中国企业跨国经营中文化整合论文

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浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业通过跨国并购来实现快速扩张、国际化战略和提升核心竞争力。

然而，跨国并购中的文化差异却成为了企业面临的一个重要挑战。

如何有效地进行跨文化整合，成为了企业成功完成跨国并购的关键因素之一。

跨文化整合可以理解为将不同国家不同文化背景的员工、管理模式与企业文化融合在一起，以达到双方良性互动、优化资源配置和实现共同发展的目的。

跨文化整合的过程不仅仅是文化的融合，更是对两个企业文化进行全面的认知、对比和重塑的过程，从而打造一种全新的跨文化融合的企业文化和管理体系。

在实施跨国并购的过程中，跨文化整合的作用非常重要，首先需要了解企业的文化差异。

不同国家的企业文化在企业价值观、管理模式、沟通方式、员工习惯等方面存在着明显的差异。

因此，在跨国并购之前，应该开展文化尽调，了解双方的文化差异并做好充分准备。

其次，要建立一套跨文化融合的管理体系。

跨国并购后，企业文化的整合是跨文化管理的一项主要任务之一。

企业需要将双方的文化兼容性进行分析，制定出一套行之有效的跨文化整合策略和管理措施，涵盖企业的组织结构、人力资源政策、员工培训、文化传播和沟通，以实现企业文化融合和跨文化协同。

此外，加深员工跨文化意识和文化适应能力也是跨文化整合的目的之一。

企业应该采取切实有效的措施，提高员工的跨文化意识，增加员工跨文化学习的经验和能力。

通过多种形式的培训、交流和实践活动，增强员工的文化适应能力，使员工在不同文化环境中能够自如地应对各种挑战。

最后，跨文化整合需要体现跨文化交流和互惠互利的原则。

企业需要通过有效的跨文化交流，了解彼此文化的特点，相互借鉴和学习，培养出既具有维护本土文化特色又能顺应国际化发展的跨文化员工团队。

同时，也要通过实践来检验文化整合的成效，并不断完善和调整整合策略和管理体系，达到跨文化融合的最佳状态。

总的来说，跨文化整合是企业成功实施跨国并购的重要因素之一。

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业跨国并购的数量增长越来越快，其中，跨文化整合是一个重要的方面，需要在跨国并购后，通过整合文化、价值观和工作方式等方面，实现成功整合。

如何在文化、思维、管理风格和组织结构等方面进行整合，成为中国企业跨国并购成功的关键之一。

文化差异一直是跨国并购中最复杂的问题之一。

不同的国家和地区有着不同的文化特点和习惯，例如：西方国家注重个人权利和自由，而中国注重家庭和团队意识，这些差异对跨国并购后的文化整合产生了影响。

一方面，中国企业要充分了解目标国家的文化特点，避免对方反感或误解，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。

另一方面，企业也要做好内部文化整合工作，要开展多元文化教育和培训，促进员工文化价值相互融合和交流。

任命和培养一支具有跨文化管理能力的团队是跨国并购成功的另一关键。

企业需要招聘和培养具有跨文化背景和跨文化管理能力的人才，他们能够有效管理各种文化背景的员工，促进员工之间的沟通和合作。

同时，企业还要制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，以适应当地的文化背景。

组织结构整合也是跨国并购的一个难点。

不同国家的组织结构和管理方式存在差异，例如：西方国家更分散和分权，而中国的企业通常更加集中和集权，这可能导致产生组织结构的冲突和摩擦。

企业应该考虑在跨文化并购后，根据当地的政策和管制，制定适当的组织结构，以达到效率最大化。

另外，在组织结构整合的过程中，中国企业也要注意尊重目标公司的管理体系和文化环境，有选择性地进行整合，逐步实现平稳过渡。

总之，文化整合是中国企业跨国并购成功的核心关键之一。

企业应该充分地了解目标国家的文化特点，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。

企业还要招聘和培养具有跨文化管理能力的人才，制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，最终在组织结构整合的过程中实现平稳过渡，成功实现跨国文化整合。

跨国公司经营管理论文(5篇)

跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。

无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。

此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。

在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。

上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。

上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业国际化步伐的加快，跨国并购已成为中国企业拓展海外市场的重要手段。

