【竞争策略】战略管理第三章行业及竞争分析
如何进行行业分析及行业竞争分析
如何进行行业分析及行业竞争分析如何进行行业分析及行业竞争分析综述行业分析与竞争分析是企业战略规划的重要组成部分。
通过对行业的全面了解，企业能够发现市场机会和竞争优势，从而制定有效的商业战略。
本文将详细介绍如何进行行业分析和行业竞争分析的方法和步骤。
一、行业分析行业分析是对特定行业的规模、增长趋势、竞争结构等方面进行深入研究的过程。
以下是进行行业分析的步骤：1.确定研究目标：明确需要分析的行业范围，并明确研究的目的。
例如，是否着重分析行业的增长潜力或市场细分。
2.收集行业数据：通过调研、统计数据、行业报告等途径，收集相关数据和信息。
这些数据包括行业的市场规模、增长率、主要参与者等。
3.分析行业结构：根据收集的数据和信息，分析行业的结构，包括市场集中度、行业进入壁垒、供应链结构等。
了解行业的供需关系和竞争压力。
4.研究增长动力：确定行业的增长动力和趋势，包括技术创新、政策变化等因素。
了解这些动力能够帮助企业预测行业的未来发展方向。
5.评估风险因素：分析行业的风险因素，包括政治经济环境、法律法规、市场需求等。
了解这些风险因素能够帮助企业制定风险管理策略。
二、行业竞争分析行业竞争分析是对行业内竞争者之间的相互关系进行研究和评估的过程。
以下是进行行业竞争分析的步骤：1.确定竞争对手：确定行业内的主要竞争者，并了解他们的市场份额、产品和服务优势等。
通过分析竞争者的战略，了解他们的竞争优势和弱点。
2.研究竞争策略：分析竞争者的战略选择，包括定价策略、产品差异化、市场定位等。
通过研究竞争者的策略，了解他们对市场的影响和应对措施。
3.评估竞争优势：通过对竞争者的资源、能力和核心竞争力进行评估，了解他们的竞争优势来源。
这些竞争优势可以是品牌知名度、技术创新、市场渗透能力等。
4.预测竞争动态：基于对竞争者和行业趋势的研究，预测未来的竞争动态，包括竞争者的增长战略、市场份额变化等。
这些预测能够帮助企业制定应对策略和决策。
各行业市场竞争分析
各行业市场竞争分析市场竞争是当今商业领域中不可避免的现象，无论是传统行业还是新兴行业，都面临着剧烈的竞争压力。
本文将从多个角度对各行业市场竞争进行分析，以期为读者提供一些有价值的参考和思考。
一、行业市场规模及增长率首先，我们需要了解各个行业的市场规模及其增长率。
市场规模可以从行业内部的销售额、产量等数据来衡量，而增长率则是衡量市场竞争激烈程度的重要指标。
例如，电子商务行业是当前增长最快的行业之一，其市场规模和增长率均呈现出强劲的态势，而传统的实体零售行业则面临增速放缓的问题。
二、市场份额分布市场份额即指各个竞争企业在市场中所占据的份额比例。
对于一个行业来说，市场份额分布的不均匀程度直接关系到竞争局势的紧张程度。
对于市场份额较为集中的行业，竞争将更加激烈，优势企业将占据更多的竞争优势。
相反，市场份额较为均匀分布的行业，竞争将相对较为平衡。
因此，了解各个企业在市场中的份额分布情况是分析市场竞争的重要环节。
三、产品差异化程度产品差异化程度是衡量市场竞争程度的重要指标之一。
在市场竞争激烈的行业，企业需要通过不同的策略来打造自己的产品差异化优势，以吸引更多的消费者。
例如，在快速消费品行业中，产品差异化程度相对较低，消费者选择的主要因素是价格和品牌声誉；而在高科技行业中，产品差异化程度相对较高，消费者更加注重产品的功能和技术创新。
四、市场进入壁垒市场进入壁垒是指新企业进入市场时所面临的障碍或限制。
在某些行业中，由于技术门槛高、资金需求大等原因，市场进入壁垒相对较高，使得市场竞争程度有所降低。
例如，航空航天行业具有较高的技术门槛和资金需求，新企业进入该行业的壁垒较高，使得市场竞争集中在几家老牌企业之间。
相反，一些新兴行业如共享经济等，由于进入壁垒相对较低，吸引了大量新的竞争者，市场竞争程度相对较高。
五、消费者需求变化消费者需求的变化是市场竞争分析中一个重要的因素。
随着经济发展和社会进步，消费者的需求也在不断变化，这对企业来说既是机遇又是挑战。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析第一章：企业战略管理的基本概念企业战略管理是指企业为实现企业长远发展而对企业的经营活动与外部环境进行全面、系统和长远的谋划、规划、组织和控制的管理活动。
企业战略管理是企业管理中的一个重要组成部分，是企业成功的关键所在。
核心竞争力分析是企业战略管理中的一个重要环节，对企业的发展具有重要意义。
第二章：核心竞争力的定义核心竞争力是指企业在同类竞争中所拥有的领先优势能够满足消费者需求，与其它竞争对手相比具有强大的市场竞争优势，是企业持续竞争的重要支撑点。
核心竞争力来源于企业财务资产、组织能力和创新能力，它既是企业长远发展的基础，也是企业在不断变化的市场环境中持续稳定的核心能力。
