罗兰贝格-财务及组织分析报告
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罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
• 作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业 发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 11
宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 17
我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 18
零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 19
•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 11
宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 17
我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 18
零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 19
•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
罗兰贝格-财务及组织分析报告
10,219
+45% 15,568
14,801
1998
1999
*: estimation
Source: Roland Berger & Partners‘ analysis
2000*
1998
Operating losses [RMB ‘000]
1999
2000*
-9,764
-10,526 +41%
-13,735
33,780
100.0%
41,426
122.6%
(25,266)
(74.8%)
(8,293)
(24.6%)
563
1.7%
25,350
75%
33,780
100.0%
The accumulated losses till September 2000 are 86% of share capital. Left alone the company will be insolvent by the end of this year
Strong
Low
All liabilities are short term and are increasing 4-fold. By the end of July 2000, liabilities are 75% of total assets
13.4%
Development of liabilities (% of total assets) [RMB ‘000]
Geberit locally produced products
Lida product
Geberit imported
罗兰贝格———上海外经贸委—中期报告-内部分析和成功案例
• 缺乏产品研发、设计能力 • 极少面对消费者，客户基本为中间 商、品牌制造商、零售商等企业 • 极少直接面对媒体和广告 • 极少进行最终消费者调研
• 产品研发能力
• 媒体关系处理 • 其他
Document number
11
A4
国有贸易公司对企业品牌和企业信誉的意识正在加强
企业品牌的内涵
―品牌对出口的作用很大” —— 某业务部门负责人 ―丝绸是老品牌，信誉过得硬，国外的 客户都愿意同我们做生意” —— 丝绸 集团某副总 “……提高公司信誉度，创建公司品 牌” —— 外贸实业某副总 • • • • • 质量 信誉 资金 速度 ……
利用配额的优势为生产厂商出口随着中国的外贸体制改革这些非关税的壁垒将逐步取消特别是加入wto以后利用在银行的信用为不能开取信用证的用户开证只能针对小的用户且容易被人替代一旦用户规模扩大银行信用上升开证将不会是主要的问题为一部门用户询价谈判有许多用户已经自己寻找供应商自己谈判多数国有外贸公司在询价时并没有表现出大公司的优势为一部分用户寻找货运公司少数外贸公司提供的运输服务由于价格高将逐浙丧失优势第三方物流公司的发展将取代这一功能b228documentnumber供应周期控制附加的创造性服务核心竞争力有创造性的样品设计流行面辅料的主动性建议区域国家竞争力及风险分析建议出运前成品检验返工提供流行趋势信息自有原辅料的推荐有价值的建议客户期待的服务b229documentnumber流行趋势的跟踪参观展览会销售数字的分析将设想应用于服装系列的设计对客户需求的深入理解新供应商选择和评估日常业绩评向供应商提供反馈以促进其改善不断的寻找新供应商自有灵活性强的加工工厂以满足小批量定单需求质量检验标准的设定了解特殊清关条例建议维持好的关系潜在的运输合作者自有服装系列的推荐创造性的样品修改建议对打样的快速回应主动地原辅料建议寻找最佳工厂新工厂的推荐时间紧的小批量定单生产能力出运前成品检验返工市场信息客户和供应商信息的收集整理b230documentnumberb231documentnumber大量数据表明国有专业外贸企业投资于其他领域的回报情况要好于其本身主营业务的回报率水平
罗兰贝格分析报告
罗兰贝格分析报告1. 简介罗兰贝格分析是一种常用的分析方法，用于评估产品或服务在市场中的定位和竞争力。
本文将对罗兰贝格分析进行介绍，并通过实际案例对其应用进行分析。