跨国并购涉及到不同文化背景的企业之间的整合，跨文化整合成为一个关键问题。

本文将就中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。

一、跨国并购中的跨文化整合意义跨国并购不仅仅是一场资本的交易，更是不同文化企业之间的交汇。

而且在跨国并购中，跨文化问题是最容易被忽视的问题之一。

因为不同文化的企业往往有着不同的管理方式、组织结构和沟通模式。

跨国并购中的跨文化整合至关重要。

跨文化整合是企业实现价值最大化的重要保障。

在跨国并购中，两个企业合并后的整合，往往需要合并双方的人才、资源和管理模式。

而不同的文化往往会造成管理、员工协作、企业价值观等方面的差异，因此跨文化整合能够帮助企业更好地整合双方的资源，提高整体绩效，实现企业价值最大化。

跨文化整合是企业实现战略目标的重要途径。

在跨国并购中，往往是为了实现战略性的发展目标，比如拓展海外市场、获取核心技术或资源等。

而跨文化整合不仅仅是企业战略目标的实现手段，更是企业在新市场中取得成功的关键。

只有通过跨文化整合，企业才能更好地理解和适应新市场，融入当地文化，从而更好地实现战略目标。

跨文化整合是企业建立全球化管理能力的重要过程。

跨国并购不仅仅是企业业务范围的扩大，更是企业管理能力的全球化过程。

通过跨文化整合，企业可以建立跨文化管理能力，提高管理团队的全球化素养，从而更好地应对不同国家和地区的市场挑战，实现全球范围内的协同发展。

实际的跨国并购中，跨文化整合并不容易实现，因为存在着一系列的跨文化整合挑战。

语言、宗教、风俗习惯的差异是跨文化整合时最大的挑战之一。

不同地域、国家的企业往往有不同的语言和文化习惯，这些差异可能导致沟通障碍、管理团队冲突等问题，阻碍跨文化整合的进行。

企业应该在跨国并购之前，进行充分的文化调研和评估，了解要并购企业的文化特点和差异，从而为后续的整合工作做好准备。

中国企业跨国并购的文化整合策略研究

中国企业跨国并购的文化整合策略研究【摘要】中国企业跨国并购已成为国际商业发展的重要趋势，然而文化差异对企业整合带来挑战。

本文旨在研究中国企业跨国并购的文化整合策略，探讨其影响因素、实施步骤和成功因素。

通过案例分析，揭示不同企业文化间的冲突与融合，为企业决策者提供借鉴。

研究发现，有效的文化整合策略包括尊重文化差异、沟通协调、培训交流等。

本文提出针对中国企业跨国并购文化整合策略的建议，探讨未来研究展望。

通过深入研究与分析，帮助中国企业在全球化背景下实现成功的文化整合，提升企业的国际竞争力。

【关键词】中国企业、跨国并购、文化整合策略、文化差异、影响因素、实施步骤、成功因素、建议、未来研究、结论总结。

1. 引言1.1 研究背景随着全球化进程的加速和经济市场的开放，中国企业跨国并购的活动逐渐增多，成为了中国企业国际化战略的重要组成部分。

在跨国并购过程中，由于不同国家、不同企业间存在着不同的文化差异，文化冲突成为了制约企业并购成功的重要因素。

研究中国企业跨国并购的文化整合策略显得尤为重要。

在过去的研究中，学者们已经对中国企业跨国并购的文化整合策略做出了一定的探讨，但仍存在许多问题有待进一步深入研究。

如何有效地处理不同文化间的冲突，如何提高文化整合的成功率，以及如何实现跨国并购最终的战略目标等等。

本研究旨在探讨中国企业跨国并购的文化整合策略，为中国企业在国际并购中提供实用的指导和建议。

通过对文化整合策略的研究，我们可以更好地理解跨国并购过程中文化因素的影响，从而帮助企业顺利完成并购，实现双方的共赢和长期发展。

研究中国企业跨国并购的文化整合策略，也有助于丰富和完善国际并购理论体系，为相关领域的学术研究提供新的视角和思路。

1.2 研究目的研究目的是为了探讨中国企业在进行跨国并购过程中所面临的文化整合挑战，分析不同文化背景下的企业如何有效整合并提高运营效率和绩效。

通过深入研究文化整合策略的实施步骤和成功因素，旨在为中国企业在全球化竞争中寻求合作与发展提供有效的指导和借鉴。

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
随着中国企业在国际市场上不断扩张，跨国并购已成为其实现跨国化进程的重要手段。

