集团战略—华侨城(0069)【精品文档】
华侨城战略
华侨城战略之酒店业
• 作为华侨城集团公司成员，身兼业主、管理专家 及发展商三重身份，华侨城酒店已有3个主题酒店 群落投入运营，5个主题酒店群落在建，目前拥有 超过40家酒店、6000间客房，水疗、公寓、高端 会所等酒店配套设施齐全，累计接待近千万四海 宾客，华侨城酒店专注于酒店品质的淬炼与主题 文化的营造，已然成为酒店创意、投资、建设、 管理的专家和中国酒店业的著名品牌。
迪斯尼业务构成
• 迪斯尼公司用文化加上资本，营造了一个 所有人都喜爱的梦。再通过其产业链，把 这个梦的现实化形象推向社会。
华侨城模式
• 华侨城模式在发展初期强调的是旅游与房地产业 务的结合。公司首先通过对华侨城品牌下的旅游 业务进行输出，获得当地政府在政策上的支持。 与此同时，在旅游业务的周边获取大量土地。在 旅游业务成熟后通过人气提升来获取土地价格升 值后的更高价值，从而实现旅游业务和地产业务 的双赢。
地产与旅游的相互影响： 一方面，旅游产业可以使得公司更好的获取周边大量土地，在建设过 程中改善周围基础设施、聚集人气，另一方面房地产业务成为了公园建设过程 中有力的资金补充，使得企业可以有足够现金对旅游产业进行前期投入和后期 维护。
华侨城“旅游”+“地产”开发模式
首先通过投资建设主题公园低价拿地，然后启动主题公园和商品房建设。采 用先卖房，回笼部分资金，再利用卖房利润继续投资主题公园，主题公园的 建成又增加了房地产项目的价值，提升华侨城楼盘品质，提高销售单价，带 动房地产项目的销售，从而实现房地产与旅游项目的共赢。
“起步”阶段
华侨城集团 销售收入 • (亿元)
“起飞”阶段
“腾飞”阶段
•
200 160 120 80
•
从经济开发区发展 成企业集团 1994年被评为深圳 市综合实力最强的 企业集团之一，位 居第五位 1994年止，引进项 目76个，总投资20 亿港元，拥有企业 101家
华侨城集团战略初探
第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。
从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。
这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。
华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。
“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。
招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。
但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。
（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。
1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。
1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。
随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。
这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。
主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。
华侨城集团宪章
华侨城集团宪章目录第一章集团定位第二章文化品格第三章运行机制第四章管理体制第五章持续成长第六章人力资源第七章管理方略第八章附则华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。
面对新的更严峻的挑战，为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。
本宪章以未来10年为时间跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路；阐明集团的价值主张和文化取向。
她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。
本宪章是各级管理人员的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。
本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。
第一章集团定位第一条基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
第二条使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
第三条主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。
在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
三大主导产业的发展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
华侨城战略分析
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公司在行业中的地位
旅游业） 在行业中部分排名 （旅游业） 2010年 年
所属地区 上市时间 总股本 流通A股 流通 股 最新分配预 案 所属行业 ICB行业 行业