2. 罗兰贝格分析方法罗兰贝格分析方法由德国学者罗兰和贝格在20世纪70年代提出，主要通过对产品或服务的特点进行分类和评估，从而确定其在市场中的定位和竞争力。
2.1 特点分类罗兰贝格将产品或服务的特点分为四个维度：核心特点、期望特点、附加特点和潜在特点。
•核心特点：指产品或服务的最基本特性，是用户购买的主要原因。
•期望特点：指用户对产品或服务的期望，是用户对产品或服务的基本要求。
•附加特点：指产品或服务的附加价值，是用户购买决策的补充因素。
•潜在特点：指用户可能存在但并不明确表达的需求，可以通过创新来满足。
2.2 评估方法罗兰贝格分析方法通过对产品或服务的特点进行评估，确定其在市场中的定位和竞争力。
首先，对产品或服务的核心特点进行评估，确定其与竞争对手的差异性和优势。
然后，对期望特点进行评估，确定产品或服务是否满足用户的基本要求。
接着，对附加特点进行评估，确定产品或服务的附加价值。
最后，对潜在特点进行评估，确定产品或服务是否能够满足用户可能存在但并不明确表达的需求。
3. 案例分析接下来，我们将通过一个实际案例对罗兰贝格分析方法进行应用。
3.1 产品描述我们以一款智能手表为例进行分析。
这款智能手表具有以下特点：•核心特点：支持手机通知同步，具备运动监测功能。
•期望特点：具备良好的佩戴舒适度，具备长续航能力。
•附加特点：支持心率监测，具备防水功能。
•潜在特点：支持智能支付功能。
3.2 罗兰贝格分析通过对该智能手表的特点进行罗兰贝格分析，我们得出以下结论：•核心特点：该智能手表与竞争对手相比，具备手机通知同步和运动监测功能的优势，可以吸引目标用户。
•期望特点：该智能手表能够满足用户的基本要求，具备良好的佩戴舒适度和长续航能力。
•附加特点：该智能手表的心率监测和防水功能为用户提供了附加价值，增加了竞争力。
罗兰贝格财务及组织分析报告.ppt
High
Bankruptcy crisis
Normative misfit Weak
Pathology of crisis symptoms - 125 -
Strong
Low
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
All liabilities are short term and are increasing 4-fold. By the end of July 2000, liabilities are 75% of total assets
Back-up
Fixed assets Intangible assets Other prepaid expenses Advanced payments to suppliers Inventories Account receivable Cash & cash equivalent Total assets Share capital Retained earnings Net income current year Total provisions & deferred revenues Total (liabilities) Total Shareholder Capitals & liabilities
Goods purchased for resale Other inventories
Trade accounts receivable Other accounts receivable
11,507
7% 10% 11%
11% 60%% 11%
Cash & cash equivalents 44%
13.4%
罗兰贝格案例分析
响着客户期望
网络&渠道战略: • 如何提高销售? • 怎样设计并执行一个多渠道
的销售战略? • 怎样使渠道反映/教育/改变客
户的浏览和购买习惯? • 如何实现跨渠道营销? • 如何建设高生产力的客户经
理操作门户? • 如何提高员工生产效率? • 如何在提高销售的同时减少
投诉和欺诈风险?
社会从”短缺经济”步入”饱和经济”
• 对银行是否了解它的客户缺乏信心 (超过 60%) 我们就是再多付一点服务费也不一定能够换来银行对我们的了解，我们根本就不认为他们 可以改变 银行的并购反而使客户觉得银行对他们越来越疏远
• 大银行只关心大客户 (超过 50%) 小客户没价值 我们付服务费却没有得到任何来自银行的回报，反而是大客户到头来享受最好的待遇
售后关注
通过手机等降方低式”感及知时焦通灼知”止赢/止损
马斯洛的需求层次理论和二代网银
足 满 现 实 我 /自 与 /参 验 经
足 满 感 /情 觉 视
足足 满满 征征 /象象 号号 符符
功功能能满满足足
传统网上 银行只能 满足基本 的交易功
能
二代网银
行提供社 区/交流空
间
二代网银 行提供更 好的用户 体验和互 动/关联信 息查询
– Customer Centric
需求催生变革
市场 & 竞争: • 产品同质性 • 利润减少 • 网络应用迅速丰富 • 可用性提高&移动设备访问互联网 • 价格敏感性 • 新技术降低了获取新客户的成本和
壁垒
客户期望: • 不断提高的网上体验期望值 • 对更多功能的需要 • 对传统操作模式的厌烦 • 对个性化定制的期望 • 社会网络和网络词汇不断影
一家领先的大型银行，可以节省4300万美元的附加采购投资，避免5100万美元的业务损失，相当于 额外获得9400万美元的收益。而一家行动迟缓的银行却可能面临1亿4800万美元的业务损失 – Forrester Study
网络&渠道战略: • 如何提高销售? • 怎样设计并执行一个多渠道
的销售战略? • 怎样使渠道反映/教育/改变客
户的浏览和购买习惯? • 如何实现跨渠道营销? • 如何建设高生产力的客户经
理操作门户? • 如何提高员工生产效率? • 如何在提高销售的同时减少
投诉和欺诈风险?