然而，跨国并购不仅涉及到经济、金融等方面的问题，还需要解决文化差异问题。

通过本
文的分析，我们可以了解到，在中国企业跨国并购中，跨文化整合是非常重要的一环。

首先，跨文化整合需要重视不同国家的文化差异。

不同国家之间的文化差异非常明显。

例如，中西方国家在社交礼仪、宗教观念、语言沟通等方面有许多不同之处。

因此，在进
行跨国并购时，企业需要在文化差异方面进行充分的了解和分析。

只有这样，企业才能更
好地适应并整合新环境中的文化差异，最终实现跨文化整合。

其次，跨文化整合需要制定适应文化差异的整合方案。

不同国家之间的文化差异不仅
在表现形式上有所不同，而且在深层次上往往存在许多差异。

例如，在企业组织结构、管
理制度、人力资源管理等方面，不同国家之间的差异很大。

因此，企业需要在整合方案中
制定适应文化差异的措施，以促进各方面的顺利整合。

最后，跨文化整合需要重视员工文化融合。

跨国并购涉及到员工文化融合问题。

频繁
的组织重组、员工流动等问题可能导致企业内部的不稳定感。

因此，企业需要通过建立理
念一致性、文化交流等方式来实现员工文化融合。

只有这样，企业才能获得员工的忠诚和
认可，从而实现企业的跨文化整合。

论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策

论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。

近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。

继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。

伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。

目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。

为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。

分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。

可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。

试论企业国际化经营中的文化融合问题

试论企业国际化经营中的文化融合问题试论企业国际化经营中的文化融合问题摘要：本文分析了中国企业与国外企业在经营过程中存在的各类文化差异，并就如何在跨文化管理的情况下，实现中外文化的有机融合，提出了培育共同价值观.完善工作运行机构.选拔适应文化差异的管理人员.加强跨文化培训.实施本土化战略等几点建议。

关键词：企业，国际化经营，文化融合随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，国际化经营已经成为众多企业寻求更大市场.寻找更好资源.追逐更高利润，实现可持续发展的必然趋势。

国际化经营中的跨文化管理是指母公司对不同种族.不同文化类型.不同文化发展阶段的子公司的文化采取的包容的管理方法。

跨文化管理的根本目的是对相互冲突的原有文化进行扬弃，设计切实可行的组织结构和管理机制，确定超越文化冲突的发展目标，维系员工共同的行为准则，催生再造新的文化，实现文化的有机融合，最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

国际化经营企业只有真正实现了文化融合，才能使企业的经营顺利运转，竞争力得到增强，市场占有率不断扩大。

一.充分认识跨国经营中文化融合的现实意义文化因素对国际化经营企业的影响是全方位.全系统和全过程的。

企业的员工有着不同文化背景，不同的语言.教育水平.宗教信仰和工作目标等，来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和管理经验。

同时，企业不仅要满足不同文化背景的消费者的需要，还要积极适应东道国的风俗习惯.法律制度。

如何进行跨文化的有效沟通.协调和管理，直接影响着企业运作的效果。

企业在国际化经营中必须加强跨文化管理中文化融合的研究，探索如何在不同形态的文化元素.不同的管理风格中，营造兼容并包.和谐统一的企业文化，建立切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，实行以人为本的文化管理，为提高企业综合效益，实现可持续发展提供重要的理论支持。

国际化经营中的文化冲突与融合，是国内外大企业.大集团共同面临的难题。

论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策

论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策引言近年来，中国企业在全球范围内积极参与并购活动，通过跨国并购实现企业的国际化发展。