广东 1997-09-10 55.93 23.80 利润不分配 不转让 社会服务业 旅游与休闲
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电子产品
华侨城旗下的康佳从一个小小的电子厂起步，发展成 华侨城旗下的康佳从一个小小的电子厂起步， 为中国乃至国际知名的企业品牌， 为中国乃至国际知名的企业品牌，多年来稳居中国彩电 行业和手机行业龙头地位，近年来加强自主创新， 行业和手机行业龙头地位，近年来加强自主创新，强势 推出运动高清等系列产品， 推出运动高清等系列产品，市场份额和品牌价值与日俱 此外，华侨城重要的海外资本平台—— ——香港华侨城 增；此外，华侨城重要的海外资本平台——香港华侨城 旗下华侨城（亚洲）控股有限公司也于2007年10月顺利 旗下华侨城（亚洲）控股有限公司也于2007年10月顺利 2007 起航，积极实现金融资本与产业发展的有机融合， 起航，积极实现金融资本与产业发展的有机融合，为华 侨城核心业务的发展提供更大空间。 侨城核心业务的发展提供更大空间。
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房地产
华侨城城区建设与房地产开发， 华侨城城区建设与房地产开发 ， 为人们提供 优质的生活享受和文化体验， 优质的生活享受和文化体验，成为优质生活方式 的代名词。在酒店开发中， 的代名词。在酒店开发中，华侨城成功引入主题 文化元素，构建了中国最大的主题酒店群， 文化元素，构建了中国最大的主题酒店群，包括 以西班牙文化为主题的白金五星级标准的华侨城 大酒店、以东南亚文化为主题的海景奥思廷酒店、 大酒店、以东南亚文化为主题的海景奥思廷酒店、 城市客栈连锁酒店等， 城市客栈连锁酒店等，被外界誉为中国文化主题 酒店的最佳实践者。 酒店的最佳实践者。
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
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根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
华侨城集团公司战略报告PPT共104页
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
华侨城集团2006—2010年发展战略(摘要)
华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）一、战略目标1、使命愿景及远景规划目标1.1 使命和愿景使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。
愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。
1.2 2020年远景规划目标以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。
2、指导方针及战略目标2.1 指导方针坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。
2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。
●加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重；扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力；●推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。
2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。
●顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。
在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；●坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；●培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。
2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。
●华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区；●实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式；●创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；●将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。
华侨城集团化发展
1985年成立，前身为1981年创立的深圳沙河华侨企业公司 由国务院侨办直属的香港中旅集团投资开发，吸引华侨资金、人才 1985年成立深圳华力包装贸易公司 1986年深圳华侨城房地产有限公司成立
B)主题公园，缔造传奇（1989---1993）
1989年 锦绣中华微缩景区开业，第一年即收回投资 1991年 “中国第一村”中国民俗文化村开业 1992年康佳集团上市，华侨城集团成为第一大股东
Chapter 3 华侨城集团成长方式
一、内部发展为主
通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相 关产品、相关产业发展
