竞争态势矩阵
竞争态势矩阵
竞争态势矩阵竞争态势矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估和比较竞争者之间的相对竞争优势。
通过综合评估市场份额和市场增长率，竞争态势矩阵能够帮助企业确定自身的竞争地位，并制定相应的战略。
竞争态势矩阵通常是一个二维矩阵，矩阵的横轴表示市场增长率，纵轴表示市场份额。
根据企业在市场中的相对位置，可以将竞争者划分为四个象限：市场领导者、挑战者、追随者和新进入者。
第一个象限为市场领导者。
市场领导者拥有高市场份额和高市场增长率，通常处于相对优势的位置。
他们拥有强大的资源和能力，可以利用其市场份额和市场增长来进一步巩固其领导地位。
市场领导者应该保持市场份额的稳定或扩大，并继续开拓新的市场。
第二个象限为挑战者。
挑战者具有相对较高的市场增长率，但市场份额相对较低。
挑战者通常是新兴企业或者其他企业的竞争对手。
他们需要通过创新和市场开拓来蚕食市场领导者的份额。
挑战者需要制定明确的战略，加强与客户的关系，提高产品或服务的质量和性能，以赢得市场份额。
第三个象限为追随者。
追随者市场份额较高，但市场增长率相对较低。
追随者通常是行业内的老牌企业，他们可以通过保持市场份额和优化现有业务来确保稳定增长。
然而，追随者也应该密切关注市场变化和竞争对手的行动，以防止失去市场份额。
第四个象限为新进入者。
新进入者具有相对较低的市场份额和市场增长率。
新进入者是指刚刚进入市场的企业或者尚未进入市场的企业。
他们面临着市场的不确定性和高度竞争的挑战。
新进入者需要通过创新和独特的竞争优势来吸引客户，并逐渐扩大市场份额。
通过竞争态势矩阵的分析，企业可以确定自己在市场中的竞争地位并制定相应的战略。
无论是市场领导者、挑战者、追随者还是新进入者，企业都需要根据自身的实际情况来制定适合的发展策略。
同时，竞争态势矩阵也提醒企业要不断关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略以保持竞争优势。
SWOT矩阵分析
SWOT矩阵分析分析原理SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。
采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。
做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。
战略管理考试题
战略管理考试题战略管理考试试题部分一.名词解释战略战略竞争力竞争优势SWOT分析法利益相关者二.判断正误1.战略管理是一种全面的管理过程（）2.市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略（）3.战略集团是指在企业中同样的战略领域遵循着相同或类似战略的公司群体（）4.价值链分析的重点在于经营资源活动的分析（）5.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性（）6.市场细分的实质是需求细分（）7.顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出（）3.填空题1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的著名管理学家是（）2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争者的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）3.分散化经营单位最适应的经营战略是（）4.企业战略管理特征有（）（）（）5.根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手分析有四个方面的主要内容即竞争对手的（）（）（）（）四.简答题1.在竞争者分析中，竞争态势矩阵（CPM）是被广泛使用的竞争工具之一，请简述建立竞争态势矩阵（CPM）的步骤。
2.哈佛大学战略学教授迈克尔-波特创立的五要素竞争力模型（简称“五力模型”）为识别和分析企业竞争因素的来源提供了一个很好的分析框架，是管理界公认并广泛使用的竞争环境分析模型，那么，请简述迈克尔-波特教授的“五力模型”的内容。
3..基于I/O模型，一个公司应该怎么做来获得高于平均水平收益？4.什么事能力，企业如何创造能力？5.定义企业的哪种能力是核心竞争力的四个标准是什么？6.企业如何定义内部优势与劣势？为什么管理者清楚的理解企业的优势和劣势很重要？7.战略管理者的任务是什么？8.1998年，加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格，在借鉴市场营销学中四要素（4P）提法的基础上，提出了企业战略的“5P”，请问“5P”具体指什么？9.什么是外部环境分析过程？企业在做此分析过程是想了解什么？5．论述题试论述中小型企业应实树立的战略思想战略管理参考答案试题部分1.名词解释战略：是一组整合的相互协调的承诺和行动，他们被设计用来利用核心竞争力获得竞争优势。
SWOT分析矩阵
说明。
《SWOT分析矩阵》
1．方法要点
• 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。
2. 基本活动主要内容
(2)综合分析
• 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。
• SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
2.5.2 SWOT分析矩阵
• SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。
• SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。
此方法把SBU按增长率和份额分类如图
明星业务（Star）
高 明星业务
问题业务
财源业务（cash cow）
问题业务(question mark) 市场
不利业务(dog)
增长
（frog）(horse)
波士顿矩阵及SWOT分析法
波士顿矩阵及SWOT分析法外部环境的分析方法波士顿矩阵柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。
就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。
柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。
外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图4-1 波士顿矩阵波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.第一象限是问题象限在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。
在这种情况下是有问题需要解决的。
