孙子兵法与现代企业谋略

孙子兵法与现代企业谋略《孙子兵法》是中国古典军事文化遗产中的璀璨瑰宝，是我国优秀文化传统的重要组成部分。

作者是春秋时期杰出的军事家孙武。

书大致成于春秋末年，共分13篇，这13篇文章主题明确，用语简洁，其内容博大精深，涵盖了孙武对古代战争实践经验的总结。

该书自问世以来，对中国乃至世界的军事谋略都产生了普遍而深远的影响，是世界上现存的最古老的军事理论著作。

在当今社会，《孙子兵法》中的重要思想为被许多领域广泛应用，其中就包括《孙子兵法》在现代企业运营中的应用。

从选修课老师对《孙子兵法与现代企业谋略》的讲解中，我了解到了孙子兵法与现代企业谋略的关系其实十分紧密，我们可以看到许多日本企业利用《孙子兵法》的思想、谋略指导公司运作，取得巨大成功的案例。

从老师的授课中，我收获了不少关于现代企业管理的精髓。

在本文中，我将以“上下同欲者胜”这一句为中心思想，写写我的学习心得。

“上下同欲者”出自《谋攻篇》，是“知胜有五”的其中一个条件。

在《孙子兵法》中，知，意思是预测，知胜有五，意思是预测胜利，上下同欲者胜，意思是将帅与士兵同心同德、同仇敌忾，能够获得胜利。

孙子提出的这个观点强调了领导与被领导者团结一心、一起努力是取得胜利的要素之一。

用通俗的话语讲，就是要把麻绳拧成一股。

我们知道，韩信在“上下同欲”这方面做得很好，在著名的“背水一战”，也就是韩信帅兵攻打赵国的那次战役中，韩信在后勤保障困难的情况下，沿着河岸背水展开阵势，而在兵法上背水历来是兵家绝地，一旦背水，非死不可，可是韩信最终取得了胜利。

韩信在这种危急时刻，团结将帅，抱着不胜则亡的决心，造就了一场以少胜多的历史经典。

这样“上下同欲”成就成功的例子在军事领域中比比皆是，作为军事家，若不懂得如何“上下同欲”的重要性，那么他的军队取胜的几率同比会很低。

“上下同欲者胜”在军事中的运用很常见，那么我们把这个观点引申拓展，用商业赋予“上”“下”一些新的释义，看看这些“上”“下”在现代企业中是否“同欲”而后致胜。

一、组织VS员工首先，我们先从组织和员工这两个主体来分析“上下同欲”这一问题。

企业组织作为“上”，员工作为“下”，他们之间是否做到了同欲呢？具体问题具体分析。

我们先使用销售企业及其员工的架构。

“销售人员是企业与外界进行联系的枢纽,而且掌握着市场最新的信息和发腱动念以及企业的客户信息,因此销售人员一直以来就是企业间的争夺对象。

”对于销售行业的员工而言，他们是直接接触客户，能够面对面或者近距离地捕捉客户的相关需求和信息。

一个销售企业的存在必然需要大量的销售人员来对它的产品或服务进行推广和寻找长期稳定的购买者或使用者。

销售企业的火爆与大批优质的销售人员对本企业的忠诚又是密切联系的。

在实际生活中，许多掌握着大量客源相关信息的前线销售人员，利用自己职务上的内部消息，跟客户建立了许多非正式的利益合作关系。

所谓的“非正式的利益合作关系”即：当销售人员离职进入其他类似行业的公司时，包括销售人员跳槽或者自行开公司的情况，销售人员会把在原来企业接触并深入合作过的客户作为新任职公司的客源介绍过去。

