哈药集团有限公司管理模式和组织结构报告资料课件
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公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
‹#›
**在全球的发展
与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家《财富》前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家《财富》前100强企业，其中包含前5家
《财富》100强银行和金融机构 **前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
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**在全球的发展
与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家《财富》前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家《财富》前100强企业，其中包含前5家
《财富》100强银行和金融机构 **前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
集团股份有限公司组织架构分析教材
J集团股份有限公司组织架构分析
一、J集团股份有限公司概况
(一)J集团概况
J集团股份有限公司，成立于国家同意民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业
流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络
的两家企业之一。Ｊ集团已连续6年位列中国医药商业企业第３位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业５00强”。
截至20１0年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入２１２.52亿元，税费总额3.２6亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,0００多个，拥有上游供货商4,２00多家，下游客户６0，
000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代
理资格;现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、2５家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处（配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年ＣCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2００７年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放３０年旗帜企业”、“湖北省最具阻碍力民营企业”、“中国第九届‘以后之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A
哈药集团股份有限公司
单位（元）
路漫漫其悠远
哈药集团股份有限公司
营运能力分析
总资产周转率=营业收入/平均资产总额x100% 平均资产总额=(年初资产总额+年末资产总额)/2
2012年哈药的总资产周转率低于2011年。
路漫漫其悠远
哈药集团股份有限公司
存货周转率=营业成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率
从表中可以看出，企业的存货周转天数变多了，2012年比2011年周转率减少0、04， 周转天数增加了近一天。
哈药集团股份有限公司
速动比率=速动资产/流动负债 =（现金+银行存款+交易性金融资产+应收票据+ 应收账款）/流动负债 =(2016806474.61+0+2157547616.11+2301269086.0 0）/6,332,530,459.24 =1.023
一般来说 速动比率与流动比率的比值在1左右最为合适。
路漫漫其悠远
哈药集团股份有限公司
主营业务利润增长率
2012年明显高于2011年，证明哈药的盈利能力增强。
路漫漫其悠远
哈药集团股份有限公司
营业利润增长率
可以看出，哈药2012年的营业利润增长率高于2011年，证明哈药的盈利能力增强 明显。
路漫漫其悠远
哈药集团股份有限公司
财务综合分析 杜邦分析法
哈药总厂企业文化建设与管理实施培训讲义.ppt
关注企业文化的分层
关注管理外宣，策划活动
重在建设 重宣贯
第19页
由企业文化建设走向企业文化管理
如何由企业文化建设走向企业文化管理？ 企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么， 如何由企业文化建设走向企业文化管理？
（一）由策划走向系统提升价值 企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的， 是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。
第12页
九：员工日常行为规范
