知识和价值增值。汽车企业业务流程中的知识转移主要有两种模式：知识串行转移和知识交互转移。
知识管理的基础能力（续）
1
部门间的互动机制与风气良好，沒有本位主义，组织支持及鼓励群体合作、团队精神，不鼓励个人英雄行为，组织支持新知识的创造、发现、传递与分享机制，以及建立部门间知识分享互动的流程等。
知识管理的结构性环境
让员工了解知识对企业生存的重要性，形成全员高度参与知识分享的活动、鼓励员工积极进行试验与发掘新方法，及重视拥有丰富知识的员工等。
5知识管理价值链模型
企业的任何活动，都可以认为是通过输入各种资源(要素)，经过特定的经营活动过程以后，最终输出企业的价值。
企业的知识价值链可以分为 输入元 活动元 输出元
企业知识价值链活动元模型
1
2
3
汽车企业 知识价值链模型
汽车企业知识价值链模型
主要包括五大方面的内容： 业务流程 企业战略 知识活动的循环 核心竞争力及
知识管理的基础能力
所谓基础能力是指组织为了支持知识管理，所应提供的环境或基础设施。
知识管理的技术环境 信息技术体系，让员工能快速、方便、有效地监督外部的竞争环境、与企业內外相关人士进行群组讨论与协同合作、找到使用者所需要的新知识及存储位置；与访问內部产品或工作流程相关的知识，以及外部或竞爭者的相关知识等。
企业价值链及知识管理价值链分析与探究
（ｕ ａ ｇＶ ｃｔ ｎ ｌ ｎ ｅ ｈ ｉ ｌ ｌ ｇ ） Ｐ ｙ ｎ ｏ ａｉ ａ ａ ｄＴ ｃ ｎｃ ｌ ｅ ｏ ａ Ｃｏ ｅ
Ａｂ ｔａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｔｈ ｒ ｄ ｃ ｎ ｎ ｎ ｇ ｎ ｃ ｉ ｉ ｆｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ ａ ｃ ｎ ｍ ｉ ｃｉ ｉ ｏ ｒ ｄ ｃ ｎ ａｕ ，ａ ｄ ａ ｐ ｏ ｅ ｓ ｏ ｅ ｐ ｏ ｕ ｉ ｇ ａ ｄ ｍａ ａ ｉ ｇ ａ ｔｖ ｔ ｏ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ｉ ｎ ｅ ｏ ｏ ｃ ａ ｔ ｔ ｆ ｒ ｐ ｏ ｕ ｉ ｇ ｖ ｌ ｅ ｎ ｒ ｃ ｓ ｆ ｙ ｖｙ ｃ ｍ ｐ ｅ ｒ ｎ ｓ Ｔｈ ａ ｕ ｈ ｉ ｓ ａ ｇ ｎ ｒ ｌｔ ｒ ｔ ａ ｎ ｅ ｒｓ ｏ ｄ ｃ ｓ ｖ ｒｏ ｓ ｅ ｏ ｏ ｃ ａ ｔ ｉ ｅ ｒ ｉ ｔ ｒ ｓ ｇ ｏ ｐ， ｕｃ ｓ ｏ ｌ ｘ ｔｅ ｄ ． ｅ ｖ ｌ ｅ ｃ ａｎ ｉ ｅ ｅ ａ ｅ ｍ ｈ ｔｅ ｔ ｒ ｉｅ ｃ ｎ ｕ ｔ ａ ｉ ｕ ｃ ｎ ｍｉ ｃ ｉ ｔ ｓ ｆ ｎ ｅ ｅ ｔ ｒ ｕ ｓ ｈ ａ ｐ ｖ ｉ ｏ ｃｉ ｎ ｓ ｓｏ ｋ ｌ ｅ ｎ ｎ ｅ ｒｓ ｔ ｆ ． ｅａ ａ ｙ ｉ ａ ｄ ｍ ａ ａ ｅ ｎ ｆｖ ｌ ｅ ｉ ａ ｅ ｎ ｔ ｅ ｃ ａ ｇ ａ ｌ ｘ ｅ ａ ｎ ｉｏ ｍ ｅ ｔ ｎ ｌ ｔ， ｔ ｃ ｈｏ ｄ ｒａ ｄ ｅ ｔｒ ｉ ｅ ｓ ｆ Ｔｈ ｎ ｌ ｓｓ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａ ｕ ｓｂ ｓ ｄ ｏ ｈ ｈ ｎ ｅ ｂ ｅｅ ｔ ｒ ｌ ｖ ｒ ｎ ｎ ｄ ｅ ｐ ｕ ｏ ｎ ｅ ａ ｉ ｔｒ ａ ｏ ｄ ｔ ｎ ｆ ｎ ｅ ｒｓ ． ｄ ａ ａ ｔｏ ｎ ｅ ｒｓ ｔａｅ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｉ ｒ ｌ ｔ ｓｔ ｈ ｘ ｓｅ ｃ ｎ ｅ ｅ ｏ ｍｅ ｔ ｆｔ ｅ ｎｅ ｎ ｌ ｎ ｉ ｏ ｓｏ ｔ ｒ ｉｅ Ａｎ ｓ ａｐ ｒ ｆ ｔ ｒ ｉｅ ｓｒ ｔ ｇ ｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ， ｔ ｅ ａｅ ｏ ｔ ｅ ｅ ｉｔ ｎ ｅ ａ ｄ ｄ ｖ ｌ ｐ ｎ ｃ ｉ ｅ ｐ ｅ ｐ ｏ ｈ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ． ｈ ｒｎ ｎ ｗｌ ｄ ｅ ｉ ｅｍ ｏ ｔ ｍｐ ｒａ ｔ ａ ｔ ｎ ｔ ｅ ｖ ｌ ｅ ｃ ａ ｎ ｏ ｎ ｗ ｌｄ ｅｍ ａ ａ ｅ ｎ ． ｎ ｅ ｉｅ Ｓ ａ ｉ ｇ ｋ ｏ ｅ ｇ ｓｔ ｓ ｉ ｏ ｔ ｎ ｒ ｈ ａ ｕ ｈ ｉ ｆ ｏ ｅ ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｐ ｈ ｐ ｉ ｋ
注会《公司战略》知识点基本活动和支持活动
20XX年注会《公司战略》知识点：基本活动和支持活动知识点：基本活动和支持活动
1.价值链中的基本活动有五类
（1）内部后勤，又叫进货物流；
（2）生产经营；
（3）外部后勤，又叫出货物流；
（4）市场销售或市场营销；
（5）服务。
2.价值链中的支持活动（也叫辅助活动）有四类
（1）采购管理；
（2）技术开发；
（3）人力资源管理；
（4）基础设施。