第三章：核心竞争力分析的方法核心竞争力分析的方法有多种，其中最为常用的有SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业的优劣势和机会威胁进行分析，以揭示企业的现状和发展趋势，并制定相应的战略方案。
其中，强点和机会是企业的优势和机会，应尽可能扩大和发挥；而弱点和威胁则是企业需要改善的地方，应该想方设法减少或者消除。
2.价值链分析价值链分析是指对企业所有活动的价值进行分解，并对每一个环节进行评估，以识别企业的核心竞争力。
价值链分析可以帮助企业发现企业的价值链环节并进行深度评估，进而发现改进之处。
3.竞争优势分析竞争优势分析是指对企业各项竞争力因素进行全面分析和比较，以判断企业的核心竞争力所在。
通过企业的竞争优势分析，企业可以更好地了解外部的市场竞争状况，揭示企业优劣势，确定自身定位，制定相应的战略。
第四章：企业战略管理中核心竞争力分析的应用1.定位企业竞争优势。
企业要明确自身定位，识别自身优势和劣势，通过核心竞争力分析来找到企业的优势竞争点，在制定战略时有的放矢，而不是盲目跟风。
2.探析企业战略方向。
核心竞争力分析是确定企业战略方向的关键，如果企业的战略方向没有对核心竞争力进行优化和集中，很难在市场中长期占领主导地位。
如何进行行业分析与竞争分析
如何进行行业分析与竞争分析如何进行行业分析与竞争分析引言：行业分析与竞争分析是企业制定战略规划的重要工具，它可以帮助企业了解自身所处的行业环境以及竞争对手的情况，为企业制定合理的竞争策略提供依据。
本文将从行业分析和竞争分析两个方面介绍如何进行行业分析与竞争分析。
一、行业分析1. 定义行业范围：首先需要明确行业的范围，确定具体的行业类型。
可以从产品或服务的特点、市场的发展阶段、竞争格局等多个角度来界定行业范围。
2. 收集行业数据：通过收集行业的相关数据来了解整个行业的情况。
可以从行业报告、统计局数据、行业协会的报告、咨询公司的调研报告等多个渠道获取行业数据。
3. 分析行业发展趋势：在了解行业的基本情况后，需要对行业的发展趋势进行分析。
可以从市场规模、增长率、技术创新、政策环境等多个方面来分析行业的发展趋势。
4. 评估竞争力：在了解行业发展趋势的基础上，需要对行业内的竞争力进行评估。
可以通过分析行业内企业的竞争格局、市场份额、产品差异化、品牌影响力、成本控制等指标来评估竞争力。
5. 预测行业未来走势：根据行业的发展趋势以及竞争情况，可以预测行业的未来走势。
可以通过构建模型、使用专业软件进行预测，也可以通过专家咨询、行业交流等方式获取行业未来走势的信息。
二、竞争分析1. 确定竞争对手：首先需要确定竞争对手的范围。
可以从市场份额、产品定位、价值链、销售渠道、目标市场等多个方面来确定竞争对手。
2. 收集竞争信息：通过收集竞争对手的相关信息来了解竞争对手的实力和竞争优势。
可以从竞争对手的官方网站、年报、新闻报道、客户反馈等渠道来收集竞争信息。
3. 分析竞争优势：在收集到竞争信息后，需要对竞争对手的竞争优势进行分析。
可以从产品技术、品牌形象、渠道销售、成本控制等多个方面来分析竞争对手的竞争优势。
4. 对比自身优势：在了解竞争对手的竞争优势的基础上，需要对比自身的优势。
可以通过对比产品特点、市场定位、销售渠道、品牌形象、自身技术实力等指标来对比自身的优势。
管理学战略管理与竞争分析
管理学战略管理与竞争分析战略管理是现代企业中非常重要的一部分，对于企业来说，制定合理的战略是取得竞争优势的关键。
竞争分析则是战略管理的一个核心环节，通过对竞争环境、竞争对手以及内部能力的分析，帮助企业找到适合自身发展的战略。
一、竞争分析的重要性竞争分析对企业来说具有重要的意义。
首先，竞争分析可以帮助企业了解市场的竞争结构和竞争对手的优势和劣势，从而制定出更具竞争力的战略。
其次，竞争分析可以帮助企业预测市场趋势和变化，有针对性地调整战略，避免被竞争对手所超越。
最后，竞争分析可以帮助企业评估自身的竞争优势，找到自身的核心竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出。
二、竞争分析的内容竞争分析主要包括外部环境分析和内部能力分析。
外部环境分析涉及市场的竞争结构、竞争对手以及市场发展趋势等。
内部能力分析则关注企业自身的资源、能力和潜力等。
1. 外部环境分析外部环境分析是了解市场的重要手段。
企业需要对行业的竞争结构进行分析，了解市场的供需情况、市场容量以及竞争对手。
在竞争对手分析中，需要了解竞争对手的市场份额、产品特点、市场定位等信息。
此外，企业还需关注市场发展趋势，例如市场的增长率、市场的变化趋势等。
2. 内部能力分析内部能力分析是评估企业自身的核心竞争力的重要一环。