与此同时，某些销售企业在招聘销售人员的时候，同样也招收喜欢有丰富销售经历和广泛销售脉源的职工。

目的都是一样的，就是希望销售人员能够利用他们的客源为自己的公司创造更多的利润。

这样一来，原企业的客源跑到自己的竞争对手那里，自己的盈利在减少的同时而竞争对手的业绩却在攀升，如此情形会对原企业造成很大程度上的打击。

因此，组织与员工的“上下同欲”是很重要的一件事情。

我们知道，日本企业在这个方面是做得很到位的，他们的员工对企业的忠诚度很高。

从近年的电子资料显示，当日本大学生毕业，他们一旦进入到一家大型公司，而且是在该公司中从事的是自己兴趣爱好范围内的工作，他们就会把自己的一生交给这个公司，一直工作到退休。

这样高度的忠诚一是建立在“终身雇用制度”与“年功序列制度”基础之上，二是建立在企业“家庭文化”也就是情谊、道义的基础之上。

“日本企业的年功序列制与终身雇用制甚至为与公司并无直接关系的员工家属支付津贴，退休时还向他们支付一笔数目可观的退职金。

这些都是支撑员工对企业忠诚的动力。

”在这种看重与约定的关系中，他们计算工资的依据，不是根据员工对公司的贡献，而是根据他们个人生活实际所需资金的数额，职员的工资会随着他们的工龄增长。

这就意味着，做同样工作，老员工的收入会高于新晋职员的收入。

除此以外，只要员工喜欢和愿意，他们毕生的工作将由公司安排，“住家是在公司‘园地’，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给”，这样一来，公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。

而且，值得注意的是，日本的员工一旦离开原单位，即使他们很优秀，也很难获得新的工作机会。

“企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。

而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功”。

由此可见，日本企业很好地做到了“上下同欲”，因此它们才会取得了令世界瞩目的巨大经济成果。

我们中国应该在一定程度上汲取、运用他们的做法。

且不说我们的企业体制改革能不能做到这样的高度，在我看来，组织的确需要给员工类似这样的激励，而员工也需要视企业为家而不仅仅是提供生活来源的一个处所。

二、母公司VS子公司在本小节，我们来看看母公司和子公司是如何扮演“上下”角色的，它们之间又是否“同欲”。

我们知道，一家企业建立发展，当其规模扩大到一定程度，想要在世界市场上占有更高的份额，提升品牌的知名度，该企业会设立海外分公司。

其中海外分公司的形式又分为三种：自创、收购和合资。

接下来我们对这三种形式逐个分析。

（一）原创品牌自创海外分公司，即在国内已经高度繁盛、没有太大上升空间的企业会选择自己在海外创立自己的品牌，把自己的原创品牌带到海外去发展。

因为海外子公司在进入海外市场的时候会遇到一些壁垒，这个壁垒来自于子公司所在的国家。

第一个方面是经济相对发达的国家必然是以保护本土企业为中心的，它们不太可能把外来企业与本地企业一视同仁。

能够开放经济，参与到世界贸易经济大环境中的国家，如果不设屏障，它们本国的经济会受到国外优质且资本雄厚企业的冲击。

因此一国的外贸政策会阻碍海外子公司的设立。

第二个是在初期海外市场对外来品牌的认知度不高，企业想要以原创的方式走出门外，需要较长时间的品牌宣传。

因此，在海外设立原创品牌的分公司的难度是三个情形中最难的。

但是这样的子公司与母公司的关系是十分密切的，换句话说，母公司对子公司的控制力是最大的。

之所以这样讲，是因为子公司的架构、品牌文化、目标是与母公司是基本一致的。

我们可以看到许多这样的例子，那么在这里我就以我国本土企业海尔公司为例（注：此处只针对海尔的海外发展）。

现如今发展成为全球家电第一品牌的海尔，用户遍布全球100多个国家和地区，“根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长”。