3.价值链中基本活动涉及的例子
（1）内部后勤也叫进货物流比如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
（2）生产经营如：机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
（3）外部后勤也叫出货物流，如最终产品的入库、接收订单、送货。
（4）服务，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
4.价值链中支持活动涉及的例子
（1）采购管理，如：企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等属于采购管理。
（2）技术开发，有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。
（3）人力资源管理，如：职工的招牌、聘用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
（4）基础设施，如：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。
价值链理论和企业战略专业知识讲座
6
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
微观层次的价值链
微观层次的价值链由能够产生价值增值的内部业务过程组成，这些过程能够构成 一个完整的业务流程，而且业务活动的取舍以能否实现或支持价值增值作为标准；
微观层次的价值链不能称为严格意义上的价值链，而是供应链所涉及的内容。
7
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
中观层次的价值链
中观层次价值链更多的考虑通过优化上下游企业之间的业务协作关系来实现价值 增值，体现在整条价值链上满足顾客需求的核心活动过程以及信息流、物流和服 务流等流程之中。
5
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
价值链的层次
微观层次的价值链以波特的基础理论为指导，对象为产生并依附于企业内部的主 要活动过程；
中观层次的价值链是在微观层次的基础上，对价值产生过程的各个环节进行优化， 或者通过资源外包，实现企业资源的更大范围利用和有效价值增值；
价值链上的原料购买和成品制造两个过程在很大程度上决定了产品的成本、企业 的生产效率和竞争力，或者说基本决定了价值增值量。随着全球竞争的加剧，降 低成本的压力日益加大，迫使企业必须对价值链重新进行构造和优化。因此，能 否最大程度地实现价值增值是价值链管理的关键，这也是中观层次价值链管理的 研究问题。
任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值的作业包括产 品的设计、生产、营销和分销等构成的。
知识价值链模型
知识价值链模型
知识价值链模型是一个综合性的理论框架，它整合了多个学科领域的知识和理论，包括知识管理、价值链、知识创造和创新等。
该模型旨在描述知识在组织中的创造、传递、应用和价值实现的过程，从而帮助企业更好地管理和利用知识资源，提升竞争力。
知识价值链模型主要由三个部分组成：知识输入端、知识活动端和价值输出端。
在知识输入端，企业通过各种渠道获取和识别外部和内部的知识资源，包括显性知识和隐性知识。
这些知识资源可以来自于市场环境、客户需求、竞争对手、企业内部员工等多个方面。
在知识活动端，企业通过对获取的知识资源进行加工、整合、分享和创新，实现知识的转化和增值。
这个过程包括知识的获取、选择、生成、内化和外化等多个环节，需要企业具备强大的知识管理能力和创新能力。
最终，在价值输出端，企业通过将转化后的知识应用于产品或服务中，实现价值的创造和输出。
这个过程中，企业需要将知识与市场需求相结合，通过不断创新和改进，提供满足客户需求的产品和服务，从而实现企业的盈利和增长。
知识价值链模型的核心思想是以知识为基础，通过有效的知识管理和创新活动，实现企业的价值创造和竞争优势。
在知识经济时代，知识已成为企业最重要的战略资源之一，因此，构建有效的知识价值链模型对于企业的长期发展至关重要。
总之，知识价值链模型是一个重要的理论框架，它帮助企业更好地理解和利用知识资源，实现价值的创造和输出。
在未来的发展中，企业应继续加强对知识价值链模型的研究和应用，不断提升自身的知识管理和创新能力，以应对日益激烈的市场竞争。
价值链分析ppt-价值链50页
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
价值链理论
价值链理论一、概念（什么是价值链？）价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动（支持活动）则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”二、研究历程2.1价值链理论的提出波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,过去近20年中获得了很大的发展,并被当今先进管理思想者所采用,已经成为研究竞争优势的有效工具。