社会从”短缺经济”步入”饱和经济”
• 对银行是否了解它的客户缺乏信心 (超过 60%) 我们就是再多付一点服务费也不一定能够换来银行对我们的了解，我们根本就不认为他们 可以改变 银行的并购反而使客户觉得银行对他们越来越疏远
• 大银行只关心大客户 (超过 50%) 小客户没价值 我们付服务费却没有得到任何来自银行的回报，反而是大客户到头来享受最好的待遇
售后关注
通过手机等降方低式”感及知时焦通灼知”止赢/止损
马斯洛的需求层次理论和二代网银
足 满 现 实 我 /自 与 /参 验 经
足 满 感 /情 觉 视
足足 满满 征征 /象象 号号 符符
功功能能满满足足
传统网上 银行只能 满足基本 的交易功
能
二代网银
行提供社 区/交流空
间
二代网银 行提供更 好的用户 体验和互 动/关联信 息查询
– Customer Centric
需求催生变革
市场 & 竞争: • 产品同质性 • 利润减少 • 网络应用迅速丰富 • 可用性提高&移动设备访问互联网 • 价格敏感性 • 新技术降低了获取新客户的成本和
壁垒
客户期望: • 不断提高的网上体验期望值 • 对更多功能的需要 • 对传统操作模式的厌烦 • 对个性化定制的期望 • 社会网络和网络词汇不断影
一家领先的大型银行，可以节省4300万美元的附加采购投资，避免5100万美元的业务损失，相当于 额外获得9400万美元的收益。而一家行动迟缓的银行却可能面临1亿4800万美元的业务损失 – Forrester Study
组织架构设计案例罗兰贝格
一)
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
罗兰贝格雅戈尔最终报告课件
投资回报分析与预测
投资项目评估
对投资项目进行全面评估，包括市场前景、技术可行性、财务效益等方面，确保投资决策科学性。
回报周期与风险控制
合理预测投资回报周期，制定相应风险控制措施，降低投资风险。
敏感性分析与调整
对投资回报进行敏感性分析，找出关键因素，为企业决策提供有力支持。同时，根据市场变化及时调整 投资策略，确保投资回报最大化。
KOL合作与明星代言
与时尚领域的意见领袖和明星进行合作，让他们成为罗兰贝格雅戈尔的品牌代言人，借助 他们的影响力和粉丝基础，扩大品牌传播范围，提高品牌影响力。
销售渠道与拓展策略
线上销售渠道
充分利用电商平台，如天猫、京东等，建立罗兰贝格雅戈 尔的官方旗舰店，为消费者提供便捷的线上购物体验，同 时扩大产品的销售范围。
建立定期沟通机制 加强人员交流
共同应对市场变化 不断拓展合作领域
设立双方高层定期会晤机制，及时沟通合作进展，解决合作中 出现的问题，推动合作向更深层次发展。
通过互派员工、共同举办培训等方式，加强双方人员的交流与 合作，提升团队之间的默契度和协作效率。
在面对市场变化时，双方应紧密团结，共同商讨应对策略，保 障合作项目的顺利进行。
市场细分
根据顾客的需求和行为，将市 场细分为不同的部分，以便更 好地满足特定群体的需求。
市场需求预测
基于历史数据和市场趋势，预 测未来市场需求的变化。
03
产品与服务策略
产品线规划与管理
多元化产品线
为满足不同客户需求，罗兰贝格 雅戈尔应开发多元化产品线，覆 盖各个价位段和风格，包括经典
款、时尚款、高端定制款等。
精简产品线
针对销量不佳、利润较低的产品 ，应进行砍掉或整合，集中资源 打造核心产品线，提高单品的质
罗兰贝格对某集团设计的组织结构和管理体系分析报告
Roland Berger – Strategy
Consultants
3
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A. 协信集团战略评估分析
Roland Berger – Strategy
Consultants
4
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
Consultants
5
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
Roland Berger – Strategy
Consultants
6
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
财务管理-罗兰贝格-财务及组织分析报告 精品
High
Bankruptcy crisis
Normative misfit Weak
Pathology of crisis symptoms
Strong
Low
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
All liabilities are short term and are increasing 4-fold. By the end of July 2000, liabilities are 75% of total assets
2000(1-7)
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
Due to huge losses, the company is solely financed by inter-company loans, the liabilities increase much far faster than assets
13.4%
Development of liabilities (% of total assets) [RMB ‘000]
46.4%
75%
+522%
25,352
15,358
4,075
1998
Source: P&L Geberit (Shanghai), RB&P analysis
1999
2000(1-7)
+37%
14,007 7% 21% 9% 13% 2% 18% 8%
26%
15,720 4%
26%
10% 10% 8% 18% 8% 15%
1998
1999
2000(1-7)
Source: Balance sheet, Geberit (Shanghai), RB&P analysis
罗兰贝格-财务及组织分析报告
Net income losses(1997.12~2000.09)
[RMB ‘000]
10411
35,677
41,426
5,420
9669
10177
86%
97(7-12)
98
99
'00(1-9)
accumulated
losses
Source: P&L Geberit (Shanghai), RB&P analysis
GSHA 1999
GSHA 2000 (1-9)
Turnover
• 15.568 million RMB
• 10.514 Milld
• 12.87Million RMB (82.66% to sales)
• 9.7 million RMB (92% to sales)
2000*
- 131 -
-10,526 +41%
-13,735
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
More than 70% of products sold in 2000 ( 1-9 ), including Geberit locally produced products, have a negative gross profit margin
- 124 -
