2017考研管理学原理知识点总结(第9章) - 副本
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
管理学第九章
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2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；
效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；
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9.3.1 公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。 1.基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的 报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了 成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝 对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种 种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果 将直接影响他今后工作的积极性。
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求 组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两 者之间在行为及其效果上的良性循环。
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—— 激励的过程
没有满足 引发紧张
优势动 机导致
达到
需要
动机
行为
目标
反馈
满足
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—— 激励方式
1.物质性激励 物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这 种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来 的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。
2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、 主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。
3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被 迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是 拉力激励。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
《管理学》第9章激 励
激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
2、处理好三方面的关系 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 3、管理实践的启示 要考虑到员工期望目标的多样性 提高效价水平 适当控制期望概率和实际概率 建立公正的绩效评价体系
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
1、欲望的含义 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。 欲望 形成欲望的两个条件：一是缺乏、不足之感；二是期待， 求足之感。就是说，由于人体内部维持生理作用缺乏某种东 西，并期待获得满足，就会产生欲望。 欲望是人的一切行为和活动的根本出发点，也是人产 生需要的前提。 管理的首要问题是如何调动人们的积极性。研究人们 的需要就是为了解和掌握人的心理和行为规律，以调动其积 极性。人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要 成为人的行动的出发点。作为一个管理者，要实行有效的管 理，就必须了解人们的需要。了解和掌握人们在想什么、有 什么问题要解决的情况，才能进而激发人们的动机和行为， 以提高人们的积极性。
2、研究需要、动机与行为的关系是激励理 研究需要、 论的基础。 论的基础。 行为科学认为： 行为科学认为：行为既是人的有机体对外 界刺激做出的反映， 界刺激做出的反映，又是人通过一连串动 作实现其预定目标的过程。 作实现其预定目标的过程。
(完整版)管理学原理知识点总结
管理学原理知识点总结一、选择1、管理者的角色（或者简答）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者2、基层管理者侧重短期的作业计划。
3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。
4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。
5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。
对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。
法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。
6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。
7、以泰勒(科学管理之父)、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。
8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。
9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。
10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。
11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。
13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。
管理学原理第九章组织国家精品课程课件PPT
4、动态网络型结构（含义）
动态网络型结构是一种以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合同，有效发挥核心业务专长的 协作型组织形式。
独立的研究 与开发顾问
公司
结构图
广告代理
公司总部
委托加工 的工厂
销售代理
优点
组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作 能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易 操作。
垂直型结构
管理跨度窄，管理层次多
优点：
具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。
缺点：
不便于垂直沟通，使决策 和行动速度减慢；
管理人员多、管理费用大；
容易造成对下属监督过严， 妨碍下属的灵活性和自 主性。
（二）管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容和性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范 围并编制职务说明书。
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则
1、统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上 级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令 和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥， 使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
（二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；
加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于 “多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾 向；导致管理费用的增加。
管理学原理重点知识总结
第一章．管理学原理管理的概念:管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
管理的技能结构：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能-—的理解和熟练运用，主要涉及“物”的工作。
2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及与人协作。
3,思想技能,指能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
第二章，组织与组织的目标组织结构的基本要素:1人，是构成组织最基本的要素，是组织中的根本.2,目标,组织目标是组织存在的依据。
目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体结构形式，起聚集作用。
3，组织规范，组织通过组织规范使组织整体和组织成员的行为能有利于组织目标的实现，表现为组织的方针政策和规章制度等，在组织中起辅助作用。
管理的目标原则:1，目标指明了组织发展的方向。
2，目标决定管理活动的过程。
3，目标能成为一种激励因素。
目标的类型:1按实现目标的时间长度不同划分，（1）长期目标（2)短期目标，长期目标是短期目标的指导,而短期目标是长期目标的具体化。
2按目标的具体化程度不同划分，（1）基本目标，该目标的确定说明了组织发展的方向和组织的资源的取得、使用和分配的策略。