海尔的海外发展取得如此巨大的成功，关键在于海尔的品牌化策略——坚持在海外塑造和保留“海尔”品牌。

尽管不能忽视海尔在国内通过“吃休克鱼”的方式迅速扩大自身的规模与实力这一事实，但是海尔在海外市场的这种坚持也造就了它今日的成功。

像这样的母公司与子公司都是采用同一个品牌，而且坚持“塑造”不是“制造”，取得成功的案例恰恰就是本文“上下同欲者胜”的有力佐证。

（二）收购海外公司对比起刚刚前文提到的原创品牌，收购海外公司这种情况总分公司的“亲密度”有所降低，但同时，对母公司来讲进入海外市场的难度会有所降低。

难度降低的原因是显而易见的，不论是横向收购、纵向收购还是混合收购，被并购的企业都是在海外有一定市场占有率或者知名度的。

但我认为我们要关注的是海外并购带来的困扰和麻烦。

2014年5月31日的网易新闻有提到：中国企业海外收购中的水土不服问题，一部分的症结就在于股权的问题处理不好，往往先将海外上市公司私有化，再重新上市，外方管理层无法与中方股东“同甘共苦”。

无法同甘共苦，意味着中国企业并购了海外企业却无法取得相应的经济收益。

一个公司在没有政府和社会的支持下，不盈利是无法生存下去的。

收购海外企业后的一系列包括注册资本以及公司资产、负债以及所有者权益等问题是繁琐又不得不察的事情。

在这样一个情形下，国内企业扮演的“上”是很难与它收购的“下”“同欲”的。

没有“同欲”，想要有“胜”，这一点在实际中很难做到。

（三）合资公司实际上，由于合资企业中的控股权直接决定双方收益的多寡和战略目标的实现，因而合资双方对控制权的争夺十分激烈。

合资企业要考虑的中心问题是本方控制了多少股权，控制了什么关键部门等等。

也就是说，用合资方式进入海外市场实质是与合资的另一方进行较量。

合资企业专注的不是像方式一的品牌建设，并且又存在方式二中提到的股权问题，所以总体来说。

这是三种方式中最偏离“上下同欲”的一个海外发展方式。

三、领导VS下属领导和下属的“上下”关系是企业中最为常见的，这也是孙子兵法这句话在现代企业的最直接的运用。

在我看来领导和下属的上下关系更多的是一种人际关系和策略方面的问题。

在“同欲”这一点实际上有很大的体现。

一个企业想要获得成功，就必须做到“上下同欲”。

这样的例子有很多：华为公司于2014年《财富》世界500强排行榜中排名全球第285位，而它的成功之道之一就是“员工持股”的策略。

让员工持股，让员工成为公司的一份子，才能够更好地做到“劲往一处使”。

“上下同欲者胜”选自孙子兵法《谋攻篇》中“故知胜有五”罗列的第三个条件。

本人就这一句话围绕现代企业谋略展开了较为深入的学习与讨论。

在企业经营管理中，组织要给予员工相对优厚的待遇，从而留住那些有能力的职工，让他们全身心地在工作岗位上奋斗。

组织要牢记员工对公司的忠诚度很大程度取决于公司的人文关怀，当然也少不了薪金的激励制度和企业“家”一样的文化氛围。

而员工也确实会为自己的组织、企业贡献比较多的力量。

在这个地方，我们真的要好好向日本学习。

接着，我们谈到了海外分公司的三种形式，原创或者说自创的独立品牌应当成为我们大企业向海外发展的一个重要趋势。

因为只有“塑造”不是“制造”，也就是创新，才能够持续支撑企业在国外生存，才能够扩大企业的知名度，给自己的名片添上浓墨重彩的一笔。

分公司与总公司同心同德，方能创造商业的奇迹。

这里我们也提到了收购的形式，收购这一方式比原创的方式差一点，体现“上下同欲”的这个点不太到位，但是程度会高于合资企业。

合资企业之所以不能怎么做到“上下同欲”，是因为合资的两个利益主体各为自己谋划，一般情况下，投资人经营的业务或服务与合资企业的没有太多交集。