第一部分 薪酬体系设计框架
薪酬规划方案
XX公司薪酬规划方案第一部分工资奖金规划一、制定原则为了充分调动公司高级管理人员、市场营销业务人员、行政管理人员、财务管理人员及其他各岗位人员的工作积极性，激发其创造潜力，公司重新对薪酬制度进行了比较全面的设计。
薪酬制度的设计思路在于结合本公司的特点，在给予员工基本保障的同时，通过合理的职系职级设计，给予员工以更多的个人发展空间和更多激励。
同时，公司的薪酬制度是员工绩效考核和激励制度的基础，因此，薪酬制度的设计遵循以下原则：（一）、合理体现价值人才是公司最重要的资源。
人才的知识、经验和创造力是公司最重要的财富。
在市场经济下，人才的市场价值及其价值增值必然要通过物质收入及其待遇来衡量。
因此，公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动他们的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的技术职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
（二）、分岗位职系根据不同工作岗位不同的工作特点，在薪酬体系中设立了市场、管理(人事行政、财务)、技术三大职系，其中市场和人事行政工资划分为9级3档，技术职系为6级3档。
这种设置不仅使公司内部的工资设置做到有法可依并能对员工产生一定的激励作用，而且适应了各类人才的不同需求和公司未来人员扩张的需要。
（三）、维持政策的连续性公司政策尽可能保持政策的连续性，也就是说公司的薪酬制度不仅要具有很强的现实可操作性，而且其整体框架要有前瞻性和应变性，以求在一定的时期内保持其合理性和有效性。
华为薪酬体系的整体框架
一、工资：总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1、以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2、以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
薪酬制度及标准
薪酬制度及标准公司薪酬管理办法为规范公司薪酬管理，提高员工的工作积极性和创造力，特制定本办法。
第一章总则第一条为了加强公司薪酬管理，提高员工的工作积极性和创造力，根据国家和行业的相关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有员工的薪酬管理。
第三条公司薪酬管理应遵循公平、公正、公开的原则。
第四条公司薪酬管理应当与公司的经济效益、市场竞争力、员工绩效等相适应。
第五条公司薪酬管理应当与员工的工作岗位、工作内容、工作量、工作难度等相适应。
第六条公司应当建立健全的薪酬管理制度，明确薪酬管理的程序、责任和权限。
第二章薪酬构成第七条公司薪酬由基本工资、绩效工资、津贴和奖金等组成。
第八条基本工资是员工在公司正常工作时间内按月领取的固定工资。
第九条绩效工资是根据员工的工作绩效和公司经济效益而确定的，不是固定的工资。
第十条津贴是公司为员工提供的额外福利，如餐费补贴、住房补贴、交通费补贴等。
第十一条奖金是公司根据员工的工作表现和贡献而给予的一次性报酬。
第三章薪酬管理程序第十二条公司应当根据员工的工作绩效和公司经济效益，制定薪酬管理方案。
第十三条薪酬管理方案应当经过公司领导班子讨论通过，并报董事会审批。
第十四条公司应当将薪酬管理方案告知全体员工，并在公司内部公示。
第十五条公司应当建立健全的薪酬管理档案，记录员工的薪酬构成和变动情况。
第十六条公司应当定期对薪酬管理进行评估和调整。
第四章薪酬管理责任第十七条公司薪酬管理由人力资源部门负责，具体实施由各部门负责人协助完成。
第十八条人力资源部门应当建立健全薪酬管理制度，负责制定薪酬管理方案和实施绩效考核。
第十九条各部门负责人应当按照薪酬管理方案，对本部门员工的绩效进行考核，并提出相应的薪酬建议。
第二十条公司董事会应当对公司薪酬管理进行监督和审查。
第五章附则第二十一条本办法自发布之日起施行，同时废止公司以前制定的有关薪酬管理的规定。
第二十二条本办法的解释权归公司人力资源部门。
第一部分：总则一、目的本文件的目的是规定公司薪酬设计原则、薪酬标准和管理规定，以确保公司薪酬体系的公平性、合理性和竞争力。
集团有限公司薪酬体系方案
XXX集团有限公司薪酬管理制度（2.0版）第一部分总则一．设计原则1.为达到劳资兼顾，共同发展，给予员工合理的薪酬待遇特制定本制度；2.员工薪资参考法律法规、社会物价水平、行业市场行情、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效、工龄、资历等因素综合核定。
3.本制度适用于该公司正式员工，请针对各自岗位、部门归属对照执行；实习人员、兼职人员以及临时聘用人员等属于非正式员工，不按照本制度执行。
4.基本思路：➢总体上采用宽带薪酬体系设计，适应现代企业管理组织架构逐渐扁平化的发展要求，在员工职业生涯发展的考虑上，不以行政职务的升降为唯一途径，也可以通过业务能力或绩效的提高取得提升；➢所有职位统一划分层级薪等，基于适应发展中组织架构多变及人员异动频繁的状态，标准相对单一却也存在适当的变动空间，便于操作执行；➢基本工资、绩效工资和奖金是员工薪酬的主要组成部分，其他均为保障性设置。
二．薪资结构：1.员工薪资，由基本工资、绩效工资、工龄工资、考勤工资、奖金（提成）及补助（餐补、话补等）组成。
试用期员工只享受餐补，原则上不享受其他福利（培训除外），特殊情况经总经理（常务副总）批准的除外。
i.基本工资：是员工入职工作即获得的基本收入，不因企业、部门以及个人绩效等因素而浮动，是企业给予员工的基本保障；ii.绩效工资：是员工因完成本职工作而获得的收入，此部分随着工作绩效的不同，以及企业整体绩效等因素而有一定的浮动空间；iii.工龄工资：每年6月25日（集团注册之日）为统计日，每满一年（不满一iv.年满半年按一年算）加30元，200元封顶。
v.考勤工资：基数100元/月，根据总经办考勤相关管理规定执行奖惩标准。
vi.奖金（提成）：激励性设置，开发员工潜能，建立员工与企业的利益共同体，体现按能分配的原则；vii.补助：餐补标准为10元/天（记出勤日，休假、出差等不计发），同一标准不分职级；话补由总经办统一安排。
某公司员工全面薪酬管理(ppt 52页)
愿景理念
概
况
愿景
竞
成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘
争
及人力资源综合服务企业。
优
势
服务理念
▪ 为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。
产 品
▪ 以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。 ▪ 深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。
服
务
➢北京总部－国际大厦
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50000 40000
30000 20000
10000
0
初级工程师
工程师
年度总收入部分比较
120000
P75
100000
P25
P75
80000
P25
60000
40000
20000
高级工程师
0
初级工程师 工程师
高级工程师
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XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)
Year 2001
527,217
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目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计 第三部分：薪酬调查和薪酬数据 第四部分：典型薪酬策略
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某公司管理指数分析
认 3.8
同 度
3.6
3.4
3.2
3.0
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创新合作模式——缔造网络招聘帝国
▪ 2005年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三 年独家战略合作伙伴关系——共建招聘频道
▪ 中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的 经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式
全面薪酬管理
依据职位在公司 影响支付
责任
与有关职 位市场相 应的薪酬 职业 通道
灵活性强 的绩效驱 动的报酬 基于能 力的报 酬
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
行为
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
5
目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计
第三部分：薪酬调查和薪酬数据
第四部分：典型薪酬策略
6
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命 战 略 层 面 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 人力资源战略与机制 企业发展战略 企业核心价值
实现战略目标 制 度 层 面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 技 术 层 面 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 促进组织成长 提升竞争能力
重点行业、重点城市真实数据展示
人力资源经理 销售经理 研发经理 不同职位的薪酬结构
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市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配
20
市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认
21
市场薪酬数据分析-HRM-查询结果
表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、 上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值 （50分位）。
10
海氏三要素职位评估法
三要素评估法： 投入 过程 产出
知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、
经验的总和。
解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、
知识 能力
应负 责任
判断问题的能力，甚至于提出创 新性解决方法。
应付责任：指该职位的行动后果对公司将会
产生的影响程度。 解决 问题
1薪酬体系
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
一 组 织 系 统
二 指 标 系 统
三 考 核 系 统
四 结 构 系 统
五 支 付 系 统
六 仲 裁 系 统
整个系统相互完整方案，缺一不可
薪酬制度主体方案---组织系统（ 薪酬制度主体方案---组织系统（一） ---组织系统
组织系统 公司薪酬管理委员会
薪酬考核委 员会
技术/管理专 家评审委员 会
薪酬仲裁委 员会
支付系统设 计关键把握 五条
三、 从支付的程 序上建立了员工 工资的复审制度， 建立约束制度， 规范支付行为， 杜绝暗想操作。
注意： • 领导干部工资由 总经理审核，通过 银行直接支付 • 一般人员的工资 由认识部门审核， 通过银行直接支付 • 人事部门人员的 工资由财务部门审 核，通过银行直接 支付
二级单位目标 (年) (含经营目标和管理目标) 三级单位计划 (月) 个人岗位指标 (计划) (作为兑现工资考核内容)
薪酬制度主体方案---指标系统（ 薪酬制度主体方案---指标系统（三） ---指标系统
有效的经营业绩指标体系， 有效的经营业绩指标体系，是一个闭性循环链
上级指标
下级计划
岗位描述 职能描述 业务流程描述
薪酬制度主体方案---考核系统（ 薪酬制度主体方案---考核系统（四） ---考核系统
个人考核工资与考核结果 的运用
• 根据不同的岗位性质，采 用不同的业绩评价方法。 • 根据不同类别人员的分配 政策，采用不同的考核方法， 强调多劳多得和绩优者多得