很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图4-2 生命周期的四个阶段在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。
一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.第二象限是明星象限随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。
这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。
这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。
由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.第四象限是狗象限从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。
当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。
这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法
SWOT分析模型(SWOT Analysis) 态势分析法SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）Opportunity & Threats随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
SWOT分析模型SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix,CPM矩阵）
竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）目录[隐藏]1 竞争态势矩阵(CPM矩阵)2 竞争态势矩阵的分析步骤3 CPM与EFE之间区别4 竞争态势矩阵案例分析4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]5 参考文献[编辑]竞争态势矩阵(CPM矩阵) 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
[编辑]竞争态势矩阵的分析步骤 1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1； 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；CPM与EFE之间区别CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析[编辑]案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1] 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
竞争态势矩阵分析案例研究
竞争态势矩阵分析案例研究竞争态势矩阵（Competitive Positioning Matrix）是一种战略工具，用于评估不同竞争者在市场上的相对竞争地位。
这种分析方法帮助企业更好地了解其竞争环境，制定更具针对性的战略。
本文将深入探讨竞争态势矩阵的概念，通过一个案例研究来解释如何应用这一工具，以及竞争态势矩阵对企业战略制定的重要性。
第一部分：竞争态势矩阵的基本概念竞争态势矩阵是一种基于市场需求和竞争对手的分析工具。
它有助于企业确定其在市场上的相对竞争地位，从而更好地规划战略。
该矩阵通常包含两个关键维度：1.市场吸引力：这一维度考察市场的吸引力程度，包括市场规模、增长率、利润潜力等因素。
一个有吸引力的市场可能会吸引更多的竞争者。
2.竞争优势：竞争优势维度评估企业相对于竞争对手的实力。
这包括品牌知名度、技术优势、成本优势等。
将这两个维度交叉，形成了四个象限，每个象限代表不同的竞争态势。
这四个象限分别是：领先者（Market Leaders）、挑战者（Challengers）、新进者（New Entrants）和市场规模小的竞争者（Niche Players）。
第二部分：案例研究 - 现实应用为了更好地理解竞争态势矩阵的应用，我们来看一个实际案例：智能手机市场。
在这个案例中，我们将不同手机制造商的市场地位进行分析。
市场吸引力首先，我们需要评估智能手机市场的市场吸引力。
这包括市场规模、增长率和利润潜力。
根据市场研究，我们可以得出以下信息：•市场规模：全球智能手机市场价值数千亿美元，仍在不断增长。
•增长率：市场增长率仍然健康，特别是在新兴市场。
•利润潜力：虽然市场竞争激烈，但高端智能手机的利润率仍然可观。
竞争优势接下来，我们需要评估不同手机制造商的竞争优势。
在这里，我们关注品牌知名度、技术优势和市场份额：•Apple：拥有强大的品牌知名度，技术领先，市场份额在高端市场占据主导地位。
•Samsung：品牌知名度高，技术实力强大，市场份额广泛分布。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
竞争态势分析(CPM)矩阵
竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Pro，CPM矩阵）竞争态势矩阵(CPM矩阵)竞争态势矩阵（Competitive Pro，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤1.确定行业竞争的关键因素；2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；CPM与EFE之间区别▪CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；▪CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。
在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
(1)广告。
在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具一、PEST分析政治环境（P）1、国家提高了服装出口退税率，及时缓解了出口型企业的赢利压力；2、国家经济政策的大环境下，行业的发展受到新型城镇化、土地流转、户籍制度改革等多项政策指导和支持，为我国服装行业创造了良好的外部环境；3、政府、协会引导，形成产业群，创建地域品牌；4、国家鼓励服装企业建立自主品牌，对中国服装厂商走品牌化道路提供了机会。
经济环境（E）1、经济快速增长；2、国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩大投资、拉动内需；3、消费者购买力增长，生活方式进一步转变。
消费者的收入是影响购买力的重要因素。
统计局数据显示，2014年城镇居民人均可支配收入实际增长6.8%；农村居民人均可支配收入实际增长9.2%，农村居民可支配收入增速大于城镇居民水平。
总体数据2014年全年全国居民人均可支配收入实际增长8.0%，比2013年的7.0%涨幅有明显扩大，也高于2014年7.4%的GDP增速。