企业需要了解自身的资源、能力和潜力等，例如人力资源、技术水平、品牌知名度等。
同时，企业还需评估自身在市场中的定位、产品的竞争力，以及市场反馈等。
通过综合分析，企业可以找到自身的优势和劣势，并作出相应的战略调整。
三、竞争分析的方法竞争分析有多种方法和工具可以选择，以下是一些常用的竞争分析方法。
1. SWOT分析SWOT分析是评估企业优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
通过对企业内外环境的分析，找到自身的优势和劣势，并把握市场的机会和威胁，以制定出相应的战略。
2. 五力模型分析五力模型分析是由麦克斯韦尔提出的一种竞争分析方法，它主要关注市场竞争的五个要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者、替代品的威胁以及现有竞争对手。
如何进行行业竞争分析
如何进行行业竞争分析行业竞争分析是指对特定行业内的竞争态势、竞争对手和竞争优势进行深入研究和分析的过程。
通过行业竞争分析，企业可以更好地了解市场环境，明确自身的定位和发展策略，并为未来的竞争做准备。
以下是进行行业竞争分析的一般步骤：1.选择目标行业：首先，需要确定自己感兴趣的和参与竞争的目标行业。
通常可以考虑行业的发展前景、增速、利润水平以及与自身业务相关程度等因素来选择目标行业。
2.收集行业信息：了解目标行业的相关信息是进行竞争分析的重要基础。
可以通过互联网、行业报告、商业数据库等渠道获取有关行业的数据、趋势、市场规模、市场份额、价值链以及关键参与者等信息。
3.确定竞争对手：在行业中确定主要的竞争对手，这是分析竞争态势和制定竞争策略的基础。
可以通过市场份额、品牌影响力、产品服务特点、财务状况等指标来评估竞争对手的实力和优势。
4.分析竞争对手的优势：针对每个竞争对手，可以了解他们的产品特点、定价策略、销售渠道、品牌形象、研发能力、供应链管理等各方面的优势。
通过比较自身和竞争对手的差异和竞争优势，了解自身的优势和改进的空间。
5.竞争力五力分析：竞争力五力分析是评估行业竞争力的重要工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的替代威胁、进入障碍和竞争者之间的竞争强度。
通过分析这些力量，可以了解行业内的竞争情况和自身的竞争地位。
6.SWOT分析：利用SWOT分析来评估自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过内部分析，了解自身的核心竞争力和发展潜力；通过外部分析，把握市场环境和潜在机会。
7.制定竞争策略：根据分析结果，制定相应的竞争策略。
可以考虑突出自身的差异化优势、加强研发创新、改进供应链管理、拓展销售渠道、改善客户服务等方面来提升自身的竞争力。
8.监测竞争态势：行业竞争环境是动态的，需要不断进行监测和跟踪。
可以通过定期收集和分析行业内的数据、趋势和市场信息，及时调整竞争策略和发展方向。
总之，行业竞争分析是一项系统性、策略性的工作，可以帮助企业从全面、深入的角度了解行业竞争态势和市场环境，并据此制定明智的竞争策略，以提高自身的竞争力和市场地位。
战略管理重点与难点
重点与难点第一章战略管理概论“战略管理”是企业为了求得长期生存与发展，在进行充分的内外部环境分析的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
本章作为对战略管理的概述，主要介绍战略和战略管理起源、战略管理的特征、战略管理的层次和过程、战略管理者和利益相关者以及战略管理实践和理论的发展演化等内容，目的是使学生对战略管理理论有一个基本了解，为以后章节的学习奠定基础。
“战略”一词来自军事，愿意是指军事谋略，上世纪六七十年代被引入到企业管理中。
从企业的角度对战略的理解是多层次、多侧面的。
在已有的战略定义中，明茨伯格的5P理论最为全面和贴近现实。
明茨伯格指出战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这五个维度从不同侧面阐释了企业战略的本质。
企业战略管理要解决以下基本问题：（1）确定企业使命和目标战略管理的基石是企业的使命和目标。
企业使命回答的是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长期发展的根本性问题，是企业一切经营管理活动的总纲领，也可以称之为企业的经营哲学。
战略目标是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
（2）明确企业的战略态势企业的战略必须与外部态势保持协调，否则就会被环境的剧烈变化所吞噬。
在战略决策上，就体现为进、退还是守的问题。