（2）次要目标3,按目标是否可以定量化来表示划分，(1)定量目标，可以用数量表示的目标。
(2）定性目标，指只能用文字来表述的目标。
4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术和作业目标。
组织使命明确企业的使命和目标提供了战略制定的框架和背景。
战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。
Eg:p42页，延伸案例.第六章，古典管理理论古典管理理论产生的背景：1,经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求.2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。
3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取,这从主观上促进了古典管理理论的产生。
管理学原理第九章
管理学原理第九章第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
管理学原理知识点梳理
管理学原理第一章组织与管理1组织要素及其整合2管理的内容特征和原则3管理的科学化与方法论第二章早期管理思想1中国古代管理思想2西方工厂制度初期的管理思想及实践3古典管理理论第三章现代管理理论1行为科学的产生2现代管理流派3管理发展的新趋势第四章管理伦理与组织社会资本1管理活动中的道德逻辑2企业的社会责任与利益相关者3组织的社会网络与社会资本第五章环境研究1环境动态性与研究意义2外部环境研究3内部环境研究4环境研究的程序和方法第六章决策理论1决策的类型与特点2决策过程与影响因素3决策方法4有限理性及超越第七章计划与战略管理1计划的类型作用和编制过程2组织战略管理3计划的执行与动态管理第八章组织设计1管理幅度与管理层次2组织设计的任务依据和原则3横向组织设计4纵向组织设计第九章人员配备1人员配备的任务和原则2人员选聘3人事考评4人员培训第十章组织力量的整合1正式组织与非正式组织2直线与参谋3委员会第十一章领导与权力1权力的本质2领导特性与行为理论3权变领导理论4组织学习与变革领导理论第十二章激励理论1激励的原理2内容激励理论3过程激励理论4管理实践中的激励问题第十三章沟通理论1沟通的原理和策略2人际沟通3组织沟通4冲突管理第十四章控制活动1控制原理2有效管理控制3管理者的控制4组织间的控制第十五章运营/质量和信息技术1信息技术与控制2现代控制的信息技术方法3基于新信息技术的柔性作业系统4质量控制第十六章控制方法与危机控制1官僚控制方法2市场控制与团体控制3危机管理与控制4危机反应与恢复管理第十七章管理的创新职能1创新职能与创新管理2创新的基本内容3创新管理与领导4工作流程的再造第十八章技术创新1技术创新及其管理2技术创新的动力3技术创新的战略决策4主导设计与标准战略第十九章组织创新1企业组织与知识经济特征2企业制度创新3企业层级结构创新4企业文化创新第二十章组织学习与知识创新1竞争优势与组织知识2组织学习与知识创新3企业战略创新的路径依赖与超越。
管理学原理9
管理学原理9第一篇：管理学原理9单项选择题【96388】生产部王经理是从一线工人提拔任职的。
上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。
一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。
请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（D）A．权力影响力B．非权力影响力C．职务权力D． A和B【96390】针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的情况说明（C）。
A．非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用B．非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小C．非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义【96391】王女士是某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，她应表现（A）。
A．专权的命令式领导风格B．温和的命令式领导风格C．协商式领导风格D．参与式领导风格【96393】你的部门因预算的限制要进行整编。
你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。
此时，你应当采取哪种领导方式？（C）A．高任务、高关系B．高任务、低关系C．低任务、高关系D．低任务、低关系【96395】费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（C,D,E）。
A．组织环境B．组织战略C．任务结构D．职位权力E．领导者和下级的关系【101691】根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型，其中民主式领导方式的主要优点是（D）。
A．纪律严格，管理规范，赏罚分明B．组织成员具有高度的独立自主权C．按规章管理，领导者不运用权力D．员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性【101711】根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（B）。
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
《管理学》第九章重难点笔记
《管理学》第九章重难点笔记第九章人力资源管理9.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人力资源计划1．人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务主要包括：（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
2．人力资源计划的过程（1）人力资源计划的过程（见图9-1）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。
前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。
后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。
上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。
（2）人力资源计划的编制编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况；②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
3．人力资源计划编制的原则（1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。
通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。
（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。
二、员工的招聘与解聘1．员工招聘的标准（1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。
管理学原理(第9章)
职能职权(functional 职能职权(functional authority) 是某 个职位、 个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部 分权力。随着管理活动的日益复杂， 分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员不 可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率， 可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率， 主管人员可能将职权关系作某些变动， 主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分 本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的 主管人员，这便产生了职能职权。 主管人员，这便产生了职能职权。职能职权介于 直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力 有限的权力， 直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力， 只有在被授权的职能范围内有效。 只有在被授权的职能范围内有效。如企业人事处 要求车间主任执行技术工人聘用制， 要求车间主任执行技术工人聘用制，就是行使职 能职权的例子。计划部门向生产部门下达生产计 能职权的例子。 要求生产部门据此安排生产。 划，要求生产部门据此安排生产。
2、在组织内部，一般存在着三种不同性质的 在组织内部， 职权：直线职权、参谋职权和职能职权。 职权：直线职权、参谋职权和职能职权。 直线职权(line authority)是某个职位 直线职权(line authority)是某个职位、某 是某个职位、 个部门所拥有的包括发布命令、 个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权 也就是通常所指的指挥权。 力，也就是通常所指的指挥权。直线职权是组织 中上级指挥下级工作的权力， 中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间 的命令权力关系。直线职权与等级链相联系， 的命令权力关系。直线职权与等级链相联系，在 组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权， 组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权，即 他们既接受上级指挥，又指挥下级。 他们既接受上级指挥，又指挥下级。
管理学原理第九章
第二节 授权
组织中的职权分裂:是指解决一个问题 或做出一项决策必须汇总两个或更多的 管理者的职权才能实现.