软件公司薪酬体系设计方案
软件公司薪酬体系设计方案第一部分设计容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）,即技术人员平均收入水平区间为3502—3980元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230元，经营层收入平均水平区间为6737—7656元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978元。
薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬结构1、薪酬构成结构图设计：2、薪酬结构要点说明：（1） 整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目 标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬 体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。
（2） 员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三 大部分。
其激励模式如下：.弓I 导员工搦工作岂孵tn.自如骞测険从自动自卸U 佛叔飆虹仇RS 漏醱.生孟规.輛克射西生.龊班鮭*生曄霊加工时如业鮭氐住fin 錨基删孤人拚谥种缺阱章识＞占负巧｝申中期甩营收益 ＞劇追側步鞘竦耐注：各部门新聘试用员工薪酬挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工薪酬管理办法。
薪酬手册(超精华)
第一部分总则1、适用范围本制度适用有限公司（以下简称公司）所有员工。
2、目的建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工又又凝IO3、制定原则按需设岗，在公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，以实现岗位竞争及人力资源的动态调整。
4、分配原则主要依据：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。
第二部分薪酬体系及结构1、薪酬体系根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下:2、薪酬结构公司员工收入总体上由全勤奖、职级工资、工龄工资、各项补津贴及特殊情形下支付的工资五大部分构成。
其中，因岗位序列不同，薪酬结构组合亦有不同，参见下表：表2：各岗位序列薪酬结构明细2.1全勤奖30元/月，每月分上半月、下半月两期考核，原则上当期内缺勤半天及以上不享受当期全勤奖，各部门可在此框架内自行制定实施细则。
2.2工龄工资参见：《工龄工资调整实施方案》（2007年3月颁）为进一步调动员工积极性，本着发展企业、回报员工的宗旨，鼓励广大一线员工爱岗敬业、立足本职岗位学技能、作贡献，经研究决定，调整公司内一线计件制职工的工龄工资待遇，有关方案如下：2.2.1工龄工资起点计算时间为本公司法定注册登记成立日：2002年3月26日。
2.2.2以每年5月1日为界，员工在公司服务首年份无工龄工资,第二年（过一个5月1日即视同第二年，依次类推）10元、第三、第四年每年加20元、第五年起每年加30元，有关计算构成参见下表:表3:工龄工资对照表2.2.3对上表的有关说明:（1）第2列表示：在02年5月1日前进公司的，在07年5月前执行110元/月的工龄工资，2007年5月后执行140元/月（指在6月10发放的5月份工资，下同），以后年份在每年5月1日后加30元，依此类推；(2)第3列表示，在02年5月1日到03年5月1日之间进入公司的，在07年5月前执行80元/月的工龄工资，07年5月后执行110元/月的工龄工资，以后年份在每年5月1日后加30元，依此类推；••・••・♦•••••••••••(3)倒数第2列表示：在05年5月1日到06年5月1日之间进入公司的，在07年5月前执行10元/月的工龄工资，07年5月后执行30元/月的工龄工资，以后年份在每年5月1日后加30元，依此类推；(4)最后1列表示：在06年5月1日到07年5月1日之间进入公司的，在07年5月前无工龄工资，07年5月后执行10元/月的工龄工资，08年5月后加20元/月(即30元/月)，09年后逢5月1日加30元，依此类推；2.2.4本调整方案目前暂时只针对一线计件制职工，自2007年3月起实施(即在4月10日发放工资中开始执行)，行政和管理人员、部门职员、车间辅助工种等从2007年5月起执行。
薪酬体系
薪酬体系前言企业存在的意义是创造价值、实现盈利，达成既定的战略目标。
而服务于企业的员工在为企业贡献才智、提供实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币等形式的收入和服务等，这些就构成了员工的薪酬。
组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。
科学合理的薪酬体系实现着：◆吸引和保持组织需要的优秀员工◆减少不必要的人员流动，控制人工成本◆激励员工，提高工作积极性和效率◆鼓励员工解决提高工作所需要的技能和能力◆创造组织所希望的文化氛围◆……可以认为，薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂、最专业的工作。
第一部分薪酬管理概述1.薪酬的本质与构成1.1薪酬的本质薪酬有狭义和广义之分，狭义的薪酬是指付给员工货币形式的报酬。
广义的薪酬从内涵上讲，包括员工因被雇佣而获得的各种形式的外在的经济收入与内在非经济的获得。
薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是智力/体力劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
1.2薪酬的构成在企业中，广义薪酬可分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。
经济类薪酬是指员工的基本工资、奖金、津贴，福利、保险等；非经济类薪酬是指员工获得的发展机会、满足感或良好的工作气氛等。
如下图所示。
此处所使用的是薪酬是狭义的概念，即指经济类薪酬。
2.2.1上，而不是他们的工作上。