波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节。
产业链、价值链、供应链区别与联系知识讲解
产业链、价值链、供应链区别与联系产业链、价值链、供应链联系与区别产业链：属于产业经济学的范畴，研究对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等。
企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。
企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。
价值链：最初价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列活动，设计、生产、销售、发送，还有一些辅助工作，就是按照价值链来做的。
后来价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。
价值链是对产业链的一种结构性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。
供应链：供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础所进行的价值链和产业链的研究。
产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是连接产业链中的具体产品和服务输入、输出的一系列链条。
价值链、供应链和产业链的联系价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。
但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。
如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，因此可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。
产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。
同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。
供应链管理知识价值链的作用和分析
供应链管理知识价值链的作用和分析一、价值链作用述概从供应链管理的战略角度分析，价值链的作用表现在：1.用价值链确定企业经营范围2.用价值链帮助企业定位企业从整个竞争环境出发，统筹规划，将价值链各环节定位在理想地点以获取最大利润。
在价值链中，生产原材料、零部件的企业属供应链的上游企业，而生产最终用户所需产品、分销、售后服务等属下游企业。
一般上游企业提供较多标准化产品，它们的产品范围窄，需求量大，为达到经济规模常比下游企业应用更多的自动化、连续化设备，因而具有资金密集的特点。
由于资本投入多，若产量达不到规模经济的最低限度，就要影响获利，对于这类企业有时情愿降价以扩大销售量，也不愿减少产量。
下游企业是根据市场需求组织生产，产品品种繁多，更新换代周期短。
企业要根据价值链分析，选择最佳定位。
3.用价值链评估技术价值根据价值链理论，建立技术评价模型，评估贸易中的技术价值。
价值链的计算是一件复杂的工程，需要收集各项活动各环节的财务数据。
但通过价值链分析确实给企业管理决策提供重要依据。
从企业经济活动的角度分析，价值链是企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
在价值链中，价值的概念可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户的产品使用价值;对内针对企业自身及其内部流程等，产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。
企业创造价值的过程一般可以分解为产品开发、设计、生产、营销，以及对产品价值形成起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动(如产品的售后服务等)，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。
企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。
企业经营的主要目标在于，尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距(即利润)。
因此，从价值链分析的角度，进行企业的供应链管理必须分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并进一步判断各项价值活动所创造的“利润”空间，从而选择价值活动。