然而，在企业跨国并购过程中，文化整合问题成为影响并购成功与否的关键因素之一。

本文将分析中国企业跨国并购中的文化整合问题，并提出相应的对策，以便帮助企业顺利实施并购与整合。

一、文化差异带来的问题企业跨国并购涉及不同国家、不同企业之间的文化差异。

文化差异对企业跨国并购带来的问题主要包括以下几个方面：1. 沟通障碍不同国家和地区的语言、习惯、价值观等差异使得沟通变得困难。

语言上的障碍导致信息交流的不畅，习惯和价值观的差异则可能导致误解和冲突。

沟通障碍直接影响到并购过程中的信息传递和协作效率。

2. 领导风格冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的领导风格和管理方式。

中国企业通常注重集权和有效率，而一些西方企业则更加注重平等、民主和创新。

领导风格的差异容易引发冲突和摩擦，阻碍并购后的文化整合。

3. 组织结构冲突不同国家和地区的企业在组织结构上存在一定差异。

中国企业普遍采用扁平化的组织结构，注重快速决策和执行；而一些西方企业通常采用分权化的组织结构，强调沟通和协作。

组织结构的差异容易导致沟通效率低下、决策错综复杂等问题。

4. 价值观冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的价值观念。

中国企业通常注重长期发展、稳定性和集体利益；而一些西方企业则更加注重短期利益、自由竞争和个体权益。

不同价值观念之间的冲突容易引发文化冲突和组织内部动荡。

二、文化整合对策为了解决并购过程中出现的文化整合问题，中国企业应采取以下的对策：1. 充分了解目标企业文化在并购之前，中国企业应对目标企业的文化进行充分了解，包括语言、习惯、价值观等方面。

可以通过深入调研、与员工交流等方式，了解目标企业的文化特点，为文化整合做好充分准备。

2. 建立跨文化团队中国企业可以在并购过程中建立跨文化团队，由熟悉目标国家和地区文化的人员组成。

中国企业跨国经营中的文化整合

中国企业跨国经营中的文化整合[摘要]中国对外投资的日益增长，将使中国与世界的经济交往突破以贸易为主导的现行模式，逐步转向以投资加跨国经营为特征的新模式。

在很多跨国投资与经营的案例中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞与冲突，整个项目的进程受到影响，甚至有时会导致项目的彻底失败。

因而，文化整合是跨国经营的关键所在，而在整合过程中，区位因素又成为文化整合的出发点。

同时，在企业跨国经营的文化整合中，要想与世界文化相融合并不断输出中国的文化，就不能忽视语言沟通的重要作用。

[关键词]跨国经营；文化整合；区位因素一、跨国经营(一)跨国经营的由来。

跨国经营指一国企业在本国境外的世界其他地区从事商业经营活动。

中国企业的跨国经营活动始于20世纪90年代初，在2000年被正式列为国家发展战略，成为“走出去”战略。

与一般的对外贸易相比，跨国经营不但涉及更多的投资、融资活动，更重要的是海外市场的差异性对企业的经营活动产生了根本性的影响，即企业应以“世界人”的角度看待一切商业问题，而不是仅仅将自己的角色局限为一个“中国人”来看待世界。

因此，中国企业的对外投资是继改革开放发展对外贸易之后又一项重大发展战略。

(二)中国对外投资的现状。

近10年来，随着中国经济的持续快速发展，中国在不断吸引国外投资并大力发展对外贸易的同时，也开始了自身向海外的投资历程。

联合国贸易发展组织刚刚发布的《2011年世界投资报告》中指出，2010年全球国际直接投资总体呈上升趋势，中国国际直接投资的流入量和对外投资年流量均保持两位数的高增长，发展势头良好。

从总量上看，2010年全球外国直接投资增长5％，达到1.24万亿美元，但依旧低于金融危机前平均值的15％。

从地区分布来看，2010年中国对外直接投资达到创纪录的680亿美元，首次超过日本的560亿美元，位列美国、德国、法国和中国香港地区之后居世界第5位，吸收外资(1060亿美元)和对外投资比例上升为1.55：1，对外投资的趋势更为明显。

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合当前越来越多的中国企业开始走出国门，进行跨国并购，这不仅是企业自身发展的需要，也是支撑国家经济增长和国际竞争力提升的重要途径。

然而，跨国并购中面临的最大挑战之一就是跨文化整合。

这篇文章将从以下几个方面进行浅析。

一、文化差异的重要性文化差异是指不同区域、国家、民族、宗教、语言等在社会、经济、政治、历史以及个人认知等方面的差异。

不同的文化背景，注定了在跨国并购中会出现很多难以想象的问题，如文化冲突、沟通不畅、管理方式不同等等。

因此，跨国并购中的跨文化整合不容忽视，只有充分认识文化差异的影响，才能在跨国并购中稳步前行。

二、实施跨文化整合的关键1.文化调查：在进行跨国并购前，必须充分了解并掌握目标企业所在国家和地区的文化特征、历史背景、社会制度、风俗习惯和法律法规等，在并购过程中根据这些了解进行决策。