2.2期望理论按照期望理论，薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。
换言之，员工的努力应该实现相应的工作绩效，同时这一高水平的工作绩效应该得到足够的补偿。
只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。
2.3双因素理论双因素理论区分了两种层次的激励。
员工保健的因素，如工作安全、工资、福利、工作条件等。
华为薪酬体系的整体框架
华为薪酬体系的整体框架华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
薪酬管理制度框架
薪酬管理制度框架一、引言薪酬管理是组织管理中非常重要的一部分，它关系到员工的工作积极性、工作效率、组织的稳定性及发展。
因此，建立合理有效的薪酬管理制度对于企业的繁荣与发展至关重要。
本文旨在提出一套合理科学的薪酬管理制度框架，以指导企业进行薪酬管理。
二、薪酬管理的基本原则1. 公平与公正: 企业应当建立公平公正的薪酬制度，遵循按劳分配的原则，根据员工所做的工作贡献来确定薪酬水平，确保员工获得应有的回报。
2. 激励与约束: 薪酬制度应具有激励员工积极工作的作用，同时也要有约束员工不良行为的功能，鼓励员工努力工作并取得成绩。
3. 灵活与创新: 薪酬制度应具有一定的灵活性，能够适应不同员工的特点和不同部门的需求，并且要不断地创新，以适应企业发展的需要。
4. 可操作性与可管理性: 薪酬制度要具有一定的可操作性和可管理性，能够便于企业进行薪酬管理和薪酬预算。
三、薪酬管理的基本模式薪酬管理的基本模式包括薪酬定级、薪酬结构和薪酬调整。
其中，薪酬定级是根据员工的工作内容、难度和贡献确定其薪酬水平；薪酬结构是指不同级别员工的薪酬构成，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等；薪酬调整是根据员工的工作表现和企业的经济状况进行薪酬修订。
这三个方面相互作用，共同构成了薪酬管理的基本模式。
四、薪酬定级薪酬定级是根据员工的工作内容、工作贡献和难度等因素来确定其薪酬水平，主要包括以下几个步骤：1. 岗位设计：企业要根据工作的职责、绩效指标、岗位要求等因素，对岗位进行科学合理的设计，明确各项工作的职责和要求。
2. 岗位评估：对各个岗位进行评估，确定其工作内容、难度和贡献度，建立岗位等级体系。
3. 岗位定级：根据岗位评估的结果，对各个岗位进行定级，确定各个岗位的薪酬水平。
4. 个人定级：根据员工的工作表现和绩效，对员工进行个人定级，确定其薪酬水平。
薪酬定级要考虑员工的工作表现、工作责任和公司的经济状况等因素，确保其公平、合理和科学性。
五、薪酬结构薪酬结构是指不同级别员工的薪酬构成，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等。
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第一部分
薪酬体系设计框架
一、战略导向的薪酬体系设计
企业愿景与使命
企业发展战略
企业核心价值
人力资源战略与机制
社会与竞争环境薪酬理念与政策
法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理
实现战略目标提升竞争能力促进可持续发展
内部公平性外部竞争性员工贡献
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统
战略层面
制度层面
技术层面
薪酬设计的过程
实施
薪酬结构
工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
薪酬评定的四大要素
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道
基于能力的报酬
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据职位在公司影响支付
我们为得到顶尖人才而支付
可计量的结果
我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误
我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”
责任
市场
绩效行为
依据目标完成结
果确定不同报酬
Cisco 公司的薪酬政策
Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。
为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。
Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。
沃尔·玛特公司的薪酬政策
通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员
工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、
或股票方式。
员工月工资固定工资
岗位工资=岗位工资基数⨯岗位系数⨯适岗系数
基础素质津贴=基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等
级)得分*0.3+工龄得分*0.2)
浮动工资
职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数
月奖金=月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个
人月度表现系数
加班补贴=延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班
补贴+法定休假节日加班补贴
培训日补贴=标准日岗位工资×100%×培训日出勤天数
企业A薪酬制度分析
公司B薪酬制度分析
岗位工资（以出勤计）
（1）基本工资计件工资50%计件工资×目标成本完成率（%）
（逐月运行）50%计件工资（不考核）
年薪（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）
（逐月运行）
70%税利奖（不考核）
（3）税利奖10%税利奖×目标资产收益率的完成率（%）
（季度结算，年终拉通）15%税利奖×人均创税利目标完成率（%）
5%税利奖×文化结构目标完成率（%）。