（3）进行战略定位战略定位与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，战略定位要解决的是企业发展方向问题，必须上升到产业高度，面向顾客需求和产业发展趋势确立企业价值创造的途径和方式。
（4）获得持续的竞争优势企业是在激烈的市场竞争中求得生存和发展的，拥有竞争优势的企业可以获得更高的收益，如何保持竞争优势是战略管理必须面对的问题。
（5）有效实施战略在确定了战略之后，战略管理的任务就是如何有效地实施战略。
行业分析与竞争分析
行业分析与竞争分析________________________________________假如怕热，就别进厨房。
——哈里•S•杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。
——威勒•嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意与缜密的思考规划上。
——艾伯特•W•埃默里不管你的公司经营什么，都务必熟悉行业及其竞争状况。
行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。
行业之间在下列几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。
行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量与市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方与卖方的数量及规模、卖方的产品或者服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还表达在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告与促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或者集中在产品的性能上，或者集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性与竞争环境与它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，关于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也能够取得良好的经营业绩。
本章将重点讨论下列内容：1．行业要紧的经济特性是什么？2．行业中的变革驱动因素有什么？3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5．行业中发挥作用的竞争力量有什么？它们有多强大？6．行业的市场总体需求情况如何？7．公司的竞争对手是谁？其战略与目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8．相关于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于如何的竞争地位？行业最要紧的经济特性是什么？由于行业之间在特征与结构方面有很大差别，因此行业及竞争分析务必首先从整体上把握行业中最要紧的经济特性。
怎样进行行业及行业竞争分析
怎样进行行业及行业竞争分析怎样进行行业及行业竞争分析行业分析和竞争分析是企业战略规划的重要组成部分。
通过对行业的深入了解和竞争对手的分析，企业可以制定出更加有效的战略和竞争策略，以取得竞争优势。
下面将介绍如何进行行业及行业竞争分析。
一、行业分析行业分析是对特定行业进行全面的分析和评估。
它可以帮助企业了解该行业的整体状况、趋势和潜力，以及行业中不同参与者的地位和角色。
以下是进行行业分析的主要步骤和工具。
1. 确定行业范围和界定：首先需要明确所分析的行业范围和界定。
行业可以按产品或服务的属性、市场需求、技术特点等进行划分。
2. 收集行业信息：通过收集相关的市场报告、行业分析、专家评论、新闻报道、企业年报等信息来源，了解行业的历史、发展趋势、竞争对手、市场规模和增长率等。
3. 分析行业结构：分析行业的市场结构，包括行业的供应商、买家、产品替代品、进入壁垒等因素，以及行业中主要参与者的地位和份额。
4. 评估行业竞争：评估行业的竞争程度，包括现有竞争对手的数量、规模和实力，以及新进入者和替代品的威胁程度。
5. 分析行业趋势：通过对行业发展的宏观环境、市场需求、技术变革等因素的分析，预测行业未来的发展趋势和风险。
二、行业竞争分析行业竞争分析是对竞争对手的分析和评估。
它可以帮助企业了解竞争对手的优势和劣势，预测他们的行动和反应，并制定相应的竞争策略。