【价值链分析理论知识】
【价值链分析理论知识】战略从全然上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。
在如此一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。
成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。
它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值制造系统。
在那个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来制造价值。
他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去制造价值。
他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间制造一种不断改进的和谐。
换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。
角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。
相反，它开始系统地再制造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来摸索价值。
构造企业价值链为了诊断和分析竞争优势，企业有必要依照价值链的一样模型，构造具有企业自己特色的价值链。
企业在构造价值链时，需要依照利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有庞大潜在阻碍；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将能够充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。
关于那些不重要的活动，则能够归纳在一起进行分析。
活动的顺序一样按照工艺流程进行，也能够依照需要进行安排。
不管如何样的顺序，企业的治理人员都应从价值链的分类中得到直观的判定。
一旦确定了价值链的要紧要素之后，就能够进行战略成本分析工作，立即公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
学习价值链心得公司预备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。
价值流知识点总结
价值流知识点总结1. 价值流是什么？价值流是指产品或服务在价值链上的整个流程，从原材料的采购、生产加工、到最终的交付给客户，都是包含在价值流中的。
它是一种流程地图，用来描述价值创造的全过程，帮助企业识别并消除浪费，从而提高效率、降低成本，提升客户满意度。
2. 价值流图价值流图是价值流的可视化工具，用来展现产品或服务的整个流程，包括价值创造的活动和非创造的活动。
通过价值流图，可以清晰地看到各个环节的耗时和浪费，帮助企业找到改进的方向。
3. 价值流的目标价值流的目标是实现真正的价值创造，即在不增加成本和不增加交付时间的情况下，满足客户需求。
价值流的优化目标是通过尽量减少非创造性活动，提高创造性活动的价值比重，从而提高整体效率和品质。
4. 价值流的原则价值流的优化需要遵循一些原则，包括：- 专注于满足客户需求- 消除浪费- 流程优化- 持续改进5. 价值流的应用价值流分析可以应用在各种领域，包括制造业、服务业、医疗、金融等。
通过对各个环节的分析，可以找到优化的空间，提升整体效率。
6. 价值流改善的步骤价值流改善的步骤包括：- 明确价值流的范围和目标- 绘制当前状态的价值流图- 分析并识别问题和浪费- 制定改善计划- 实施改善- 持续监控和改进7. 价值流改善方法改善价值流的方法包括：- 5S整理- 拉动生产- 单项流- 节拍生产- JIT（即时生产）- 精益生产8. 价值流分析工具有许多工具可以用来进行价值流分析，其中最常用的工具包括：- 价值流图- 价值流分析表- 珍珠链图- 物料和信息流图- 流程分析图9. 价值流改善的关键成功因素价值流改善的关键成功因素包括：- 领导层的支持和参与- 团队协作- 基于事实的决策- 持续改善的文化10. 价值流改善的挑战价值流改善也面临一些挑战，包括：- 对员工的培训和教育- 对流程的深入理解和分析- 持续改进的动力和文化的落实11. 价值流改善的效益优化价值流带来的主要效益包括：- 成本降低- 交付时间缩短- 品质提升- 员工满意度提高- 客户满意度提高12. 价值流改善的实施价值流改进需要全员参与，包括领导层和员工。
盛小平知识管理--知识价值链模式
6知识价值链主要活动
❖ 知识审计
系统化知识审计方法
建立知识清单 ❖ 知识清单是一种识别和定位组织知识资产或资源的盘点
