人力资源管理图解经典教程-图文并茂简单易学
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《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
完整版人力资源流程图课件
薪酬福利管理流程图
薪酬福利管理流程图概述 薪酬福利管理流程图应用场景 薪酬福利管理流程图设计原则 薪酬福利管理流程图实施步骤 薪酬福利管理流程图应用效果评估 薪酬福利管理流程图优化建议
员工关系管理流程图
员工绩效管理：包括绩效评 估、绩效改进等环节
员工培训：包括新员工培训、 在职培训等环节
员工入职：包括招聘、面试、 录用等环节
及时调整与优化流程图
定期检查流程图， 确保其准确性和完 整性
根据业务变化和流 程改进，及时更新 流程图
确保流程图与实际 工作流程保持一致
鼓励员工提出改进 意见，优化流程图
保持流程图的简洁明了
定期清理：删除过时的流程和信息
清晰标注：使用清晰的文字和图标， 确保流程图易于理解
添加标题
添加标题
添加标题
收集和整理人力资源业务流 程的相关信息
分析和归纳人力资源业务流 程的关键环节和步骤
确定人力资源业务流程的范 围和目的
绘制人力资源业务流程图，包 括流程图、流程图说明和流程
图注释等
设计流程图框架
确定流程图的 目的和范围
确定流程图的 主要元素和流 程
确定流程图的 布局和结构
确定流程图的 样式和颜色
确定流程图的 输出和展示方 式
人力资源流程图应用场 景
招聘流程图
面试安排：安排面试时间和 地点
简历筛选：筛选符合职位要 求的简历
职位发布：在招聘网站上发 布职位信息
面试评估：对候选人进行面 试评估
录用决策：根据面试评估结 果做出录用决策
入职培训：对新员工进行入 职培训和指导
培训与发展流程图
培训需求分析：了解员工培训需求，制定培训计划 培训实施：组织培训活动，包括课程设计、讲师安排等 培训效果评估：对培训效果进行评估，包括员工反馈、绩效提升等 培训改进：根据评估结果，对培训计划进行改进，提高培训效果
人力资源管理学图文并茂附实战手册
图文并茂的人力资源管理学(附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册)第一章:人力资源管理概论“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”——微软公司CEO比尔•盖茨【案例】香格里拉，一个耳熟能详的名字。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。
以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。
问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。
以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。
在香格里拉，大家都是领导者。
即使不领导别人，也在领导自己。
我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。
集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。
如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。
我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。
我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。
王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。
在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。
由此可见：1. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。
2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。
3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
人力资源管理图解经典教程-图文并茂简单易学共108页文档
就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
人力资源管理图解经典教程-图文并茂简 单易学
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
人力资源管理图解经典教程-图文并茂简 单易学
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
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人力资源管理图解
人力资源大于天
人力资源管理新课题 人力资源管理“十二”误区
目录
现代企业人力资源开发的主要特点
人力资源管理理念创新
人力资源体系
人力资源策略
工作说明书
传统与现代职业发展重点的改变
职业生涯管理中的角色
管理者在雇员发展中的四种角色
职业生涯管理程序 2
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
专注当前
知识经济时代 前瞻式
企业导向 策略性
以企业策略为前导 整合内外部，考虑整个社会
以顾客为焦点 人力资源部门与直线部门共
同承担责任 弹性化的组织 企业经营伙伴 为直线部门服务 重视企业内的轮调 企业经营管理通才
专注未来
12
人力资源管理方法手段的创新
方法、手段
概念
说明
工人团队(task 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 团队的成员一般是不同领域的专才，具有
关注员工的未来表现
PDCA的循环管理过程
具有公正、明确、统一的 考核标准
用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步
较
以已发生行为奖惩
员工使用
由于考核结果的不公正， 以公正的考核结果为依据
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在
资 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力
源 管 理 “
5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费
十 8. 重视人才使用，忽视人才培养
二 9. 重视人才才干，忽视人才流动
” 10.重视组织稳定，忽视人才流动
误 11.重视人才贡献，忽视人才需求
10
人力资源管理理念创新
企业与员工单一契约关系
企业与员工利益共同体
11
人力资源管理部门的创新
人力资源管理工作性质 建立人力资源策略与政策
人力资源部门的组织 人力资源专业人员的生涯
工业经济时代 反应式
功能部门导向 作业性
以技术为前导
专注企业内部
人事部门负全责
功能结构 为员工服务 为本部门服务 人力资源领域内发展 人力资源专才
目录
Hale Waihona Puke 招聘方式的比较培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发
人 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化
力 3. 重视人才引进，忽视人才使用
现 金融设计师
代 财务专家
企
业 管理工程师
必
不 可
营销工程师
少
的 培训工程师
人
才
技术工程师
产品工程师
资本运营的先行者 ● 设计金融动作方案 兼任证券师的职能 ● 具有国内外融资能力
在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅
发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈）
7
人事管理
人力资源开发
人力资本运营
人力资源 现状分析
定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置
多为感性认识
以企业经营战略为导向
对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等）
用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性
追求利润的最大化
三 阶
员工招聘
计划成分多 随意性大
段
全面考察个人素质 “只挑最好的”
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强
激励
层次模糊
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
实物形态
价值形态
面向未来
人力资源开发
人力资本经营
面向过去
人事管理
9
现代企业人力资源开发的主要特点
“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重“传、帮、带”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入
区 12.重视物质奖励，忽视精神激励
5
人力资源管理新课题
职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾
6
企业设计师 搭班子 ● 定战略 ● 带队伍
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ 还能及时向企业提供有关信息，对工进行工 作安全教育，技能培训。
通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培 养候选人。
force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
以投资回报率的预测为基础 决定取舍
“只买好的，不买贵的”
公 司 人 事
员工培训
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
管 理 职 能 比
员工激励
为内部价值分配进行的 员工排序
多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核
人力资源大于天
人力资源管理新课题 人力资源管理“十二”误区
目录
现代企业人力资源开发的主要特点
人力资源管理理念创新
人力资源体系
人力资源策略
工作说明书
传统与现代职业发展重点的改变
职业生涯管理中的角色
管理者在雇员发展中的四种角色
职业生涯管理程序 2
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
专注当前
知识经济时代 前瞻式
企业导向 策略性
以企业策略为前导 整合内外部，考虑整个社会
以顾客为焦点 人力资源部门与直线部门共
同承担责任 弹性化的组织 企业经营伙伴 为直线部门服务 重视企业内的轮调 企业经营管理通才
专注未来
12
人力资源管理方法手段的创新
方法、手段
概念
说明
工人团队(task 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 团队的成员一般是不同领域的专才，具有
关注员工的未来表现
PDCA的循环管理过程
具有公正、明确、统一的 考核标准
用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步
较
以已发生行为奖惩
员工使用
由于考核结果的不公正， 以公正的考核结果为依据
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在
资 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力
源 管 理 “
5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费
十 8. 重视人才使用，忽视人才培养
二 9. 重视人才才干，忽视人才流动
” 10.重视组织稳定，忽视人才流动
误 11.重视人才贡献，忽视人才需求
10
人力资源管理理念创新
企业与员工单一契约关系
企业与员工利益共同体
11
人力资源管理部门的创新
人力资源管理工作性质 建立人力资源策略与政策
人力资源部门的组织 人力资源专业人员的生涯
工业经济时代 反应式
功能部门导向 作业性
以技术为前导
专注企业内部
人事部门负全责
功能结构 为员工服务 为本部门服务 人力资源领域内发展 人力资源专才
目录
Hale Waihona Puke 招聘方式的比较培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发
人 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化
力 3. 重视人才引进，忽视人才使用
现 金融设计师
代 财务专家
企
业 管理工程师
必
不 可
营销工程师
少
的 培训工程师
人
才
技术工程师
产品工程师
资本运营的先行者 ● 设计金融动作方案 兼任证券师的职能 ● 具有国内外融资能力
在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅
发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈）
7
人事管理
人力资源开发
人力资本运营
人力资源 现状分析
定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置
多为感性认识
以企业经营战略为导向
对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等）
用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性
追求利润的最大化
三 阶
员工招聘
计划成分多 随意性大
段
全面考察个人素质 “只挑最好的”
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强
激励
层次模糊
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
实物形态
价值形态
面向未来
人力资源开发
人力资本经营
面向过去
人事管理
9
现代企业人力资源开发的主要特点
“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重“传、帮、带”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入
区 12.重视物质奖励，忽视精神激励
5
人力资源管理新课题
职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾
6
企业设计师 搭班子 ● 定战略 ● 带队伍
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ 还能及时向企业提供有关信息，对工进行工 作安全教育，技能培训。
通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培 养候选人。
force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
以投资回报率的预测为基础 决定取舍
“只买好的，不买贵的”
公 司 人 事
员工培训
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
管 理 职 能 比
员工激励
为内部价值分配进行的 员工排序
多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核