以下是进行行业竞争分析的主要步骤和工具。
1. 确定竞争对手：首先需要确定主要的竞争对手，并了解他们的规模、资源、产品线、市场份额等信息。
2. 收集竞争信息：通过收集竞争对手的广告、新闻报道、产品手册、网站、客户评价等信息来源，了解他们的市场策略、产品特点、定价策略、分销渠道等。
3. 评估竞争对手的优势和劣势：通过对竞争对手的核心能力、品牌知名度、技术创新能力、成本优势等因素的评估，了解他们的优势和劣势。
4. 分析竞争策略：分析竞争对手的市场定位、产品差异化、定价策略、促销活动等竞争策略，预测他们的行动和反应。
如何进行竞争分析与策略制定
如何进行竞争分析与策略制定在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足并取得成功，进行有效的竞争分析和制定明智的竞争策略至关重要。
竞争分析可以帮助企业了解自身的优势和劣势，以及竞争对手的情况，从而为制定策略提供依据。
下面，我们将详细探讨如何进行竞争分析与策略制定。
一、竞争分析1、确定竞争对手首先，我们需要明确谁是我们的竞争对手。
这不仅包括直接与我们产品或服务类似的企业，还可能包括那些能够满足相同客户需求的替代产品或服务提供商。
可以通过市场调研、客户反馈、行业报告等途径来确定竞争对手。
2、收集竞争对手信息收集竞争对手的信息是竞争分析的关键步骤。
这些信息包括但不限于：产品或服务特点：了解竞争对手的产品或服务的功能、质量、价格、包装等方面的特点。
市场份额：研究竞争对手在市场中所占的份额，这可以反映其在行业中的地位。
营销策略：观察竞争对手的广告、促销活动、公关策略等，了解其如何推广产品或服务。
销售渠道：了解竞争对手的销售渠道，如线上平台、线下门店、经销商等。
财务状况：如果可能，获取竞争对手的财务报告，了解其盈利能力、偿债能力等财务指标。
3、分析竞争对手的优势和劣势对收集到的竞争对手信息进行深入分析，找出其优势和劣势。
优势可能包括强大的品牌知名度、先进的技术、高效的供应链等；劣势可能包括产品质量问题、服务不佳、高成本结构等。
4、评估竞争对手的战略了解竞争对手的战略目标、战略重点和战略举措。
例如，有些竞争对手可能采取成本领先战略，以低价吸引客户；有些可能采取差异化战略，通过提供独特的产品或服务来赢得市场。
二、自身分析在分析竞争对手的同时，我们也需要对自身进行深入的剖析。
1、评估企业的资源和能力包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源等。
了解企业在这些方面的优势和不足，为制定策略提供基础。
2、明确企业的核心竞争力核心竞争力是企业在市场竞争中能够持续领先的关键因素。
它可能是独特的技术、卓越的服务、强大的品牌等。
公司战略与风险管理第三章 战略选择(职能战略、国际化战略)
根据价格和质量定位
戴尔电脑采用直销模式，降 低了成本，并将降低的成本 让利给顾客，因而戴尔电脑 总是强调“物超所值，实惠 之选” 雕牌用“只选对的，不买贵 的”暗示雕牌的实惠价格， 这些都是既考虑了质量又考 虑了价格的定位策略。
根据竞争局势定位
农夫山泉通过天然水与纯净 水的客观比较，确定天然水 优于纯净水的事实，并宣布 停产纯净水，只出品天然水， 鲜明地亮出自己的定位，从 而树立了专业的健康品牌形 象。
战略选择
职能战略
一、营销战略
确定目标市场
设计营销组合
战略实施控制
（一）确定目标市场
准确把握顾客预期，发现最好市场机会
细分利益
以最小经营费用 得最大经营效益
市 场 细 分
地理细分-区域不同喜好有别
顾客
人口细分-群体不同需求有别 心理细分-生活方式决定需求 行为细分-时机 利益 态度等 最终用户-对产品关注点不同 顾客规模-规模不同区别营销
定 位 方 法
根据价格和质量定位
根据竞争局势定位
根据产品档次定位
根据使用者定位 根据用途定位 组合定位
根据属性和利益定位
三维定位法:从产品属性、产品利 益到价值定位
“做个好妈妈”是社会公认的价值， 好妈妈首先要保证孩子健康，所以不 能让孩子有蛀牙，所以才买防止蛀牙 的含氟牙膏。 在这个链条中，氟化物是产品属性， 防止蛀牙和使孩子健康是产品利益， “做个好妈妈”是产品价值。 遵从三维定位法，佳洁士推出了“好 妈妈”这一准确的价值定位，所以获 得了极大的成功，一跃成为儿童牙膏 市场的领导者。
没有象艾德那样买桶自己干。相反，他作了一份 详细的商业计划，并凭借这份计划找到了四位投资 者，和他一起开了一家公司，并雇佣了一位职业经 理。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到 了村庄。花了整整一年时间修建了一条由村庄通往 湖泊的大容量的不锈钢管道。 比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱 怨艾德的水中有灰尘。比尔还宣称，每天24小时， 一星期7天不间断供水，而艾德却只能在工作日送水。 周末休息。比尔还宣布：对这种品质更高、供应更 为可靠的水，他收取的价格比艾德的低75%！村民们 欢呼雀跃奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接 水龙头。