2.文化融合：跨国并购中的文化整合不是简单的套用模板，而是应该根据目标企业的文化背景进行精准融合，兼顾双方文化的特点，体现文化融合的意义，打造新企业的共同文化。

3.文化转变：文化转变是跨国并购成功的关键之一，这需要在企业管理者的带领下，引导员工接受新的文化理念，逐步改变管理、沟通和工作等方面的习惯，促进员工的文化转变和创新。

1.文化心态：文化是人们从小习得的思维模式和生活方式，具有深层次和难以改变的特征，跨国并购中有时会遇到意见不合、观念不同等问题，往往需要长期时间的沟通和磨合。

2.沟通困难：语言、行为、信仰等的差异，可能成为巨大的沟通瓶颈，这既需要通过外语培训、礼仪实践等方式降低沟通难度，也需要培养双语、多语言的管理人才。

3.文化冲突：文化差异的存在，可能会带来激烈的文化冲突，如果得不到正确解决，文化冲突可能导致目标企业遭受管理混乱、人才流失等问题，严重影响跨国并购的效果。

四、结语中国企业在跨国并购中，无论是在并购目标企业的选择和决策，还是在跨文化整合方面，都需要深入了解并充分考虑文化差异的因素。

中国企业跨国并购中的文化整合问题分析

协同效应等就中国企业的现状而言．由于中国
合的成功率。
４．ＲｉｋａｒｄＬａｒｓｓ０ｎ等人在他们的研究
企业的自身能力不足等各方面原因．中中指出．只有在整合过程中使用双重管理
面对频繁发生的企业并购及随之产始通过定性、定量等分析方法．对企业在
场。然而，企业文化差异所带来的文化冲
突在很大程度上影响了中国企业跨国并
二、企业并购的高失败率及文化整合生的企业文化冲突问题．诸多欧美学者开
关键词：中国企业；跨国并购：文化冲
突：文化整合
一
存在着四为什么并购失败率如此之高？林４￣－－身及对方企业文化的认知程度．指出，在并购中企业将面临１２大风险。在种文化整合模式。即同化、渗透、隔离、去
、
引言
笔者看来。在这些风险中最不能忽视的就文化模式
３．ＣａｒｔｗｒｉｇｈｔＳｕｓａｎ等人认为．企业文
所谓并购．指的是一家企业对其他是并购中企业的文化整合的问题。众所周
并结合中国企业现状提出了一些解决方究也指出。全世界并购活动约有７５％以失
法和措施。
２．Ａｆ￣ａｎｅｈＮａｈａｖａｎｄｉ等人认为．在企

论企业跨国并购中文化整合

摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。

但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。

如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。

中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。

本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。

然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。

【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。

中国企业跨国并购中的文化整合

中国企业跨国并购中的文化整合——从TCL看中国企业的跨国并购The Differences of Language Cultural Integration of Chinese Enterprises in Cross-border M & A——To see foreign acquisitions of Chinese enterprises from TC前言改革开放以来，随着中国经济的发展和市场经济制度的不断完善，越来越多的企业走向跨国兼并的道路。

然而兼并并不是两个经济实体简单的组合，它涉及到文化融合等诸多无形因素。

因而企业的文化整合成为企业兼并成功后工作的重中之重。

在企业文化整合中，涉及到不同国家的意识形态文化价值观，战略上的失误、管理上的弊端及员工心理等相关因素。

因而企业文化整合的成功以否关系到并购企业的长远发展。

TCL作为中国最早走向跨国并购的公司之一，其在初期的成功并购与整合的成功经验值得各个企业值得学习。

然而其在欧洲市场的失败教训也是值得我们总结和反思。

下面文章将据此做一一阐述。

1. 中西方语言文化差异的原因中西方语言文化存在着重要的差异，主要根源于以下四个原因。

第一，中国传统文化比较重视人与自然的和谐相处，主张“天人合一”；西方文化则强调对自然的征服与改造，以求得人类自身的生存与发展。

第二，中国传统文化从家族本位出发，强调群体和社会意识，认为个人利益应该服从社会整体利益，只有整个社会得到发展，个人才能得到利益；西方文化则奉行个人本位，以自我为中心，重个人，重竞争，强调个人的人格和尊严。