进行知识转化 ❖ 用知识地图来表示组织知识
知识审计结果分析 ❖ 利用知识流来分析知识是如何在组织内移动
形成知识审计报告 ❖ 在执行知识审计后，就现有知识管理战略提出建议
持续知识再审计 ❖ 企业要周期性地执行知识再审计以便公司对知识清单、 知识地图、知识流和知识过程的任何改变进行更新。
5 智力资本模式
❖ 智力资本生命周期
智力资本战略执行阶段
❖定义与执行功能程序来支持智力资本战略、生产线实 施战略、场地/设备启动战略、合资或伙伴执行步骤 （层次与控制类型），以及包含信息安全程序、法律 实践、人力资源方法、技术竞争力实施、财务控制等 在内的地区/场地层次的具体实施。
5 智力资本模式
❖提供知识资产清单，使知识资产更加显化、可测量和 可解释；
6知识价值链主要活动
❖ 知识审计
知识审计利益
❖提出对现有流程的改进，指明企业用哪种方式可以改 善企业知识的管理；
❖识别那些有意或无意成为知识增值阻碍的人员； ❖评估知识使用与交流的现有水平； ❖识别企业强势、弱势、机会与威胁； ❖揭示成功的企业知识管理基准； ❖为形成更有效的知识管理方案与计划提供重要信息
背景分析中，员工要根据德昌电机公司电机产品类型与序列 收集产品传单与相关文件，并对有关某种专门电机的应用和 电机性能测评参数的信息进行研究。
6知识价值链主要活动
❖ 知识审计
知识审计案例分析——CATD知识审计
❖第一步是分析CATD的工艺流程；第二步是通过调查 来了解员工对使用CATD的满意程度、组织学习能力、 公司文化、组织学习中的障碍等；然后，进行流程分 析和知识网络分析；最后，根据分析结果提出相应建 议。
知识价值链
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
图2-5 知识价值链（KVC）模型
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
➢案例：裕隆日产
裕隆日产的知识价值链布局中，以知识盘点(Knowledge Audit) 的结果决定知识来源(知识输入端)的架构。透过知识入口网站(KMEIP)的整合，将逐步展开以知识文件储存与应用、知识社群互动与创 新以及专家经验学习与扩散为主轴的知识加值活动，经由知识螺旋之 互动加值，形成裕隆日产的知识地图。
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
图2-1 知识价值链模型的组成与理论基础
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
图2-2 知识价值链模型之知识输入端
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
知识活动面 迈克尔·波特认为企业的价值链是由一连串价值活动所
组成，这些价值活动包括主要活动与支持活动。美国学者 C.W.Holsapple和M.Singh提出了一个系统的知识链模型概念。 企业的知识价值链，也是由许多可让知识增值的知识活动所 组成。企业组织的知识活动可透过社会化、外部化、结合化 以及内部化等四种循环不已的模式，进行知识转换与增值。
知识活动后的价值输出应设定为多价值(目标)输出。裕隆日产所 设定的多目标，系以平衡计分卡的四个构面为基础，包括：财务获利、 顾客满意、流程改善和员工成长，另外加上第五个构面─全面创新， 开始展开知识价值链接活动。知识价值链除了可以找出知识工作者与 各事业单位在上述五个目标表现的强弱外，也可以找出各目标的关键 价值贡献群，作为未来与外部顾客、合作伙伴、供货商或共同投资者 进行知识分享与学习交流的优先对象。
➢知识价值链模型
知识价值链模型(KVC)是一个包含知识输入端、知识活 动面、价值输出端的整合式模型，其核心精神是指知识以 多元管道汇集，并收敛至单一窗口进入企业组织的知识库 中，透过以知识螺旋为核心的四种知识增值活动运作后， 再以发散式的多元价值(目标)贡献度输出。
企业管理中的价值链管理理论与应用
企业管理中的价值链管理理论与应用在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的企业意识到了价值链管理的重要性。
价值链管理理论通过将企业的各个环节和流程串联起来，帮助企业发现和优化内部的价值创造活动，从而提高企业的整体竞争力和利润水平。
本文将从理论层面和实践层面分析价值链管理的概念和应用。
一、理论层面：价值链管理的概念和要素价值链管理理论是由迈克尔·波特于20世纪80年代提出的。
他将企业的活动划分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括原材料供应、生产、营销和售后服务等，而支持活动则包括人力资源管理、技术开发和基础设施建设等。
通过对这些活动进行深入研究和分析，企业可以找到降低成本和提高效率的关键环节，从而实现竞争优势。
价值链管理的关键要素是价值驱动思维和协同创新。
价值驱动思维意味着企业要从价值创造的角度思考问题，关注如何为客户创造价值以及如何通过提供独特的价值来区分自己。