如何进行行业分析及行业竞争分析
如何进行行业分析及行业竞争分析如何进行行业分析及行业竞争分析行业分析和竞争分析是每个企业在制定战略和决策时必不可少的工具。
行业分析可以帮助企业了解行业的整体状况和发展态势，进而把握市场机会和趋势；而竞争分析则可以帮助企业认识到自身在行业中的竞争力和优势，找到突破口和增长点。
下面将详细介绍如何进行行业分析及行业竞争分析。
行业分析一、确定行业范围和分类首先，要明确自己所在的行业范围和分类。
不同的行业有不同的特点和市场环境，因此需要对行业进行准确的定位。
行业分类可以参考国家相关部门的统计数据或者产业协会的行业分类，也可以根据企业自身的特点和定位进行判断。
二、收集行业资料和数据接下来，要进行详细的行业调研，收集行业相关的资料和数据。
可以通过查阅研究报告、行业统计数据、财务报表、企业年报等途径来获取行业的各种信息。
同时，还可以通过与行业从业者的交流和深入了解，了解行业的发展趋势、竞争格局、规模结构等重要信息。
三、分析行业发展趋势和机会在收集了充分的信息之后，可以对行业的发展趋势和机会进行分析。
通过比较历史数据和未来预测，可以了解行业的增长率、市场规模和结构等信息。
同时，也要关注行业政策、技术创新、消费趋势等因素对行业发展的影响。
通过这些分析，可以为企业制定战略提供有力的支持。
四、评估行业竞争力和风险在分析行业发展趋势和机会之后，还需要评估行业的竞争力和风险。
要了解当前行业的主要竞争对手和其优势、劣势，以及新进入者的威胁和替代品的竞争等因素。
可以通过SWOT分析、五力分析等方法来评估行业的竞争力，并识别出潜在的风险和挑战。
行业竞争分析一、确定竞争对手首先，要明确自己的竞争对手。
竞争对手可以分为直接竞争对手和间接竞争对手。
直接竞争对手是指在同一个市场上销售相似产品或提供相似服务的企业，间接竞争对手是指销售不同产品或提供不同服务，但满足相同需求的企业。
通过了解竞争对手的经营状况和市场份额等信息，可以对企业的竞争力和市场地位有更全面的认识。
战略管理中的核心竞争力分析
战略管理中的核心竞争力分析第一章引言企业竞争进入了一个全新的时代，传统的价格、渠道、营销等因素已经成为企业竞争力的基础要素，而核心竞争力的分析和构建才成为企业成功的关键。
因此，本文将深入探讨战略管理中核心竞争力的分析。
第二章核心竞争力及其特点核心竞争力是指企业相较于同行业竞争对手所拥有的独特能力，且其竞争对手很难能够复制的优势。
核心竞争力的特点如下：1. 独特性：核心竞争力必须是企业所拥有的独特资源、技术、知识或者品牌等。
2. 不易模仿：核心竞争力不能被竞争对手所模仿或替代。
3. 可持续性：企业必须拥有并保持自身的核心竞争力，才能保持长期的竞争优势。
第三章核心竞争力的分析在战略管理中，核心竞争力的分析可以分为外部环境分析和内部资源分析两个方面。
1. 外部环境分析：主要包括行业分析、竞争对手分析和市场分析等。
通过对外部环境的分析，企业可以了解到自身在行业中的优劣势，了解市场的需求和趋势，预测未来行业的发展方向。
2. 内部资源分析：主要包括资源、能力、技术、品牌、文化等方面。
企业通过对内部资源的分析，可以发掘自身的优势和劣势，并为发掘和建设自身的核心竞争力提供参考和依据。
第四章核心竞争力构建方法核心竞争力的构建，需要从产品、技术、品牌、文化、管理等方面入手。
在实践中，可以采取以下几个方法：1. 竞争差异化：通过与竞争对手进行差异化竞争，依托差异化的产品、服务等来增加自身的市场份额和盈利水平。
2. 成本领先：通过提高自身生产和销售水平，降低成本，从而提高自身的市场份额和盈利水平。
3. 创新能力：通过创新产品、技术、模式等方面，提高企业的创新能力和市场竞争力。
第五章核心竞争力管理核心竞争力的管理，需要公司从战略、组织、文化、人力资源等方面进行管理。
具体而言：1. 从战略层面上：企业需根据战略目标和战略地位，对核心竞争力进行保护和提升。
2. 从组织层面上：企业应该建设具有创新精神和核心竞争力的组织文化。
3. 从人力资源层面上：组织应该招聘和培训有创新能力和核心竞争力的人才。
第三章 战略管理参考答案
第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。
2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。