社会文化环境（S）1、根据国家统计局公报，男女比例达到1.16:1，男性服装市场有待开发；2、2015年，我国城镇化率达到54.77%，消费者信心指数不断攀升，消费能力提升和消费观念改变；3、人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大、教育水平的提高、“白领”人口增多等因素使人们更加注重服装的品味与文化。
技术环境（T）随着时代的发展，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术革新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。
“海澜之家”注重产品研发，拥有自主设计师队伍，与高等院校进行合作，成立研发中心。
设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。
积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。
二、SWOT分析结论：SWOT分析中，海澜之家的成功一方面抓住了市场空缺，采用了一种国内全新营销模式，另一方面，该品牌的成功有其难以模仿性，它不只是一个服装品牌，它还是一个营销品牌、服务品牌、连锁零售品牌。
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法
SWOT分析模型(SWOT Analysis) 态势分析法SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）Opportunity & Threats随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
CPM矩阵分析
4、价格竞争力：价格竞争是市场经济下，各大厂商为了占据市场，获取利润
最常用的饿一个手段。宝马车系的市场价格一般在20万以上，奔驰车系汽车市场 价格比宝马略高，但二者所面对的市场人群有所差别，宝马主要面对青年人群， 而奔驰则更多面向成熟的中年及以上人群，因此二者在价格竞争上，我赋予同样 的3分。而相随来说，丰田车系的价格较为低廉，10几万左右就可以入手一辆， 因此其在价格方面占据优势，更能满足想买车而资金量较小的消费者。因此，在 价格竞争上我赋予其4分。
六、财务状况：财务状况（Financial situation）是指分析企业各种资源的经
营效率与盈利能力，各种债务的偿还能力，评价企业财务管理系统的效率与能力。 在这一点上，宝马和奔驰其创建的时间为20世纪初期，而丰田创建与20世纪末期， 因此但从时间上来说，奔驰和宝马的资本积累以及生产规模上所能够获得的规模 效应都是丰田所无法匹敌的。因此，在财务状况上我赋予奔驰和宝马4分，而赋予 丰田2分。
BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨。宝马公司创建于1916年，总部设在德 国慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为 主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前列。宝马也被译为“巴依尔”。
二、企业简介： 奔驰
梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）是世界知名的德国汽车品牌，创立于1900 年，总部设在斯图加特，创建人为卡尔· 本茨（Karl Benz）和戈特利布· 戴姆勒 （Gottlieb Daimler）。梅赛德斯-奔驰以高质量、高性能的汽车产品闻名于世，除 了高档豪华轿车外，奔驰公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产 厂家。目前，梅赛德斯-奔驰为戴姆勒（Daimler AG）旗下的一个部门。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
B 公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3 年 10 月一 12 月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
Nokia
Moto
TCL
B 公司
关键因素
权重
评 分
加权分 评
数
分
加权分 数
评 分
加权分 数
评 分
加权分 数
广告
0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出 现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量 指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
CPM 与 EFE 之间区别
CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能 集中于内部问题；
CPM 中的因素不像 EFE 中的那样划分为机会与威胁两类；
在 CPM 中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比 较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在 区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是 CPM 中的因素包 括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义 4：强； 3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到 弱依次是：TCL、B 公司、NOKIA、MOTO。
参考文献
1. 储剑锋.B 公司营销审计方法研究——对贵阳分公司的诊断式营销审计 [J].西华大学学报（哲学社会科学版）,2005,24(2)
3 0.15
渠道成员的忠诚度 0.08 3 0.24 3 0.024 4 0.32 2 0.16
顾客的忠诚度
0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1 2 0.10
顾客的满意度
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 2 0.1
渠道库存的合理性 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 1 0.05
下表是一个简单的 CPM 矩阵实例：
被分析的公司 竞争对手 1 竞争对手 2 关键因素 权重
评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额 0.2 3 0.6
2 0.4
2 0.4
价格竞争力 0.2 1 0.2
4 0.8
1 0.2
财务状况 0.4 2 0.8
1 0.4
4 1.6
产品质量 0.1 4 0.4
硬终端建设情况
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.02ຫໍສະໝຸດ 软终端建设情况(人员 推广)