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
Presently, GSHA is in serious corporate crisis
Back-up
Phases of corporate crisis
Liquidity crisis Geberit
Results crisis Strategic crisis
[RMB ‘000]
10411
35,677
41,426
5,420
9669
10177
86%
97(7-12)
98
99
'00(1-9)
accumulated
losses
Source: P&L Geberit (Shanghai), RB&P analysis
GSHA 1999
GSHA 2000 (1-9)
Turnover
• 15.568 million RMB
• 10.514 Milld
• 12.87Million RMB (82.66% to sales)
• 9.7 million RMB (92% to sales)
2000*
- 131 -
-10,526 +41%
-13,735
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
More than 70% of products sold in 2000 ( 1-9 ), including Geberit locally produced products, have a negative gross profit margin
- 124 -
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
Presently, GSHA is in serious corporate crisis
Back-up
Phases of corporate crisis
Liquidity crisis Geberit
Results crisis Strategic crisis
相关主题
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罗兰贝格-财务及组织分析报告
C1. Financial situation analysis
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
-2-
C1.1 Geberit Shanghai
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
-3-
Presently, GSHA is in serious
+91%
7,267
8,644
4,517
Raw materials Work in progress
Finished goods
Goods purchased for resale Other inventories
Trade accounts receivable Other accounts receivable
15c.PPT
+37%
14,007 7% 21 % 9% 13 % 2% 18 % 8%
26%
1999
15,720 4%
26 %
10 % 10 % 8%
18 %
8%
15 %
2000(1-7)
Due to huge losses, the
company is solely financed by
inter-company loans, the
11,507
7% 10% 11%
11% 60%% 11%
Cash & cash equivalents 44%
1998
1999
2000(1-7)
1998
SHA-4309-03690-08-
Source: Balance sheet, Geberit (Shanghai), RB&P analysis
increased by 91% , while
current assets increased by
Development of inventories
[RMB ‘000]
Current asset structure
37% (% of the current assets) [RMB ‘000]
corporate crisis
Back -up
Phases of corporate crisis
High
Liquidity crisis Geberit
Results crisis Strategic crisis
Bankruptcy crisis
Normative misfit
Weak
SHA-4309-03690-0815c.PPT
98
99
Current ratio
2.82
0.91
Quick ratio
1.71
0.43
SHA-4309-03690-08Source: Balance sheet Geberit (Shanghai), RB&P analysis
15c.PPT
2000(1-7) 0.62 0.25
The company’s inventory
Pathology of crisis symptoms
Low Strong
All liabilities are short term and
are increasing 4-fold. By the
end of July 2000, liabilities are
Development of liabilities (% of total assets)
4,517
14.9%
7,267
22.0%
8,644
25.6%
Account receivable
1,862
6.1%
3,663
11.1%
4,097
12.1%
Cash & cash equivalent
5,118
16.8%
2,979
9.0%
2,354
7.0%
Total assets
30,412
100.0%
company
is
used [RMB ‘000] +522%
to
cover
the
running exp+37e%nses in stead 25,350 of
building up assets 15,358 14,007
15,720
11,507
4,075
Current assets Current liabilities
(9,669)
(31.8%)
(10,177)
(30.8%)
(8,293)
(24.6%)
Total provisions & deferred revenues
0
0.0%
1,572
4.8%
563
1.7%
Total (liabilities)
deteriorating. Current liabilities
are increasing much faster
than current assets, the cash
injection from the parent
Development of liabilities & assets
33,090
100.0%
33,780
100.0%
Share capital
41,426
136.2%
41,426
125.2%
41,426
122.6%
Retained earnings
(5,420)
(17.8%)
(15,089)
(45.6%)
(25,266)
(74.8%)
Net income current year
liabilities increase much far Back
-up