或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。
战略管理与伦理11745
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力资源方面的目标员工积极性方面的目标企业社会责任目标第三章企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境人口社会风俗信仰等等是企业制定战略的依据T技术环境趋势3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评①模型分析的是静态环境动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析忽略了联合的作用赞扬较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力卖房侃价能力潜在竞争者新进入者的威胁行业内竞争者竞争程度的影响因素替代品措施第四章企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
战略管理第三章(内环)
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
市场竞争分析与制定竞争策略
市场竞争分析与制定竞争策略市场竞争是企业经营中最为重要的一环，无论是新创企业还是老牌企业，都必须要面对激烈的市场竞争。
市场竞争不仅是企业生存的必要条件，更是企业取得成功的关键因素。
一个市场竞争激烈的行业，只有那些具备强大竞争力的企业才能够生存和发展，而那些不具备竞争力的企业则会被淘汰，或者被其他更具竞争力的企业所吞并。
为了在竞争中获得更好的发展，企业必须对市场竞争进行深入的分析，并根据分析结果制定合适的竞争策略，这是企业取得成功的关键。
市场竞争的分析主要包括对市场竞争对手、市场环境、客户需求以及供给链等方面的了解和分析。
首先，对市场竞争对手的了解是关键。
企业需要了解竞争对手的实力、竞争策略、经营模式、产品特点等方面，从而制定相应的对策。
例如，如果竞争对手主要采取低价策略，企业就需要调整自身的生产成本结构，提高自己的产品质量和品牌效应，并制定良好的宣传策略以吸引消费者。
其次，市场环境对企业竞争力的影响也是不容忽视的。
企业需要关注市场规模、市场趋势、政府政策、法律法规等方面的信息，从而及时制定调整策略。
例如，在环保、安全等方面的政策趋势下，企业应该加大对环保和安全生产的投入，提高产品的环保性和安全性，满足市场需求。
此外，对客户需求的分析也是企业制定竞争策略的基础。
企业需要了解目标客户的需求、特征、购买习惯等方面的信息，从而制定针对性强的方案。
例如，在自主品牌市场中，客户更加注重品牌效应和文化内涵，企业应该结合自身特点和客户需求，进行品牌建设和宣传，提高自身市场竞争力。
最后，供给链管理对企业竞争力的影响也是重要的。
企业需要对供给链的事实管理进行优化，提高生产和供应效率，降低生产成本，减少供应链中断的概率。
同时，企业还应该加强对供应商的管理，从而保证供应侧的质量和效率。
在对以上方面进行了全面深入的分析后，企业还需要根据分析结果制定出适合自身的竞争策略，以应对市场竞争。
竞争策略主要包括成本领先、差异化、专注等方面。
竞争分析剖析行业内竞争格局与关键竞争对手
竞争分析剖析行业内竞争格局与关键竞争对手竞争分析是指企业对行业内竞争格局及关键竞争对手进行调查和研究的过程。
通过深入了解竞争对手的战略、产品、市场份额、财务状况等信息，企业能够更好地制定自己的战略规划，抢占市场，提高竞争力和盈利能力。
一、行业内竞争格局在进行竞争分析之前，首先需要了解行业内竞争格局。
行业内竞争格局是指公司在同一行业中的相对地位、市场份额、产品差异化程度等。
通过对行业内竞争格局的认识，企业可以评估竞争对手的实力和潜在威胁，并相应调整自己的战略。
竞争格局可以通过以下几个方面来分析：1.市场份额：了解竞争对手在市场中的份额大小，可以描绘出各个竞争对手在市场中的影响力和地位。
2.产品差异化：分析竞争对手的产品特点、创新程度以及与自身产品的差异化程度，从而了解市场上产品的差异化程度。
3.价格竞争：了解竞争对手的定价策略和价格灵活性，以及他们与自身产品价格的竞争关系。
4.市场渗透率：了解竞争对手市场渗透率的大小，从而评估竞争对手的市场占有率和市场份额。
二、关键竞争对手的分析关键竞争对手是指对企业的发展和市场份额具有重要竞争威胁的竞争对手。
通过对关键竞争对手的深入研究和分析，企业可以更好地了解他们的战略选择和行动，找到自己的竞争优势，并制定相应的对策。
关键竞争对手的分析可以从以下几个方面进行：1.战略定位：了解关键竞争对手的战略定位，包括产品定位、市场定位以及发展方向等。