第二节 授权
有效授权的要求: 1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度 3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级 5.要善于适度控制
第三节 集权与分权
集权:权力集中到较高的管理层次 委员会管理
委员会管理:是指组织中的最高决策权 交给两位以上的管理者,也就是把权力 分散到一个集体中去
第五节 委员会管理
委员会管理的优点: 1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中 4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益 7.有利于管理者的成长
第五节 委员会管理
委员会管理的缺点: 1.耗费时间且成本高 2.妥协与犹豫不决 3.职责分离 4.一个人或少数人占支配地位
第一节 职权划分
直线职权与参谋职权的关系: 参谋是为直线主管提供信息,出谋划策, 配合主管工作的.发挥参谋作用时,参 谋应独立提出建议,直线主管不为参谋 左右.
第二节 授权
授权:是指上级委授给下属一定的权力, 使下级在一定的监督之下,有相当的自 主权,行动权.
第二节 授权
授权的步骤: 第一步:将任务委派给接受授权的下属, 并明确应当取得的成果. 第二步:将完成任务所必需的职权授予 下属. 第三步:使下属承担起所对接受的任务, 成果要求和职权的义务.
第三节 集权与分权
衡量集权与分权的标志: 1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度
第三节 集权与分权
集权制组织的特点: 1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多 3.统一经营 4.统一核算
第三节 集权与分权
分权制组织的特点: 1.中下层有较多的决策权 2.上级控制较多,往往以完成目标为限 3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算,有一定的财务支配权
管理学原理重点
管理学原理第一章管理活动与管理理论1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理的职能：决策与计划，组织、领导、控制，创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中3、管理者的技能：（一）技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力（三）概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、中国管理思想:（了解）中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》《周礼》“田忌赛马”的智慧5、外国管理思想：（一）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（三）马萨诸塞车祸与所有权、管理权的分离（四）巴贝奇作业研究和报酬制度（五）★欧文的人事管理：开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”（六）亨利·汤的收益分享制度（七）哈尔西的资金方案6、行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验★该试验分四个阶段：（一）第一阶段：工作场所照明实验（1924—1927年）（二）第二阶段：继电器装配室实验（1927年8月—1928年4月）（三）第三阶段：大规模访谈（1928—1931年）（四）第四阶段：接线板接线工作室实验（1931—1932年）主要结论：1)工人是社会人，而不是经济人。
强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。
2)企业中存在着非正式组织。
在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。
3)生产率主要取决于工人的工作态度（士气）以及他和周围人的关系。
士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。
管理学原理知识点总结
1、（1）管理定义：管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效的进行计划、组织、领导和控制的过程。
（2）管理的组织性：管理存在与组织中，是组织目标实现的有效手段。
组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动。
管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。
管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织（管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理）管理的系统性：管理受内外环境的限制。
管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析。
管理的过程性：管理是由许多活动构成的一个过程。
包括：计划、组织、领导、控制、创新。
（管理的五大职能）管理的有效性：管理是效率与效果兼顾。
（3）组织为什么需要管理：资源的的有限性与人的欲望的无限性需要协调。
2、管理的职能计划：制定目标并确定达成这些目标所必需的行动。
组织：是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。
组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
领导：是指影响、指导和激励下属，使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。
控制：是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的检查，其目的是要确保各员工都朝着既定的目标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。
创新：没有自己独特的表现形式，总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。
3、（1）管理者含义：组织活动分为管理活动和作业活动，相应的产生管理人员与作业人员。
管理者与其他一般人员的本质区别是：协调促进他人努力工作，并对他人工作结果负责。
（2）分类：高层管理者：负责制定企业的现行政策并计划未来发展。
中层管理着：执行组织政策指挥一线管理者或操作人员。
基层管理者：监督操作人员工作，不会指挥其他管理人员。
（3）技能：技术技能：专业、业务方面的能力。
基层>中层>高层；人际技能：对下属的领导和处理不同小组之间的关系；概念技能：综观全局、认清为什么做某事的能力（4）角色（三类十种）：人际角色：荣誉主管领导者联络者；信息角色：监督人传播者发言人；决策角色：发起人解难者资源分配者谈判者4、如何理解管理的二重性：管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。
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2017考研管理学原理知识点总结（第9章）第一节组织设计概述
一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
(一) 个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高
(二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。
不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
(三) 影响管理幅度的因素
1：主管和下属的工作能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。
这样，管理幅度便可以适当宽些。
2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度d：非管理事物的多少
3：工作条件：a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性
4：工作环境。
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。
(四) 组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成
二：组织设计的原则
(一) 因事设职与因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有
事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
(二) 权责对等的原则(职权和职责对等)
(三) 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏。