非人资岗位的人资培训(总经理篇)

融洽的人际关系
提高自身能力的学习机会
内部良性竞争
能够胜任工作的员工
员工先是“自然人”

没有人会无条件的付出，不要期望公司员工对企业能够鞠 躬尽瘁死而后已，他们工作的动力忠实于自身最基本的欲 望。 员工与公司之间最基本的信任是员工的需求能够得到满足 虽然不是每一名员工都是天生懒惰的，但是没有刺激员工 的动力来源，他们的工作一定是处于“空档滑行”的状态 如果员工在公司里什么都学不到，那他一定会换所学校或 者自学成才




产能过剩，销售不济，供过于求，会使产能浪费，产品滞销，不利于 资金回笼。
平均销售单元比照平均生产单元
总经理要知道自己的团队战力如何：

近三年来，我的团队依靠多少人，完成过多少业绩？


近三年来，我的团队依靠多少人，带来多少产能？
近三年来，我的产销团队，供求是否平衡？ 我现在缺的到底是什么样的人？ 我未来一年还需要进入哪些人？ 三年后，我的萝卜地里应该有几个坑，几个什么样的坑？

总经理的气质

果断 公司组织黄金周旅游，总经理圈定目的地海南三亚，行政总监抱怨路 途太远，天气多变，遂改为北京；营销总监提出北京人口众多，交通 阻塞，遂改为杭州；人力资源总监思虑杭州太近，员工常有去者，人 员刺激积极性不够；生产总监觉得员工加班辛苦，不如在本地组织活 动，总经理思虑再三，眼见黄金周将至，终于拍板：放假回家，各玩 各的。 果断不等于武断，顾虑太多将会造成政令滞后，起不到应有的效果， 进行方案决策，一定要有最终的核心目标，我为什么要这么做，为了 完成目的，有哪些困难时需要应对克服的，哪些顾虑是可以牺牲不计 的，我的付出和回报是否可控，短时间内的任务执行起来必然错漏百 出，临时行的决议会让员工怀疑总经理的计划性和战略眼光。

总经理的气质

冷静： 公司预算超支，资金入不敷出，总经理在办公室咆哮，部门人心惶惶， 仿佛天塌地陷，各种流言蜚语层出不穷，裁员减薪之说甚嚣尘上，人 人心思退路，简历频频外发，大有山雨欲来之势，而后危机解除，公 司上下总觉的Boss不冷静，靠不住。 总经理的情绪会以放大镜的形式传递给每一名员工，会造成公司内部 的紧张情绪，影响整体的工作状态，并会使员工对公司前景产生悲观 情绪，造成人员思想异动，总经理岗位需要戒急用忍避免矛盾和危机 意识的扩大化。
我的管理团队，你们是哪头的？

纵观中国上下五千年，陈涉吴广之流的农民起义成功者甚 少，李渊、赵匡胤等重臣诸侯逼宫夺位的大行其道，管理 团队一旦与公司利益产生了对抗态势，造成的负面影响将 是巨大的。 管理部门的职业经理人一旦出现民意代表的错位，就说明 组织对抗的萌芽出现了。 总经理不能让自己的管理团队在管理思维上脱节，否则管 理工作一定就会“脱轨”。
部门经理掌握的信息
◆下属的工作情况。 ◆重要客户的情况。 ◆计划的进展状况 。 ◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。 ◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。 ◆技术机密。 ◆专业性方面,比如人力资源部经理对人 力资源管理有较多的信息,软件开发部经 理对软件开发及技术拥有较多的信息等。 ◆自己的工作状态。 ……


是：冷静、坚定、果断。只有这样的人格感官，才能起到安定 人心，使下属对公司下达的任务具有充分的信心。
总经理的气质

坚定 总经理思虑公司人心浮动，决议按10%比例普调工资，发文之后没多 久，营销总监得知，强调营销市场员工养活公司上下，工资最低，实 在寒心，总经理认为有理，营销上调5%，生产体系不乐意：没有产品 你们卖个空气！总经理琢磨手心手背都是肉，产销向来为一体，行政 总监见都涨上去了：公司行政没有功劳也有苦劳，建议再次调高行政 体系工资，总经理思虑行政为企业基石，于是上调5%，结果人力资源 总监建言成本虚高，财务部抱怨预算超标，工资普调无疾而终。 朝令夕改是对于总经理人员管理上最大的威胁，他会使员工质疑总经 理的判断力和决策的正确性，严重影响总经理的管理权威


方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；


部门间缺乏相互沟通的机会

某位将军作战勇猛，功勋彪炳，每次作战必定身先士卒。 皇帝对他甚为信任，每每委以重任 在一次战役之中将军率军抛开两翼，孤军深入 最后... ... 将军战死了 皇帝缅怀了将军，处罚了左右翼统领，再度选拔了一位善于冲阵的猛 将... ... 这次败于粮草不济

水，永远从最短的板子里流出来

只见那些小番吹动囗篥，打起驼皮鼓，一声炮响，三千 “连环马”周围团团裹将上来。张立看见，吩咐三军将 “藤牌”四面周围遮住：弓矢不能射，枪弩不能进。孟邦 杰、张显带领人马，打开“钩连枪”，一连钩倒数骑“连 环马”，其余皆不能动，都自相践踏。又听得营中炮响， 岳云、张宪从左边杀入，何元庆、严成方从右边杀入，番 将怎能招架。这一阵，将“连环马”尽挑死了。 演钩连大破连环马 射箭书

身为中国民企企业家，您铁定干过这事儿：

“我们今年敲定一个亿的任务！”年会上总经理大手一挥，台下一片 响应，叫好之声不绝于耳。 管理团队几乎崩溃：去年销售额不足千万，干什么？怎么干？用多少 资源去干？有没有历史数据支持？得用多少人？ 一个亿任务被分解到每个月，每月都要完成去年一年的任务。 预算表成为废纸，每月做财报时财务总监都想跳楼。 半年后，目标无望，总经理开会把管理团队挨个痛骂后，目标削减 50%。 年底，完成三千万目标，成本递增 500%，总经理决议：“我们明年 敲定三个亿的任务！” 管理团队崩溃。
部门之间的齐头并进

我是销售人员，我只管签单就可以了，签回来生产做不做的了我不 管；——项目逾期 我是生产人员，我只管按我的计划进行生产工作，销售那边的客户压 力与我无关；——收入缩水 我是总经理，销售生产两边推诿，公说公有理，婆说婆有理，实在难 办。



部门之间的换位思考，源自于部门之间的正式沟通，所有的工作必须 以公开的态度在桌面上交流，在分歧发生之前，总经理就要做出预判， 才能保证部门间配合顺畅。



我得先知道我的管理团队能力如何？
总经理的郁闷

为什么我的部门经理不替我想想？ 为什么部门经理不能站在公司的高度去看问题？


为什么任务总是无法完成？
为什么部门间一点配合都没有？ 为什么我手下没有能替我排忧解难的帮手？
信息资源不对等
总经理掌握的信息
◆公司发展下一步的战略调整。 ◆董事会/股东会的关系以及他们对 公司的期望和要求。 ◆与相关政府部门/相关行业管理部 门的关系。 ◆公司的产权结果调整,资本运营, 收购兼并。 ◆公司的资产、 负债和现金流量。 ◆公司的重大人事调整事项。 ◆公司的新部门设立, 以及新业务的 开拓。 ……
非人力资源岗位的人力资源培训
——总经理篇
前言

作为一名人力资源人： 这世上压力山大的事儿莫过于培训高管 比这压力还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管 比这压力山大还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管头头 ——总 经理


你不知道这会不会是你在这家公司最后一次培训
你不知道会不会在培训一半的时候Boss会咆哮着让你卷铺盖走人 但是... ... 这是我身为人力资源人的责任。

这不是一次管理技能的培训，在企业管理上，无论是从各方面说您都 比我高明，我只需要在六大板块的领域里兜兜转转，您却要操纵公司 的大船破浪航行。 这不是一次教育性质的培训，在公司组织里，您是我们所有人的老师， 您传递的是道，而我提供的是术。 这仅仅是对于总经理这个岗位的人资管理进行一次人力资源角度的梳 理，或许，我说的一切您都知道，或许您想的比我说的更多，更全面。 您当然不需要让我来教您什么，我只是把您的书柜重新整理一遍而已， 用人力资源的术，为您的智慧证道。

为什么我总是受下属质疑？

我作为总经理，下达的任务总受到质疑，不是认为事件不具备可行性， 就是认为战略方向出现偏差。 我作为总经理，下达的任务总是被打折扣，下属会找一大堆的理由进 行搪塞，不是人手不够，就是资源不足，不是市场不好，就是产品不 行。 总经理管理的是公司，是公司最高决策层的代表，他需要给人的感觉




计划目标不清晰

总经理自己也不知道的目标计划是最可怕的。 总经理决定了企业周期内需要完成的目标，知道了目标才 能定任务，任务扔出来，管理团队定方案，定了方案定任 务。 先有目标后有资源是不错，但是也得依据过往的数值作为 参考，毫无根据的数字会造成管理计划的扯淡。 经推敲、确认的工作目标，不存在更改，所有的工作都是 为了完成最终目标，所有部门的工作，在年初就已定好， 每个周期检视，单纯是为了修正通往目标的方向。
站在云贵高原望着四川盆地， 就忘记了背后还有世界屋脊。

一个人看待问题的思路和高度，受其接收到的客 观信息影响，职业经理常受信息条件的制约，职 业经理人有心从全局出发，却受到种种不对等的 信息条件制约，所提出的意见和建议，也只能立 足本部门，一旦涉及全局，就变成空中楼阁，不 能落地，计划方案被枪毙也是理所当然的。 整个公司层面的计划制定，需要考虑各个部门、 各个体系的不同特征，更需要结合公司实际现状， 由不得半点盲目。



总经理应该怎么管人

价值观认同 计划审批


成本配比
组织确定 关系授权 目标制定 结果检视
为什么我总是管不好我手下的人？
价值观不同 组织对抗 管理脱节 唯我独尊 缺乏计划
价值观不同
员工需求
丰厚的薪资 空闲时间 轻松的氛围
公司需求
计划成本 快速发展 尽快完成生产任务
当前最需要做的是什么

1931年9月18日，日本发动“九一八”事变，霸占了中国东北建立了 军事法西斯专政，制定了侵略扩张的基本国策，形成了世界大战在亚 洲的策源地。