第三，中国传统文化重视经验总结，它所侧重的是一种经验型的思维方式；西方文化则重视理性分析，它侧重的是理论型的思维方式。

第四，中国传统文化重人伦，重感情；西方文化则重法制，重理智。

这些传统文化的差异会导致人们对一些事物的看法、认识以及行为方式的不同，从而在中西语言文化交流的过程中产生冲突和碰撞。

企业跨文化管理论文

企业跨文化管理论文企业开展跨国经营,是一项极其错综复杂的工程,而文化因素在其中的地位与影响是很重要的。

下面是店铺为大家整理的企业跨文化管理论文，供大家参考。

企业跨文化管理论文篇一【摘要】本文根据霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化的权力距离、不确定性避免、个人主义和集体主义、性格的阳刚性和阴柔性四个因素，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两个维度，采用加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。

本研究以期在衡量和调整领导者的素质和行为方面提供一定的理论参考价值。

【关键词】跨文化企业管理领导权变理论领导模式中图分类号： C29 文献标识码： A跨文化沟通是发生在不同文化背景下的人们之间的沟通。

随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显，企业管理者迫切需要解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，从而有效地实现跨文化沟通。

跨文化(Inter-Cultural)又称交叉文化(Cross-Cultural)，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。

国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。

跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。

跨文化企业管理(Inter-Cultural enterprises Management)则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。

在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。

中国企业跨国并购中的文化整合研究论文

本科毕业论文中国企业跨国并购中的文化整合研究陈敏200830910203指导教师吕立才副教授学院名称经济与管理学院专业名称国际经济与贸易论文提交日期2012年4月17日论文答辩日期年月日摘要自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。

与此同时，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突多也越来越，跨国并购中的文化整合问题成为并购后必须面对的问题。

如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化整合方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。

本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。

首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化整合打下理论基础，接着本文用我国跨国企业中失败与成功的案例做对比，分析总结出我国企业跨文化整合存在的两个主要问题：文化差异和缺乏跨文化整合的国际型人才，并提针对性地提出文化融合、本地化、大力培养国际型人才等跨文化整合的策略。

关键词：跨国并购跨文化整合文化差异ABSTRACTSince 2000, case number and total amount of M&A in our country are on the rise. M&A in overseas market also has a very fast development in recent years. At the same time, Chinese enterprises are facing more and more cultural conflict when they go gradually into the international market. And the cultural integration of cross-border mergers and acquisitions become the problem that must be faced after the merger. How to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between globalization and localization as well as in regional, how to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between parent and subsidiary company, become the key of win in competition.This paper attempts to study literature and discuss what measures should be taken by multinationals in China when facing the conflict bring about by foreign culture. At first, this paper introduces the theory of cross-cultural management to provide theoretical basis for the analysis of cultural integration. Then this article makes a comparison with the case of success and failure of the multinational enterprise in China. At last, the paper analyzes and summarizes two main problems of our country’s enterprises: Cultural Differences and Lack of international talents of cross-cultural integrated, and comes up with international cultural integration strategy of cultural fusion, localization, cultivate talents etc.Key words: Multinational Corporations Cross-culture management Cultural Differences目录1引言 (1)2国内外研究综述 (2)2.1国外研究综述 (2)2.2国内研究综述 (4)3跨文化管理的相关理论…………………………………………………3.1企业文化的相关理论 (9)3.1.1企业文化的概念…………………………………………………………3．1．2企业文化的特征…………………………………………………………3.2跨文化管理的含义 (10)4中国跨文化整合现状……………………………………………………4.1失败案例——明基收购西门子手机业务…………………………4.1.1案例背景…………………………………………………………………4.1.2案例分析…………………………………………………………………4.1.3.案例启示………………………………………………………………4.2成功案例——海尔的国际化发展…………………………………4.2.1案例背景…………………………………………………………………4.2.2案例分析…………………………………………………………………4.2.3案例启示………………………………………………………………5案例总结——中国跨文化整合存在的主要问题………………………6企业跨文化整合的策略…………………………………………………6.1文化融合策略…………………………………………………………6.1.1认识并且尊重文化的差异性……………………………………………6.1.2加强跨文化沟通…………………………………………………………6.1.3进行跨文化培训…………………………………………………………6．1．4打造共同的企业文化……………………………………………………6.2本土化策略……………………………………………………………6.2.1人才本土化………………………………………………………………6.2.2品牌本土化………………………………………………………………6.2.3积极履行东道国社会责任………………………………………………6.3大力培养国际型人才………………………………………………7结论……………………………………………………………………注释 (12)参考文献 (13)致谢中国企业跨国并购中的文化整合研究一、引言自1978年改革开放以来，我国积极有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。

