富士康集团工厂成本控制与价值分析

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富士康与微软的成本控制差异

富士康成本控制大全1．富士康所代表的行业和范围作为工厂化的大规模工业生产加工企业,富士康属于劳动力密集型,这个行业的主要业务是生产加工机械机器,需要雇佣大量的工人。

由于主要工人技术要求并不高，行业竞争非常激烈，单件成本的利润极微，只能以薄利多销的方式盈利，而相对的降低成本能带来的优势更为明显。

微软谷歌所代表的行业和范围作为高新技术软件、网络类的尖端企业，微软谷歌属于技术密集型，主要的业务集中在软件的设计和开发方面，对于从业人员要求很高。

而每个人的每个新创意或成品的价值都相当明显，单个项目中可获得的利益很大，而优秀的员工也显得更为宝贵。

2．富士康的原有成本控制手段及带来的好处和不良后果在中国，寻找消费水平较低的地区，雇佣廉价劳动力以降低工资总额；采用高度规范化流水线作业以提升单位时间内工人产量；采取分类雇佣长期和临时工人的方式适应产品需求量的时刻变化。

直接的好处就在于节省了工资支出，提高了产量，对业务的扩大有非常重要的意义。

另一方面，过度压缩工人工资，令人压抑的高强度机械化流水线作业，鼓励无限制加班的结果是摧残了工人的心灵。

这个结果本身没有对富士康带来损失，但是当跳楼事件爆发后引发的舆论压力和各方面的道德谴责对富士康的声誉和形象造成了极大的不良影响。

微软谷歌的原有成本控制方式带来的好处和缺点与富士康恰恰相反，微软谷歌可以说是不惜余力地为员工提供最好的福利。

在谷歌，除了每栋办公楼上班的地方,设有不少“迷你”小厨房，咖啡厅.休息娱乐场所外，公司内还设有幼儿园,(以解决员工小孩上幼儿园的后顾之忧)洗衣房、健身房、美味餐厅、美容室、按摩室、电游室、游泳房，上下班还有专车，当然员工的能力和职位越高，就有越优越的待遇；而在微软，有薪假期吸引眼球，福利还包括橄榄球、乒乓球、Xbox游戏机等，2800幅艺术作品，免费饮料，短途旅行就能看到鲸鱼，25个咖啡馆，星巴克咖啡，私有湖区，棒球场、足球场、排球场，园区穿梭接送车辆，办公室电影日。

富士康成本控制特点

富士康成本控制特點富士康成本管控特点简述为：全员参与,高度保密。

所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。

至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。

1. 组织架构隔离:1.1. 富士康四大管制系统：工、生、品、经。

（图一）综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。

四大系统的主管分属不同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。

富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。

会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。

经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。

群经管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。

制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。

制造处经管有同一个主管,但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。

整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。

由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。

制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。

综上，富士康在成本组织架构上做到了高度保密，但为使风险最低化，富士康又在成本核算上下功夫！2. 成本核算拆解成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。

工厂成本分析与控制2篇

工厂成本分析与控制2篇工厂成本分析与控制（1）一、工厂成本分析在企业运作中，成本分析和控制是非常重要的部分，能够帮助企业发现问题，制定合理的生产计划、采购计划和销售计划，提高生产效率，降低成本，从而实现企业盈利最大化。

那么如何进行工厂成本分析呢？1.直接材料成本分析直接材料成本是指在产品生产过程中直接用于生产的原材料成本。

分析直接材料成本可以帮助企业了解原材料采购情况，控制原材料成本，制定合理的采购计划。

（1）计算直接材料成本：直接材料成本=材料单价×材料用量（2）分析材料成本比例：材料成本比例=直接材料成本÷总成本×100%（3）掌握材料成本变化情况：分析材料成本随时间的变化趋势，找出低成本的供应商，提高采购效率，降低采购成本。

2.直接人工成本分析直接人工成本指用于产品生产过程中的直接人力成本，包括工人工资、福利和保险费等。

分析直接人工成本可以帮助企业了解员工工资情况，控制人工成本，制定合理的支付政策。

（1）计算直接人工成本：直接人工成本=工人工资+福利+保险费等（2）分析人工成本比例：人工成本比例=直接人工成本÷总成本×100%（3）掌握人工成本变化情况：分析人工成本随时间的变化趋势，找出有效的降低人工成本的方法，提高员工工作效率，减少成本支出。

3.制造费用分析制造费用指的是与生产、销售和分销有关的直接或间接费用。

分析制造费用可以帮助企业管理经营活动的各个方面，降低制造成本，提高生产效率。

（1）计算制造费用：制造费用=生产工资+设备维护费+水电费等（2）分析制造费用比例：制造费用比例=制造费用÷总成本×100%（3）掌握制造费用变化情况：分析制造费用随时间的变化趋势，找出降低制造费用的有效方式，提高生产效率，降低生产成本。