华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的，由于资金的限 制，主题公园难以形成产业经营，因此华侨城集团通过华侨城的旅游上 市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈 利来支撑对主题公园的长期投资。
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展背景Leabharlann 二、集团发展背景1. 国家背景 改革开放+深圳经济特区 2. 地域背景 物华人杰=自然资源+人才引进 3. 产业背景 国际旅游产业及企业发展对华侨城主题公园及其他旅游业务的启示作用
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
三、集团发展历程
1. 发展阶段 A.初创阶段（1985年---1993年）
Chapter 4 华侨城集团化发展借鉴意义
1. 注重企业核心能力 控制集团核心业务数，必要时摈弃难以为集团发展提供动力的业务 2. 调适业务比重 注重集团内部各业务比例的合理性，确保集团现金流、集团利润及债务 维持合理结构，保证集团的低风险发展 3. 寻找合适关联行业 华侨城的旅游+地产模式是一种多元化经营的模式，华侨城发现了旅游产 业与地产开发模式具有较高的行业关联度，并以地产促旅游、以旅游推地 产，实现了二者的协同发展。 4. 实施品牌战略 华侨城最初即拥有多项业务，但主题公园的发展为其打响了品牌，借助 品牌的力量，华侨城其他与主题公园相关的旅游业务发展亦较为顺利。凭借 “主题旅游地产”的品牌效应，华侨城的全国复制布局也更为顺利，值得其 他 旅游集团借鉴。
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
深圳华侨城集团战略评估报告
华侨城的核心竞争力
详述
一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的
能决定组织结构是否
企业精神和队伍素质
企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神
成功的关键性因素
能够显著地为客户带
跨行业的综合管理能力
来收益或节约成本
与竞争对手相比，具
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿
修改和定稿 • 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 • 问题和回答
第三阶段：实施计划制
定
向管理层汇报 第四阶段：实施 (不包
6/23
7/27或7/28
8/21
括在本项目范围内)
项目已进展阶段
A.T. Kearney 47/OCT/rz 8
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
A.T. Kearney 47/OCT/rz
9
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业 ，为下一步腾飞奠定了坚实的基础
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
A.T. Kearney 47/OC7/OCT/rz
5
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议
华侨城产业集团战略规划报告书-精选文档
一、本次战略规划的背景
（一）公司过去及目前战略的简要回顾与评价
2019年东南亚金融危机后，华侨城集团认识到战略规划的重 要性；
2019年制定了“华侨城宪章”，希望从价值观、经营理念、 战略指导思想和战略思路等方面指导整个公司的发展，提高 公司应对外部环境变化的能力。
2000年初公司进一步决定启动系统的五年战略规划活动； 2019-2019年调整产业结构，实现资源优化配置；房地产、
2、子行业的外部环境分析
技术环境： 现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人
类经济发展和社会进步的主要动力。电子信息产业及高新技术投资产业 采用日新月异的技术成果创造出高技术含量、高附加值的产品，实现资 本变现增值； 社会文化环境：
企业为了占领市场，取得良好的经济效益，就必须注重研究社会文 化环境。尤其是旅游业，对此要求极高，其在拥有国内市场辐射力自然、 历史、人文旅游资源的地区，获取几项具有潜在投资价值旅游资源的经 营开发权，并与房地产公司联合、协同发展。
经济环境分析: 稳定的经济环境使得金融服务业可形成稳定的投
资回报，实现资本变现增值。
社会文化、技术、经济环境的融合分析： 在文化和传媒业资产管理体制改革逐步推进的背
景下，传媒企业的出资情况也将不断演进，最终形成 多种出资人的股份制的公司形式。 构建跨媒体业务组 合、培育品牌知名度和核心竞争能力，实现盈利。
经营能力和效率分析
主营业务 收入(万 元)
销售利润 率(%)
13324.44 56395.28 12378.28 49660.32
20.09
18.86
17.54
0.006
净资产回 报率(%)
1.39
华侨城战略诊断报告及建议
华侨城战略诊断报告及建议1. 简介华侨城集团是中国领先的文化旅游投资运营企业，成立于1985年。
多年来，华侨城集团通过多样化的业务布局和创新的经营模式，取得了显著的发展成果。
然而，随着竞争压力的加大和市场环境的变化，华侨城面临着一系列战略问题。
本报告旨在对华侨城的现状进行诊断，并提出相关建议，以帮助其应对当前的挑战。
2. SWOT 分析2.1. 优势•强大的品牌知名度和美誉度，积累了大量的忠诚客户群体；•多元化的业务布局，拥有包括文化旅游、房地产开发、餐饮娱乐等在内的多个业务板块；•丰富的文化旅游资源和专业的运营团队。