Balance sheet Geberit (Shanghai)
1998~2000.7 [RMB ‘000]
Fixed assets
faster than assets 1998 18,318
60.2%
Байду номын сангаас
1999 18,996
57.4%
75% of total [RMB ‘000] assets
13.4%
46.4%
75%
+522%
25,352
15,358
4,075
1998
SHA-4309-03690-08Source: P&L Geberit (Shanghai), RB&P analysis
15c.PPT
1999
2000(1-7)
2000(1-7)
18,060
53.5%
Intangible assets
587
1.7%
87
0.32%
0
0.0%
Other prepaid expenses
10
0.0%
25
0.1%
234
0.7%
Advanced payments to suppliers
0
0.0%
73
0.2%
391
1.2%
Inventories
C1. Financial situation analysis
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
-2-
C1.1 Geberit Shanghai
SHA-4309-03690-08-15c.PPT
-3-
Presently, GSHA is in serious
+91%
7,267
8,644
4,517
Raw materials Work in progress
Finished goods
Goods purchased for resale Other inventories
Trade accounts receivable Other accounts receivable
15c.PPT
+37%
14,007 7% 21 % 9% 13 % 2% 18 % 8%
26%
1999
15,720 4%
26 %
10 % 10 % 8%
18 %
8%
15 %
2000(1-7)
Due to huge losses, the
company is solely financed by
inter-company loans, the
11,507
7% 10% 11%
11% 60%% 11%
Cash & cash equivalents 44%
1998
1999
2000(1-7)
1998
SHA-4309-03690-08-
Source: Balance sheet, Geberit (Shanghai), RB&P analysis
increased by 91% , while
current assets increased by
Development of inventories
[RMB ‘000]
Current asset structure
37% (% of the current assets) [RMB ‘000]
corporate crisis
Back -up
Phases of corporate crisis
High
Liquidity crisis Geberit
Results crisis Strategic crisis
Bankruptcy crisis
Normative misfit
Weak
SHA-4309-03690-0815c.PPT
98
99
Current ratio
2.82
0.91
Quick ratio
1.71
0.43
SHA-4309-03690-08Source: Balance sheet Geberit (Shanghai), RB&P analysis
15c.PPT
2000(1-7) 0.62 0.25
The company’s inventory
Pathology of crisis symptoms
Low Strong
All liabilities are short term and
are increasing 4-fold. By the
end of July 2000, liabilities are
Development of liabilities (% of total assets)
4,517
14.9%
7,267
22.0%
8,644
25.6%
Account receivable
1,862
6.1%
3,663
11.1%
4,097
12.1%
Cash & cash equivalent
5,118
16.8%
2,979
9.0%
2,354
7.0%
Total assets
30,412
100.0%
company
is
used [RMB ‘000] +522%
to
cover
the
running exp+37e%nses in stead 25,350 of
building up assets 15,358 14,007
15,720
11,507
4,075
Current assets Current liabilities
(9,669)
(31.8%)
(10,177)
(30.8%)
(8,293)
(24.6%)
Total provisions & deferred revenues
0
0.0%
1,572
4.8%
563
1.7%
Total (liabilities)
deteriorating. Current liabilities
are increasing much faster
than current assets, the cash
injection from the parent
Development of liabilities & assets
33,090
100.0%
33,780
100.0%
Share capital
41,426
136.2%
41,426
125.2%
41,426
122.6%
Retained earnings
(5,420)
(17.8%)
(15,089)
(45.6%)
(25,266)
(74.8%)
Net income current year
liabilities increase much far Back
-up
Balance sheet Geberit (Shanghai)
1998~2000.7 [RMB ‘000]
Fixed assets
faster than assets 1998 18,318
60.2%
Байду номын сангаас
1999 18,996
57.4%
75% of total [RMB ‘000] assets
13.4%
46.4%
75%
+522%
25,352
15,358
4,075
1998
SHA-4309-03690-08Source: P&L Geberit (Shanghai), RB&P analysis
15c.PPT
1999
2000(1-7)
2000(1-7)
18,060
53.5%
Intangible assets
587
1.7%
87
0.32%
0
0.0%
Other prepaid expenses
10
0.0%
25
0.1%
234
0.7%
Advanced payments to suppliers
0
0.0%
73
0.2%
391
1.2%
Inventories