【竞争策略】战略管理第三章行业及竞争分析
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潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
一、 现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。
2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
获得成本优势就越大。
$1
$1
90%
单
80%
81%
位
70%
64%
成
49%
本
72.9% 成本递减10% 51.2% 成本递减20% 34.3% 成本递减30%
100万单位 200万单位 400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？ 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。 这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产 品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本 就是80美元（80%100美元）。
下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从 整体上把握行业中最主要的经济特性。为
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定 义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的 产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同 样的一个买方群体而展开激烈的
竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速
成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对Байду номын сангаас模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
现有厂商之间的
竞争
关键 投入 的供
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其
竞争压力来自各 个竞争厂商对市
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其
购 买
应商 谈判优势的能力 场 地 位 及 竞 争 优 谈判优势的能力
者
势的追逐
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
第三章 行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环
境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？ 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
最优的战略是什么？ 关键问题 它同公司的形势是
否有着很好的一致 性？ 它是否会有助于建 立某种竞争优势？ 它是否有助于提高 公司的业绩水平？
影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公
随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
由于行业的经济特性对公司的战略制定 有很大的影响，因此对行业的经济特性进行 研究就有着重要的意义。
如果学习和经验的强大经济性所带来的 结果是随着累积产量的增加而产品单位成本 定额降低，那么，成为最大产量生产商的战 略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
第二节 竞争的五种力量模型
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的 竞争特点了如指掌，就不可能 制定出战略。
提供替代产品行业中的公司
波特五种竞争力量模型
一、 现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。
2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
获得成本优势就越大。
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90%
单
80%
81%
位
70%
64%
成
49%
本
72.9% 成本递减10% 51.2% 成本递减20% 34.3% 成本递减30%
100万单位 200万单位 400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？ 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。 这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产 品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本 就是80美元（80%100美元）。
下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从 整体上把握行业中最主要的经济特性。为
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定 义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的 产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同 样的一个买方群体而展开激烈的
竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速
成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对Байду номын сангаас模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
现有厂商之间的
竞争
关键 投入 的供
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其
竞争压力来自各 个竞争厂商对市
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其
购 买
应商 谈判优势的能力 场 地 位 及 竞 争 优 谈判优势的能力
者
势的追逐
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
第三章 行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环
境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？ 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
最优的战略是什么？ 关键问题 它同公司的形势是
否有着很好的一致 性？ 它是否会有助于建 立某种竞争优势？ 它是否有助于提高 公司的业绩水平？
影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公
随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
由于行业的经济特性对公司的战略制定 有很大的影响，因此对行业的经济特性进行 研究就有着重要的意义。
如果学习和经验的强大经济性所带来的 结果是随着累积产量的增加而产品单位成本 定额降低，那么，成为最大产量生产商的战 略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
第二节 竞争的五种力量模型
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的 竞争特点了如指掌，就不可能 制定出战略。
提供替代产品行业中的公司