协同创新则强调了企业各个环节之间的紧密协作和共同创造，通过合作与创新来优化价值链管理。
二、实践层面：价值链管理在企业中的应用1. 供应链管理供应链管理是价值链管理的重要环节。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以实现成本的控制和资源的整合。
同时，供应链管理也可以提高产品的质量和交付效率，提升客户满意度。
例如，一家电子产品制造企业可以与零部件供应商建立长期合作关系，提前规划并预定所需零部件，以确保生产进度的稳定性和产品质量的稳定性。
2. 客户关系管理客户关系管理是价值链管理的核心要素之一。
通过建立有效的客户关系管理系统，企业可以更好地了解客户的需求和喜好，从而提供个性化的产品和服务。
例如，一家酒店可以通过客户关系管理系统记录客人的偏好，根据客人的喜好提供个性化的服务，增加顾客的忠诚度和满意度。
3. 知识管理知识管理是价值链管理的重要支持环节。
通过收集、整理和共享企业内部的知识和经验，企业可以实现知识的高效传递和创新能力的提升。
浅论知识员工价值链管理
财务产 出 ｒ— —１ 市场产出 广— １ ．
图 １ Ｄ ｅ 和 Ｒ ｅ ｅ 模型 ｙｒ ｅｖ ｓ
Ｂ ｃ ｅ 等（ ９ ８ 提出 的人力 资源价值链模 型认为 ， ｅｋ ｒ １ ９ ） 商业战 略（ 经营 战略 ） 驱动人力资源系统 的设计 ， 影响雇员的行为 ， 进而提高组织的运营 绩效 ， 最终导致公 司市场 价值 的提 升（ 图 ２ 。 如 ）
①独立性 和 自主性 。 知识 员工拥有知识资本和较强的学习力和创 造 力， 在公 司战略方 向和考 核体 系之下 ， 他们能够按 照 自己的工作方式 完 成任务 ， 同时 期 望 被 授 予 自主权 。 ②高需求性 。知识员工的生存需求及安全需要往往 已得到满足 ， 因 而会转向更高层次的需求 。知识员工格外注重他人 、 组织及社会对 其的 评 价 ， 强 烈 希 望 得 到社 会 的认 可 和 尊 重 。 并 ③轻权性。知识员工具有组织依赖的专业特长 ， 因而往往 可以对 直 属 领 导 和 同 事 产 生 职权 以外 的影 响 。 ④学习性 。知识员工注重不断地学习新知识 与新技术 ， 累更 多的 积 资本 ， 为今后的职业 生涯做 准备 。 （ ） 作方面。 ２工 ①高流动性 。 知识员工对组织 的依赖性明显降低 ， 有较强的流动性 。 同时 ， 各企业都在采取各种手段争夺 人才 ， 给知识 员工的流动创造 了有 利 的外 部 环 境 。 ②共生性 。知识员工与企业之间的传 统关系发 生了质 的变化 ， 不再 是资本雇佣劳 动的关 系， 而是知识 的供 应者 ， 与企业是 平等互利 的伙 伴 关系 、 生 的 关 系 。 共 ③低组织承诺性 。 知识员工对 自己专业 的忠诚往往多于对组织的忠 诚， 他们的工作投 入通常远远高于组织承诺。 ④团队性 。 知识员工在完成某个项 目时 ， 往往需要组成二 作团队 ， ［ ： 通 过跨专业 、 跨部门的合作来获得综合优势。 各个专业领域之间相互依赖 ， 发挥协同作用 。
供应链管理知识价值链的作用和分析
供应链管理知识价值链的作用和分析供应链管理是指对产品或服务从原材料采购到最终用户交付的全过程进行规划、协调和控制，以实现优化资源利用、提高供应链效率和降低成本的目标。
而知识价值链是指在供应链中加入知识管理的环节，通过对知识资源的应用和创新，提升供应链效能和竞争力的体系。
知识价值链的作用主要体现在以下几个方面：1.优化供应链规划和协调：供应链管理中的规划和协调环节是确保供应链高效运作的关键。
而知识价值链的作用则在于通过对知识资源的集成和应用，提高供应链的规划和协调效果。
通过对市场需求、技术变化、竞争态势等信息的收集和分析，供应链管理者可以更准确地制定供应链规划和策略，并将其传递给供应商和合作伙伴，以实现供应链的协调和优化。
2.提高供应链运作效率：知识价值链的另一个作用是提高供应链的运作效率。
在供应链管理中，信息的及时和准确传递是关键。
通过加入知识管理的环节，供应链管理者可以及时获取和分析市场信息、产品信息、物流信息等，从而更好地掌握供应链的运作情况，并及时采取相应的措施和调整，以达到提高供应链效率的目标。
3.降低供应链成本：知识价值链的作用还体现在降低供应链成本方面。
供应链中的成本往往包括原材料采购成本、生产成本、运输成本、库存成本等。
通过对供应链环节的优化和改进，比如通过知识管理的手段进行供应链设计和选择供应商，可以降低原材料采购成本；通过物流信息的共享和整合，可以降低运输成本和库存成本；通过对产品和服务进行创新和改进，可以提高生产效率和降低生产成本。
这些措施都可以通过知识价值链的实施来实现，从而降低整个供应链的成本。
4.提升供应链竞争力：知识价值链的另一个重要作用是提升供应链的竞争力。
在现代经济中，知识已经成为一种重要的竞争资源。
通过加入知识管理的环节，供应链管理者可以通过创新和应用知识资源，提高产品和服务的质量、降低成本、增加附加值，从而提升供应链的竞争力。