2.2. 劣势•高度依赖传统线下渠道，缺乏对互联网和新技术的应用；•竞争对手的涌入，使市场份额逐渐被蚕食；•对新兴市场的认知不足，未能充分挖掘和利用新的商机。
2.3. 机会•中国文化旅游市场逐渐兴起，带动了业务增长的机会；•城市化进程加快，为房地产业务提供了广阔的发展空间；•可借鉴其他行业的创新经验，进行业务模式转型。
2.4. 威胁•同行竞争日益激烈，市场份额受到压缩；•宏观经济环境的不确定性，对消费者信心和消费能力造成了一定的影响；•新兴科技的快速发展，可能对传统业务造成冲击。
3. 问题分析在进行战略诊断的过程中，我们发现华侨城存在着以下几个关键问题：1.缺乏对互联网和新技术的应用。
在移动互联网时代，许多消费者通过网络获取信息、进行购物和娱乐，然而华侨城长期以来过于依赖传统线下渠道，没有跟上互联网发展的步伐。
2.竞争对手的涌入。
随着文化旅游市场的兴起，越来越多的企业进入该领域，与华侨城竞争。
华侨城需要找到差异化竞争的策略，以保持竞争优势。
3.对新兴市场的认知不足。
中国日益壮大的中产阶级和年轻人对文化旅游的需求不断增加，然而华侨城未能充分挖掘和利用这一新兴市场。
4. 建议基于对华侨城的战略诊断和问题分析，我们提出以下建议：4.1. 加强互联网和新技术的应用华侨城应积极拥抱互联网和新技术，将其融入到企业的各个业务环节中。
华侨城集团战略分析
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
旅游综合业务和房地产业务是华侨城集团的核心产业两者都占有支配地位的市场份额但是增长率不同房地产业务受到资源和政策的限制在短期内会达到集团发展的饱和状态相对来说处于低增长状态属于现金牛业务而旅游综合业务发展前景广阔市场仍然处于高增长状态属于明星型业务
产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
一、知识管理对企业管理者经营决策的影响
在知识经济时代的大背景下知识管理系统是企业经营 决策的基础与条件。知识可以分为显性知识和隐形知识两 类，显性知识包括期刊、图书等便于获取、整理、储存的内容， 而隐形知识则需要依附于企业内员工本身，它是员工在长期 的工作生活 中 形 成 的 经 验 和 积 累 的 心 得 体 会、看 法 和 观 点 等，是一个企业 文 化 精 神 与 价 值 观 的 集 中 体 现［3］。 因 此，知 识经济时代的管理变革即是企业知识的有效管理，是知识经 济的内在需求在企业管理方式上的客观反映。诺贝尔奖获 得者 simon 教授指出“管理及决策”［4］，群决策又是管理的重 要方式，而对事件做决策前各决策主体都需要先进行独立的 思考，然后对自身 掌 握 的 知 识 及 信 息 进 行 提 炼，对 思 考 的 内 容和结果互相间 进 行 交 流 探 讨 及 共 享，最 终 达 成 共 识，形 成 决策，这就是群决策的过程。知识的学习、知识的共享、知识 的转移和知识的应用等始终伴随着整个决策过程，这就是知 识管理的特征。而在企业中，群决策的过程与知识管理的过 程在企业的管理过程中是密不可分的管理活动［5 ～ 6］，企业决 策的效率及准确的程度是由企业内的知识管理水平高低来 决定的，有效的 知 识 管 理 的 可 以 提 高 群 决 策 系 统 的 效 率［7］， 从而决定企业的发展战略。
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华侨城（0069），是旅游景点类上市公司中的龙头企业。
它不仅在国内创主题公园的先河，而且通过这几年的成功运作在业内保持了领先地位。
其下属的四大主题公园经过几年的建设，已经成为深圳市乃至全国旅游行业的一道亮丽的风景线。
在旅游业上市公司经营业绩普遍下滑的大背景下，利润不断增长。
从2000年中报的数据来看，其净利润、净资产收益率在同行业中名列前茅。
2000年12月，公司通过资产置换进入房地产业。
大鹏、长城两个证券为其大股东。
公司地处深圳，地理位置优越，旅游主业有望进一步增长。
华侨城
公司现有锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园，目前正拟兴建第五大景区。
公司的这些人造景观规模较大，在深圳当地占有较明显的主导地位。
由于深圳特区经济较为发达,居民收入水平较高,商务往来较多，加上公司逐步推出的多项新型产品，景区的回游率较大，一直保持着良好的发展。
在此基础上，为扩大规模，分散风险，公司也在积极寻求新的项目，如目前已公布的将利用房地产业与华侨城城区旅游业相得益彰的商机，发展华侨城的主题房地产，此项目的实施将给公司带来可观的效益。
另外，公司进行全国旅游资源开发的战略也已开始实施，目前已北上曲阜,西进三峡,其品牌、管理将在公司的规模经营中产生明显的效益。
公司的控股公司华侨城经济发展总公司是国务院侨办下属三大企业集团之一，深圳市综合经济实力最强的企业集团之一，并被深圳市政府确定为深圳市重点扶持的企业集团，具有相当大的规模和实力，是公司发展的坚强后盾。
华侨城经济发展总公司的业务集旅游、工业、房地产、金融、商贸为一体，目前正与深圳市电信局共建中国首个示范性的大型宽带信息化社区--数码华侨城，该工程不仅有利于华侨城各项业务的发展，更给公司提供了较大的想象空间。
2003华侨城：
随着其房地产业务的突飞猛进，房地产业务正成为其更主要的利润来源。
进入二季度，由于受非典影响，旅游收入下降较多，据了解，公司二季度旅游业务会有近2000万的亏损，与一季度的盈利大体相抵；而房地产业务由于售房结算金额较大，投资收益将大幅增加，估计有1.2到1.4亿，以公司10送8后的80482万股总股本摊薄计算，上半年业绩可以达到0.15元或更高。