1、哈药员工，持证入厂，进入车间，需换工装； 2、相互尊重，言行文明，道听途说，不传不扬； 3、热情待人，礼貌周到，文明用语，良好形象； 4、工作时间，不准睡觉，班前喝酒，禁止上岗； 5、定置管理，标准摆放，按章操作，维护保养； 6、爱惜公物，注重节约，清洁生产，达标排放； 7、转变观念，适应市场，贪图安逸，害己害厂； 8、苦练本领，提高技能，注重学习，提升素养； 9、严守两纪，服从管理，质量第一，安全保障； 10、诚实守信，敬业爱岗，严守秘密，心系工厂。
第7页
走进企业文化，认识企业文化，建设企业文化，创新企业文化！
第8页
一：企业文化的起源、发展与企业文化的全景认识
理
二：企业文化为什么“想起来很玄，看上去很美，听起来很神，做起来很难，谈起来很虚”
性
认 三：企业文化不是三感：读后感、观后感、阿Q感？
知
企 四：企业文化不是政工化、文体娱乐化、CI化； 业
关注管理外宣，策划活动
重在建设 重宣贯
第19页
由企业文化建设走向企业文化管理
如何由企业文化建设走向企业文化管理？ 企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么， 如何由企业文化建设走向企业文化管理？
（一）由策划走向系统提升价值 企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的， 是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。
第12页
九：员工日常行为规范
1、哈药员工，持证入厂，进入车间，需换工装； 2、相互尊重，言行文明，道听途说，不传不扬； 3、热情待人，礼貌周到，文明用语，良好形象； 4、工作时间，不准睡觉，班前喝酒，禁止上岗； 5、定置管理，标准摆放，按章操作，维护保养； 6、爱惜公物，注重节约，清洁生产，达标排放； 7、转变观念，适应市场，贪图安逸，害己害厂； 8、苦练本领，提高技能，注重学习，提升素养； 9、严守两纪，服从管理，质量第一，安全保障； 10、诚实守信，敬业爱岗，严守秘密，心系工厂。
第7页
走进企业文化，认识企业文化，建设企业文化，创新企业文化！
第8页
一：企业文化的起源、发展与企业文化的全景认识
理
二：企业文化为什么“想起来很玄，看上去很美，听起来很神，做起来很难，谈起来很虚”
性
认 三：企业文化不是三感：读后感、观后感、阿Q感？
知
企 四：企业文化不是政工化、文体娱乐化、CI化； 业
某集团股份有限公司组织架构分析教材
J集团股份组织架构分析
一、J集团股份概况
〔一〕J集团概况
J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。
医药行业集团企业常见组织结构ppt课件
医药行业集团企业常见组织结构
2021精选ppt
1
内容
A.医药行业集团企业常用组织结构概述 B.医药行业集团企业常用组织结构举例 C.知名医药集团企业组织结构举例
2021精选ppt
2
A.医药行业集团企业常用组织结构概述
组织结构有职能制和事业部制两种形式，由于企业发展的阶段、面临的具体情况不同，通常又会衍生出集团 控股型组织结构、网络型组织结构、混合制组织结构三种形式
处市 方场 药部
财 务
监 察 部
人 力 资 源
信 息 技 术
总 经 办
原辅材料 仓库
原辅材料 采购
生产技术部 生产管理 生产车间
大区经理 客户服务部
储运部
产品经理
媒体 医药信息与 公共关系
会计 核算 出纳 外勤 销售会计
大药房监察 基建部监察 销售监察 办事处内勤 内部监察
培训 招聘 薪资福利
网站开发/ 硬件维护
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！
总裁
其它部门
普药部
特药部
OTC部
商务部
公关部
销售行政部
销售部
学术部
大区 …… 大区
经理1
经理n
产品线经理
大区 …… 大区
经理1
2021精选ppt
1
内容
A.医药行业集团企业常用组织结构概述 B.医药行业集团企业常用组织结构举例 C.知名医药集团企业组织结构举例
2021精选ppt
2
A.医药行业集团企业常用组织结构概述
组织结构有职能制和事业部制两种形式，由于企业发展的阶段、面临的具体情况不同，通常又会衍生出集团 控股型组织结构、网络型组织结构、混合制组织结构三种形式
处市 方场 药部
财 务
监 察 部
人 力 资 源
信 息 技 术
总 经 办
原辅材料 仓库
原辅材料 采购
生产技术部 生产管理 生产车间
大区经理 客户服务部
储运部
产品经理
媒体 医药信息与 公共关系
会计 核算 出纳 外勤 销售会计
大药房监察 基建部监察 销售监察 办事处内勤 内部监察
培训 招聘 薪资福利
网站开发/ 硬件维护
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总裁
其它部门
普药部
特药部
OTC部
商务部
公关部
销售行政部
销售部
学术部
大区 …… 大区
经理1
经理n
产品线经理
大区 …… 大区
经理1
集团化管理模式及组织架构PPT课件
计划商管中心 采购中心 储运中心
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
12
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
运 营 保 障 部
内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
江西科研营销
壳 资
上海某某医药
源 公
深圳健美医药
司