二、工厂成本控制在进行成本分析的同时，企业还需要对工厂成本进行控制，制定有效的成本控制策略，从而降低成本，提高利润。

富士康的分析报告

关于富士康管理问题的分析报告背景：富士康作为全球最大的代加工企业在取得辉煌的成就的同时也产生了许多比较严重的问题。

众所周知的连环跳楼事件就是管理问题一个缩影。

自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2011年7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。

2011年7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。

事故发生后引起了广泛的关注，也造成了比较恶劣的影响。

目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织结构，人力资源管理，财务制度、组织结构等方面试图找出存在的问题。

分析方法：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论分析步骤：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结分析结果：一、人力资源方面1、薪酬制度方面的问题利益分配机制不足，物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。

工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查结果、比如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时但是他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重不足加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 －5 倍。

我们在这里有一个真实的例子：富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税2350*5%=117.5元社保2350*8%=188 住房公积金2350*5%=117.5 房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元中餐晚餐最低消费6元每天最低计14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元30*8=240 每个月生活用品。

最低按100消费综合计2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元30/2*10=150 上网每天按1小时计算网费1.5元每个月计45元每个月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元每三个月为自己添双鞋普通价按120计算每个月平均计40元。

工厂成本控制与价值分析(3)

§ 按照确定的成本核算基本方法，汇集、结转各项费用的定额成本差异，并按一定标准在产成品与在产品之间分摊
§ 将产品定额成本加/减所分摊的定额成本差异、定额变动差异及材料成本差异，则可得到产品实际成本
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工厂成本控制与价值分析(3)
预算管理
§ 定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据（公司的信息系统）。以便于将来的控制。
-往往按最终产品的品种归集 -按月进行核算，与产品生产周期不一定一致 -月末生产费用在完工产品和在产品间分摊 § 品种法成本核算程序 -按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目 -编制各种费用要素汇总表 -月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在
产品，即得产成品总成本，除以产量，即得单位成本
通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的！
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工厂成本控制与价值分析(3)
工厂成本控制的组织管理体系
§ 采购与物流部门采购管理模式采购公开化，引入竞争机制采购标准化（材料，部件）物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”
批次 1 2 3
业务总量（件） 1000 2000 3000
购货总成本（元） 5000 10000 15000
购货单位成本（元/件） 5 5 5
两点结论： --业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。 --每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）
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工厂成本控制与价值分析(3)

富士康案例分析

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。

一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。

由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端--- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。

代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。

但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。

原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。

其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。

富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。

中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。

在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。

2021推荐工厂成本控制与价值分析

工厂成本控制的组织管理体系
▪ 生产部门是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完
毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。 ▪ 技术部门
成本核算
▪ 生产经营特点决定了采用成本核算方法 ▪ 成本核算方法主要有
-品种法和分类法 -分批法 -分步法 -定额法和标准成本法 -作业成本法
品种法
▪ 以产品品种为成本计算对象 ▪ 适用于大量、大批、或单步骤生产企业 ▪ 特点：
-往往按最终产品的品种归集 -按月进行核算，与产品生产周期不一定一致 -月末生产费用在完工产品和在产品间分摊 ▪ 品种法成本核算程序 -按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目 -编制各种费用要素汇总表 -月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在
工厂成本控制的组织管理体系
▪ 成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM
▪ 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 -公司 -部门 -班组
▪ 其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.
总成本
▪ 总成本=固定成本总额+变动成本总额 =固定成本总额+单位变动成本*业务量
相关范围
▪ 相关范围-固定成本和变动成本可能适用的业务量范围,或称有效适用范围.
▪ 固定成本的发生额“不受业务量增减变动的影响”是有条件的。 -时间间隔

工厂精准成本控制与价值分析(PPT 176页)

2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心各项生产费用产品纯生产成本
通过成本动因分配
质量成本效率成本资金占用成本

1.2 企业价值链成本的构成状况
原材料成本采购过程成本管理不善成本
产品纯生产成本
管理不善成本
客户成本
管理不善成本
全面采购成本
产品制造成本
营销成本
供应链
制造链
销售链
企业价值链
1.3 企业成本控制的基本思路

在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为： 1) 成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等； 2) 生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6ơ、CRM、 SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；

-> -> -> -> -> -> ->
质量损失成本资金占用成本资金占用成本效率损失成本效率损失成本效率损失成本效率损失成本或质量损失成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本安全事故-> 安全损失成本破坏环境-> 环境损失成本管理上不协调->效率损失成本对顾客过分的质量承诺-> 质量损失成本（质量不足）

工厂全面成本分析与控制

工厂的全面成本分析与控制为什么要参加培训：1、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表核算体系所提供的数据来操作，而财务报表核算体系只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策；2、传统的价值分析存在局限性，表现在：把作业分为增值作业和非增值作业，强调控制非增值作业，但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实，更无法处理这个问题；3、许多管理人员对流程管理的局限性没有充分认识，只是强调过程的管理，而忽略了结果的管理。