2.创新能力：分析关键竞争对手的创新能力，包括技术研发实力、产品创新能力等。
3.市场份额：了解关键竞争对手在市场中的份额大小，评估他们的市场影响力。
4.财务状况：分析关键竞争对手的财务状况，包括资产负债情况、利润情况等，评估他们的财务实力。
5.竞争策略：了解关键竞争对手的竞争策略，包括定价策略、市场促销策略等，从而找到自己的竞争优势。
总结：竞争分析是企业制定战略规划、抢占市场的重要工具。
通过分析行业内竞争格局和关键竞争对手，企业可以更好地了解市场环境、评估竞争威胁，从而制定相应的战略，提高自身竞争力和盈利能力。
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例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。 这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产 品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本 就是80美元（80%100美元）。
下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从 整体上把握行业中最主要的经济特性。为
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定 义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的 产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同 样的一个买方群体而展开激烈的
竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？ 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
最优的战略是什么？ 关键问题 它同公司的形势是
否有着很好的一致 性？ 它是否会有助于建 立某种竞争优势？ 它是否有助于提高 公司的业绩水平？
第三章 行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环
境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
现有厂商之间的
竞争
关键 投入 的供
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其
竞争压力来自各 个竞争厂商对市
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其
购 买
应商 谈判优势的能力 场 地 位 及 竞 争 优 谈判优势的能力
者
势的追逐
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速
成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会
以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？ 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
第二节 竞争的五种力量模型
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的 竞争特点了如指掌，就不可能 制定出战略。
提供替代产品行业中的公司
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
一、 现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。
2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
获得成本优势就越大。
$1
$1
90%
单
80%
81%
位
70%
64%
成
49%
本
72.9% 成本递减10% 51.2% 成本递减20% 34.3% 成本递减30%
100万单位 200万单位 400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
由于行业的经济特性对公司的战略制定 有很大的影响，因此对行业的经济特性济性所带来的 结果是随着累积产量的增加而产品单位成本 定额降低，那么，成为最大产量生产商的战 略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。