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
综合办公室 项目管理组
采 购 部
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、 包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保 证集团生产经营的正常进行，并降低成本。
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
12
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
运 营 保 障 部
内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
江西科研营销
壳 资
上海某某医药
源 公
深圳健美医药
司
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
综合办公室 项目管理组
采 购 部
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、 包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保 证集团生产经营的正常进行，并降低成本。
某集团管控模式组织结构与流程框架概述PPT(共 116张)
总部与地区公司垂直汇报线整合图
2.1 组织结构设计的原
总部
高管
VP1
集团总裁
VP2
地区 公司
GM
管理层
中层 与
基层
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F11 F21 F31 F41
F51
F61
F12 F22 F32 F42
F52
F62
DGM1
DGM2
F1Байду номын сангаас
F2
F3
F4
F5
F6
F11 F21 F31 F41
F51
纯社区商业
– 总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售
– 管控方式：
• 项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；
• 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销 部负责实施招商养铺或直接出售
– 强矩阵
– 出现营运副总、项目 经理（兼职→专职）
– 职能内出现支持模块
– 强矩阵
– 片区管理，项目经理 成为片区项目总
– 职能内支持性模块成 型，部门形成小矩阵
– 强矩阵
– 设片区/城市/特殊产 品事业部和总经理
– 职能支持模块强大
某药业公司组织架构图(ppt 28页)
大专以上学历70%，生产基地628人。 集团总部：哈尔滨市开发区衡山路18号B区10楼 生产基地：五常市亚臣大街27号 隶属关系：属葵药集团子公司之一
生产能力：有四条符合GMP标准的国产生产线，投资8000余元的 GMP达标扩建工程正在建设之中。目前可生产片剂、丸剂、胶囊 剂、口服液等8种剂型的葵花牌系列产品109个品种，年可综合 生产各类中成药约3000吨，GMP达标工程今年底竣工后，生产能 力可提高2—3倍。 主要品种：葵花牌护肝片、小儿肺热咳喘口服液、胃康灵、脑 立清、熊胆痔灵膏、六味地黄丸、牛黄消炎片等。
——沉重而铿锵的回音——辉煌而尴尬的前身
● 来源于1966年始建的原五常制药厂 该厂拥有独家研制、首家生产的葵花牌护肝片，质量优异、疗效显著。先后15次
荣获国内外大奖。其中获国家优质产品银奖（金奖空缺）两次：1985年、1990年。 坐落于五常市，是原松花江地区的利税大市。
● 1992年，被列为中国中药制造企业50强，并获得全国五一劳动奖状。 ● 1993年起，效益大幅下滑，至1998年在已经被国家免去4300万元债务的情况下， 又亏损2870万元，出现严重资不抵债，濒临破产倒闭。上访、告状、盗窃、斗殴、 仇杀等事件屡屡发生，恶势力横行，好人怕坏人。社会不安定因素，成为政府的一 大包袱。 ● 1998年4月，在省、市政府的关心和领导下，决定公开拍卖。关彦斌董事长麾下 的五常塑料有限公司以诚信的作风，赢得了社会各界及原企业员工的认同，出资 1500万元于4月29日将企业改制成民有民营的葵花药业有限公司。
生产能力：有四条符合GMP标准的国产生产线，投资8000余元的 GMP达标扩建工程正在建设之中。目前可生产片剂、丸剂、胶囊 剂、口服液等8种剂型的葵花牌系列产品109个品种，年可综合 生产各类中成药约3000吨，GMP达标工程今年底竣工后，生产能 力可提高2—3倍。 主要品种：葵花牌护肝片、小儿肺热咳喘口服液、胃康灵、脑 立清、熊胆痔灵膏、六味地黄丸、牛黄消炎片等。
——沉重而铿锵的回音——辉煌而尴尬的前身
● 来源于1966年始建的原五常制药厂 该厂拥有独家研制、首家生产的葵花牌护肝片，质量优异、疗效显著。先后15次
荣获国内外大奖。其中获国家优质产品银奖（金奖空缺）两次：1985年、1990年。 坐落于五常市，是原松花江地区的利税大市。
● 1992年，被列为中国中药制造企业50强，并获得全国五一劳动奖状。 ● 1993年起，效益大幅下滑，至1998年在已经被国家免去4300万元债务的情况下， 又亏损2870万元，出现严重资不抵债，濒临破产倒闭。上访、告状、盗窃、斗殴、 仇杀等事件屡屡发生，恶势力横行，好人怕坏人。社会不安定因素，成为政府的一 大包袱。 ● 1998年4月，在省、市政府的关心和领导下，决定公开拍卖。关彦斌董事长麾下 的五常塑料有限公司以诚信的作风，赢得了社会各界及原企业员工的认同，出资 1500万元于4月29日将企业改制成民有民营的葵花药业有限公司。