0.05
1
0.05
1 0.0.0 3 0.15
4 0.02
促销活动情况
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
总计
1
2.5
2.23
3.01
2.59
从 CPM 矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B 公司的竞争态势矩阵加权分数 为 2．59；其主要竞争对手 TCL、NOKIA、MOTO 的加权分数为 3．01、2．5、2． 23。这反映出 NOKIA 和 MOTO 在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不 高。造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好 造成的。在贵州市场上，B 公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商 TCL。在各 项市场营销指标的竞争中，B 公司与 TCL 相比都处于相对劣势，所以，最终表现 为在贵州市场上，B 公司每月的销量为 4000 台／B，而 TCL 每月的销量为 8000 台／月。而从全国市场宏观角度看，B 公司的市场占有率还略高于 TCL。这种不 正常状况，是由于 B 公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司 在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
(10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的 相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了 80％，而畅 销机型只占 20％。
这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对 销量的影响极大。
(11)市场占有率。
(12)零售商的上柜率。B 公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销 B 公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
5 参考文献
竞争态势矩阵(CPM 矩阵)
竞争态势矩阵是指用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地 位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM 矩阵与 EFE 矩阵的权重和总加权 分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM 矩阵中的因素包括外部和 内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
(14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、 质量、位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专 柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼 品等促销活动。
(13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售 店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐 B 公司手机的零售店有 20 家，所有经销手机的零售店有 100 家，那末 B 公司的零 售店的主推率为 20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销 售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量影 响极大。
(1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌 的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、 软文广告、车体站牌广告等。
(2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程 度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市 场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
库存机型构成结构的 合理性
0.03
2
0.06
2 0.06
3 0.0.0 2 0.06
市场占有率
0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18
零售商上柜率
0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16
零售商主推率
0.O8 2 0.16 2 O.16 2 0.16 2 0.16
竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM 矩阵）
目录
1 竞争态势矩阵(CPM 矩阵) 2 竞争态势矩阵的分析步骤 3 CPM 与 EFE 之间区别 4 竞争态势矩阵案例分析
o 4.1 案例一:B 公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势 分析[1]
3 0.3
3 0.3
用户忠诚度 0.1 3 0.3
总计
1.0
2.3
3 0.3 2.2
3 0.3 2.8
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。 为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。 在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析
案例一:B 公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]
竞争态势矩阵的分析步骤
1.确定行业竞争的关键因素；
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权 重，权重和为 1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在 和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
产品质量
0.0.0 4 0.36 3 0.027 3 0.027 2 0.18
价格竞争力
0.1 2 0.02 2 0.02 3 0.3 4 0.04
分公司对市场的管理 控制能力
0.0.0 2
0.1
2 0.1
3 0.15 2 0.1
分公司对渠道规划设 计的合理性
0.05
3
0.15
3 0.15
3 0.15