而供应链管理的另一个重要目标就是通过优化供应链的各个环节和加强合作，将供应链打造成为一个具有竞争优势的整体。
企业价值链及知识管理价值链分析与探究
企业价值链及知识管理价值链分析与探究作者：崔士民来源：《中国市场》2008年第32期摘要:企业的生产经营活动是创造价值的经济活动，是一种复杂的动态过程。
价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
价值链分析与管理就是根据多变的企业外部环境和内部条件进行的价值管理，作为企业战略管理的一部分，关系到企业的生存与发展。
知识共享是知识管理价值链中的最重要内容。
关键词:战略管理；价值链；知识管理中图分类号: F252 文献标识码： A一、企业的价值链经济学家安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中指出，企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事或将来所要从事的经营活动所进行的决策。
战略是一条贯穿企业活动与产品/市场之间的“连线”，这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四部分组成，战略就是把企业活动和以上四个方面连接起来的决策标准。
上世纪90年代以来，由于科学技术发展以及世界经济一体化进程的加快，企业所面临的环境变化加剧，如何在动态多变、难以预测的环境中培育企业的核心竞争力，从而羸得竞争优势，是一个不容回避的重要问题。
企业战略管理以预测和分析未来的竞争优势为基础，以寻求中长期竞争优势为目标，在一定程度上堪称企业获得竞争优势的法宝。
西方企业开始逐步关注战略管理，理论界也更加活跃，新的工具、新的思路不断涌现，在指导企业实践中发挥的作用也越来越大。
美国管理学家迈克尔•珀特于1985年在其所著《竞争优势论》中提出价值链（Value Chain）这一经济名词。
他的观点是，任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。
这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。
价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。
它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从而合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调，科学地设置整个价值链。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
路漫漫其悠远
一、价值链管理的基本模型
决策（方向性/资源配置）
管理（效率性/费用控制）
路漫漫其悠远
经营（增值性/收入增长/成本控制）
企业管理基本模型
一、价值链管理的基本模型
价 值 链 模 型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理
额
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
路漫漫其悠远
企业运营活动可以分为三个层次
一、价值链管理的基本模型
三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三
个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动
提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持
重新设计会计核算体系
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计
价值体系分解
销售收入 税金扣除 售后服务 质量成本 配送成本 成品利息 销售费用 市场费用
……
采购成本
路漫漫其悠远
重新设计会计科目体系
101现金 102银行 103应收
… 库存材料
… 制造成本 销售费用
三、面向价值链管理的会计核算体系设计
• 资源成本/费用 • 外购成本 • 财务费用 • 质量成本
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 实现各环节核算数据准确性要求 • 明确固定资产使用所在环节 • 有效分配固定资产折旧费用
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 实现各环节核算数据准确性要求
• 明确原料与成品环节占用的流动资金 • 有效拆分财务费用
比例计算
路漫漫其悠远
销售收入/收入 税金扣除/收入 售后服务/收入 质量成本/收入 配送成本/收入 成品利息/收入 销售费用/收入 市场费用/收入
……
采购成本/收入
保证盈利
按比例控制 明确目标责任人
动态控制 全程管理
基础是会计核算体系