哈药集团岗位体系的研究与设计
汇报人：XX
目的：了解员工对岗位体系 的需求和期望
内容：涉及工作职责、考核 标准、晋升机会等方面
访谈技巧：采用开放式问题， 鼓励员工发表意见和看法
单击此处添加标题
哈药集团岗位体系研究方法：通过比较不同岗位的职责、要求和特点，分析 岗位之间的差异和相似之处，为岗位体系的设计提供依据。
单击此处添加标题
比较分析的优点：可以全面了解不同岗位的特点和要求，发现岗位之间的内 在联系和规律，为岗位体系的设计提供科学依据。
添加标题
哈药集团岗位体系研究与设计 的成功经验：包括明确岗位职 责、建立完善的岗位评价体系、 加强员工培训和职业发展等方 面的措施。
添加标题
哈药集团岗位体系研究与设计 的不足之处：如缺乏有效的激 励机制、晋升通道不够畅通等 问题。
添加标题
对其他企业的启示：企业应该 根据自身实际情况，建立适合 自身的岗位体系，明确岗位职 责和评价标准，加强员工培训 和职业发展等方面的措施。
岗位晋升：哈药 集团重视员工的 职业发展，建立 了完善的岗位晋 升机制，鼓励员 工不断提升自身 能力。
岗位管理：哈药 集团对岗位进行 精细化管理，明 确岗位职责、权 限和要求，确保 员工能够充分发 挥自身优势。
Part Three
文献来源：收集哈药集 团岗位体系相关的文献 资料，包括内部资料和 外部资料
文献筛选：对收集到的 文献进行筛选，确保所 选取的文献与哈药集团 岗位体系研究密切相关
流程管理-哈药集团有限公司核心管理流程
N 审批
Y
方案实施 结束
集团年度经营计划与预算制定流程
流程名称
集团年度经营计划与预算制定
主推部门 资产管理部
董事会
总裁 （总裁办公会）
集团公司
分管副总裁
开始
资产管理部
提出年度经营计 划与预算要求
N
审批 Y
N 审核
Y
出示意见
制定集团年度 经营与预算计 划（讨论稿）
集团年度经营计 划与预算 （正式稿）
发出评价通 知，提出评价
材料要求
撰写述职报告
收集各职能部 门业绩信息
按要求提交业 绩评价相关信
息
要求权属公司 经营层提交业
绩报告
按要求提交权 属公司业绩报
告
根据述职报告和评 价信息评价打分
在董事会上做 述职报告
统计分析业绩 评价所需信息
对业绩信息进 行审计
上报权属公司 业绩报告
统计评价得分 得出评价结果
提供本部门意 见和建议
提供本公司意 见和建议
结束
审核备案
制定本部门战略 实施规划
权属公司战 略规划流程
权属公司战略规划审核流程
流程名称 董事会
权属公司战略规划审核
主推部门 战略发展部
总裁 （总裁办公会）
集团公司
分管副总裁
战略发展部
相关主题
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管理模式和组织结 8
第8页
哈药集团战略目标体系构成
中期目标
将哈药建设成为中国医药
行业规模最大、实力最强
总体发展
的综合性医药企业集团之 一，经营规模在国内医药
目标
行业排序稳居前三名，世
哈
界排序前50名
药
集
团 战 略 目 标
战略发展 目标
•建立现代企业制度，调整 资本结构，实现产权主体 多元化
•实施技术创新，推进科技
企业 战略
流程 制度
组织 组织定位 结构
权限划分
组织设计 部门设置
岗位编制
哈药集团有限公司
2/20/2021
管理模式和组织结 3
第3页
管理模式设计总体思路
哈药集团企业管理诊断报告
集团战略明晰 集团总部定位
集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责 制度及流程设计
绩效管理
哈药集团有限公司
目录
哈药集团企业管理诊断报告
一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划
哈药集团有限公司
2/20/2021
管理模式和组织结 1
第1页
哈药集团企业管理诊断报告
哈药集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自 身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素 进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集 团管理模式
体
规模型扩张
系
•建成“七大基地”，跨入
世界制药五十强
财务 目标
2/20/2021
2005年，实现财务目标： 销售收入： 130亿元 利税总额： 18 亿元
利哈润总药额集： 团7有亿限元公司
管理模式和组织结
哈药集团企业管理诊断报告
远期目标
将哈药建设成为经营规模 超30亿美元、具有国际竞 争实力的世界医药强势企 业
公
司
哈药目前发展阶段
价
世
值
参与国际分工、创立国际品牌
界
制
药
做大做强主业，优化发展相关产业
五
十
强
精干主业，优化副业
时间安排
1998
2000
2005
\\
2015
精干主业
做大做强
国际协作
集团发 展远景
▪明确主业，重点发展 ▪依靠产品扩张与资本扩张
▪优化副业，协调发展 共同推动集团做大做强
▪调整经济结构，发展 ▪推进体制创新与管理创新
哈药集团企业管理诊断报告
愿景 使命 战略
目标体系 企业文化
愿景：世界制药五十强 使命：献身医药事业，造福人类千秋
战略： ✓哈药集团中期战略：做大做强主业，优化发展相关产业 ✓哈药集团长期战略：参与国际分工，创立国际品牌