中国企业跨国并购中的文化整合

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中国企业跨国并文化整合
文／王伟
一、跨国并购和文化整合二、跨国并购中文化整合经营管理制度和经营管理程序在大多数企
的基本概念
的必要性
业（尤其是处于同以产业的企业）中存在较
（一）跨国并购中的文化差异风险大共性，例如等级式的组织结构、目标管理、
的过程也存在很大差异。跨国并购时，企业合创造一种良好的文化气氛。” 国外学者通
企业文化是企业成员在一定的社会文文化由于受各自国家社会、民族、文化的不过研究发现文化因素对并购成败的影响巨
化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成同影响而各自不相同。价值观差异和冲突大。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公
“跨国并购的最终目标是提升企业的
者多个公司合为一体，由共同所有者拥有的类。
具有理论和实践意义的一门艺术。（１）并购
１．价值观取向差异风险
核心能力、强化竞争优势、创造新增价值。想
要实现这一目标，单是财务上的联结和有形
有通过文化整合，把新型的文化作为催化剂这种风险最易发生在企业进行横向并
同企业在信仰和价值观以及行为规范和经购时。经营管理观念和经营管理作风是企与粘合剂，发挥新型文化同一性与能动性的
营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经功能，才能对企业拥有的各种内外资源，进

企业如何实现跨国经营中的文化整合

企业如何实现跨国经营中的文化整合在当今全球化的经济环境下，越来越多的企业选择跨国经营以拓展市场、获取资源和实现战略目标。

然而，跨国经营并非一帆风顺，其中文化差异带来的挑战尤为显著。

不同国家和地区的文化在价值观、信仰、习俗、管理方式等方面存在巨大差异，这些差异可能导致误解、冲突和经营效率低下。

因此，实现跨国经营中的文化整合对于企业的成功至关重要。

一、文化整合的重要性文化整合有助于减少文化冲突。

当企业在不同国家开展业务时，员工来自不同的文化背景，如果不能有效地整合文化，可能会因为沟通方式、决策风格、工作习惯等方面的差异而产生冲突。

这些冲突不仅会影响团队合作和工作效率，还可能损害企业的形象和声誉。

文化整合能够提高员工的满意度和忠诚度。

在一个多元文化的工作环境中，如果员工能够感受到企业对不同文化的尊重和包容，并且能够在一种融合的文化氛围中工作，他们会更有归属感和认同感，从而更愿意为企业贡献力量。

文化整合有助于提升企业的竞争力。

通过整合不同文化的优势，企业可以创新管理模式、产品和服务，更好地满足全球市场的需求，从而在激烈的国际竞争中脱颖而出。

二、跨国经营中文化差异的表现价值观的差异。

不同文化对于成功、财富、家庭、社会责任等价值观的理解和追求各不相同。

例如，一些文化强调个人成就和竞争，而另一些文化则更注重集体利益和合作。

沟通方式的差异。

语言是沟通的工具，但非语言沟通，如肢体语言、眼神交流、语气等，在不同文化中也有不同的含义和习惯。

此外，沟通的直接程度、频率和方式也因文化而异。

管理方式的差异。

不同文化对于领导风格、决策过程、激励机制等管理方面的偏好存在差异。

有些文化倾向于权威式的领导，而有些文化则更推崇参与式的管理。

工作习惯和时间观念的差异。

工作节奏、加班文化、假期安排等在不同国家和地区也有很大差别。

三、文化整合的策略文化评估。

在进行跨国经营之前，企业需要对目标市场的文化进行深入的评估和分析。

了解当地的文化特点、价值观、商业习俗等，为后续的文化整合提供基础。