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 价值链各环节全成本归集
• 人力资源成本/费用
价值链管理的实施 业务流程重组及对于多项业务（多价值链）的管
理模式重组设计； 集中化财务管理体系重组设计； 人力资源岗位体系设计及在价值链中的定位； 价值链各环节责任人设置； 信息系统的实施应用； 价值比例动态管理与动态调节。
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计
为了准确掌握价值链各环节发生的成 本或费用，必须进行：
费
费
成
成费
用
用
本
本用
路漫漫其悠远
销 售 费 用
销 利售 润收
入
一、价值链管理的基本模型
价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入
比 率
路漫漫其悠远
比
比
率
率
比
利
率
润
率
一、价值链管理的基本模型
价值链管理的特点 从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本的人为性到管理动态持续改善； 将ABC成本管理应用于价值链全程。
路漫漫其悠远
四、面向价值链管理的营销体系重组
重组营销管理体系 • 区分市场费用与销售费用
• 考虑销售激励
路漫漫其悠远
五、面向价值链管理的绩效监控 基于ERP与CRM系统应用 支撑整个价值链管理
路漫漫其悠远
五、面向价值链管理的绩效监控
总帐凭证
总帐
报表
工资 应收帐款
应付帐款 固定资产
人力资源
设备维护
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 实现各环节核算数据准确性要求
• 对人力资源按价值链进行分类 • 直接分摊人工成本和费用
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 实现各环节核算数据准确性要求
• 明确管理费用的真实含义 • 按费用要素和费用中心对管理费用
进行矩阵式管理和预算控制
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
பைடு நூலகம்
差
人力资源管理
财务会计管理
额
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
路漫漫其悠远
企业是为社会创造价值的实体
一、价值链管理的基本模型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
差
人力资源管理
财务会计管理
路漫漫其悠远
一、价值链管理的基本模型
管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益”
路漫漫其悠远
一、价值链管理的基本模型
价值链管理的目标 面向客户建立高效的价值链业务流程，清除不增
值的活动； 面向经营活动建立高效的管理流程，支撑和服务
于经营活动，并快速响应经营活动需求； 面向客户对价值链上的各项活动进行有效资源计
价值链管理的基本知识
路漫漫其悠远 2020/4/15
内容索引
价值链管理的基本模型 价值链管理的实施思路 面向价值链管理的会计核算体系设计 面向价值链管理的营销体系重组 面向价值链管理的企业绩效监控 价值链管理流程及执行机构 价值链管理的实施步骤 价值链管理的销售思路
路漫漫其悠远
一、价值链管理的基本模型
划； 即时准确地记录价值链上各项活动所发生的成本
和费用； 时确价值链各环节责任人，并进行动态管理。
路漫漫其悠远
二、价值链管理的实施思路
实施价值链管理的整体思路
管理模式
部门/职责
组织体系
岗位/职责/评价 专项业务管理体系
流程体系
价值体系 会计核算
效率
路漫漫其悠远
业务活动
效益
二、价值链管理的实施思路
CRM iStore
销售 产成品
生产
采购 原材料
iVender
路漫漫其悠远
成本
五、面向价值链管理的绩效监控
绩效监控系统的管理思想
按目标管理
路漫漫其悠远
三、面向价值链管理的会计核算体系设计 实现各环节核算数据准确性要求
• 分清各环节质量成本 • 明确质量成本发生原因 • 指导质量持续改善
路漫漫其悠远
四、面向价值链管理的营销体系重组
重组营销管理体系 • 细化营销环节/人员分类（垂直管理）
市场/销售/成品/物流/质量/服务 行政办公/财务/人力资源 • 营销矩阵管理 • 支出细分/对比率进行横向比较
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
价值链
路漫漫其悠远
一、价值链管理的基本模型
价值增值伴随着成本与费用的发生 问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化
采 购 成 本
路漫漫其悠远
制
制
造
造
成
费
本
用
销 售 费 用
销 利售 润收
入
一、价值链管理的基本模型
广义价值链
战
管
采
制制
略
理
购
造造