战略目标：
✓哈药集团中期战略目标
✓哈药集团长期战略目标
财务目标：
✓2005年 营业收入 130亿
•参与国际分工，将哈药建 设成跨国医药公司的全球 生产基地
•提升产品科技含量，全方 位替代进口
•实现跨国经营，创国际品 牌
远期销售收入目标：
2010年： 2015年：
223亿元 380亿元
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哈药集团企业管理诊断报告
为实现中远期战略目标，哈药集团制定有较完备的战略实 现措施规划
近期 措施 规划
突出发展OTC产品，提高产品的科技含量
保健食品及其水针
开发更多的疗效确切、使用安全、市场容量 大的后续产品，并适当的引导消费
生物工程产品
通过联合开发、技术引进、合资合作等方式， 奠定生物技术产业基础，并逐步形成具有自 主知识产权的产品阵容
兽药类产品
寻求国际合作，谋求产品生产基地的国际分 工定位
药用哈包材药、工集程团咨询有公司限与公娱乐司餐饮
✓2010年 营业收入
223亿
✓2015年 营业收入 380亿
企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、 培育“企业人”
哈药集团有限公司 信息来源:哈药集团十五发展规划 哈药集团年度工作报告 新华信访谈研究
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管理模式和组织结 6
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哈药集团发展战略总体规划
哈药集团企业管理诊断报告
整合内部资源
通过内部资源整合，包括资产重组、调整组织结构、 统一品牌等方式，从根本上提高集团整体竞争能力
吸纳外部资源
通过融资、合资、合作、收购、联合等形式，广泛吸 纳外部资源
优化产业结构， 推动产业升级
•通过出让、联合、资产重组等方式使亏损企业完全超 出困境 •通过资产重组、结构调整等方式使微利、规模小的企 业提高资产效益 •集团国有资产逐步退出与医药无关联并经营效益不好 的行业
规模经济
哈药▪集全面团实施有信限息化公、集司约化
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管理模式和组织结
▪积极参与国际产业分工 ▪积极引入国际合作伙伴 ▪积极嫁接外商技术、管
理与营销网络
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哈药集团企业管理诊断报告
哈药集团七大基地为集团中期“做大做强主业”及远期“国
际协作”战略的实现奠定了坚实的基础
业务定位
现有业务
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
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管理模式和组织结 2
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哈药Байду номын сангаас团企业管理诊断报告
哈药集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架， 以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统
管理模式
管理 控制 系统
目标
计划
监控
考核
激励
业务发展策略
抗生素原料及其粉针
通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战 略，并通过开发新品种，不断优化产品结构
核心业务
中药粉针 名牌中成药
通过中药质量控制、中药复方制剂的药理、 药效及有效成分分析、中药提取、精制现代 化与中药剂型现代化四个方面发展中药
哈药集团 业务组合
其他业务
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制剂产品
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目录
哈药集团企业管理诊断报告
一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划
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哈药集团战略规划体系构成
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哈药集团企业管理诊断报告
要实现战略发展目标，哈药集团需要系统规划资源与能力
运营能力
资源能力平台
成长能力 无形资产
重要资源
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技术研发 生产制造 市场运作 战略管理
远期 措施 规划
对外合作，跨 国经营
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•充分把握发达国家“转移生产”的历史性机遇，加快 与跨国医药企业的联合重组 •充分利用外商的技术、管理经验，开发新产品，引进 新工艺、新装备，提升产品的科技含量
哈•在药合集资合团作有中，限借公助外司商的营销经验，开拓国际市场
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