例如，从成本这个结果来看，企业采购流程与质量流程是矛盾的，采购流程追求低采购成本，质量流程追求低质量成本，由于采购成本与质量成本本身是反比关系，因此必须从结果上追求采购成本与质量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采购成本或者低质量成本；4、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；5、本课程把精益生产运作理念与工厂全面成本控制结合在一起，帮助企业解决多品种小批量的成本问题。

课程要解决的问题：1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、营销成本等成本；2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；4、学习如何解决多品种小批量的成本问题。

培训对象：生产管理人员、成本会计人员。

学员反映：1、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些工厂成本控制和价值分析的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程；2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强；3、林老师的质量成本预算非常精彩，没有别的老师讲过；4、对多品种小批量的成本问题有了本质的认识，客户要求是动态变化的，固有的流程并不能适应这些动态的变化，因此必须从成本结果来进行管理和决策，事后再规范和改善流程。

富士康制造成本分析简单版

类
Larry Wang
IE ACADEMY
成
本
總成本費用
運輸費
的
折舊費水電費
构
包裝費
成管理費用和
制造成本
物料消耗直接人工租金支出
费
模具費用
用財務費用的
銷售費用
雜項購置其他等
分
非制造成本
类
Larry Wang
IE ACADEMY
成
本
經營成本
的
构经营成本=
成和
总成本费用—折旧费—
IE ACADEMY
制造成本法
制造成
制造成本法是将与生产有密切关系的直接材料费用、直接工资费用和制造费用计入产品成本，而与生产没有直接联系的管理
本费用、财务费用和销售费用直接从当期收
法入中扣除。
的
制造成本包括企业生产过程中实际消耗的
概直接材料、直接工资、其它直接支出和制
念造费用。
完全成本法
成每小時所花費的費用.
和工費率=制造費用/產出工時(投入工時)
费（二）工資率
用工資率:同一成本中心內,正常生產時,直接人員
的每小時所花費的費用. 分工資率=直接人工工資總額/產出工時(投入工時)
类
Larry Wang
IE ACADEMY
制造成本分析方法
常
比較分析法:
用
絕對比較;相對比較
用
比例地增减的费用。
的 3. 半可变（半固定）成本。是指其费用总额随产量
分
增减而变化，但非成比例地变化的费用。
类
Larry Wang
IE ACADEMY
成

工厂管理中的成本管控与财务分析

工厂管理中的成本管控与财务分析工厂管理中的成本管理与财务分析工厂管理中的成本管控与财务分析在现代企业运营中扮演着至关重要的角色。

通过合理的成本管控和财务分析，企业可以有效提升运营效率，降低成本，实现可持续发展。

一、成本管控成本是工厂管理的核心要素之一。

实施成本管控可以帮助企业减少生产成本，提高竞争力。

成本管控主要包括以下几个方面：1. 成本核算：通过对各项成本进行准确的核算，包括直接成本和间接成本。

了解各项成本的来源和去向，有助于管理者进行决策，并及时采取措施降低不必要的成本。

2. 成本预算：根据企业的生产计划和销售预测，制定合理的成本预算。

通过对各项成本进行预算管理，及时了解和掌握成本的变化情况，避免成本超支和浪费。

3. 成本控制：通过设定成本控制指标和执行成本控制措施，限制成本的增长。

包括优化生产流程、降低原材料成本、提高能源利用效率等。

4. 激励机制：建立激励机制，奖励节约成本、提高效率的员工和团队，激发员工的积极性和创造力，进一步推动成本管控的实施。

二、财务分析财务分析是管理者对企业财务状况进行全面评估和决策的重要工具。

通过财务分析，可以了解企业的经营状况、盈利能力和偿债能力，为管理者提供决策依据。

财务分析主要包括以下几个方面：1. 利润分析：通过对企业的利润状况进行分析，了解企业的盈利能力。

包括毛利率、净利润率等指标的计算和比较分析，找出利润增长或下降的原因。

2. 资产负债表分析：通过对企业的资产负债表进行分析，了解企业的资产结构和债务状况。

包括资产负债比率、流动比率等指标的计算和比较分析，评估企业的偿债能力和风险水平。

3. 现金流量表分析：通过对企业的现金流量表进行分析，了解企业的现金收入和支出情况。

包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量分析，评估企业的现金周转和偿债能力。

4. 经营效率分析：通过对企业的经营效率进行分析，了解企业的生产和经营效果。

包括销售额、库存周转率、应收账款周转率等指标的计算和比较分析，找出运营中的症结所在并提出改进措施。

工厂成本控制与价值分析

工厂成本控制与价值分析【时间地点】 2010年10月29-30日深圳【参加对象】制造部主管、工厂成本会计、各部门主管及其它高层主管。

【费用】￥2680元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理【联系人】庞先生郭小姐【网址链接】●培训目标：◇从财务管理和生产运作管理两个角度，帮助学员系统化地建立工厂成本控制理念：不仅会“算”，还要会“干”。

◇掌握经典的成本控制和价值分析方法与工具，在技术、管理、商务等各领域贯彻“全面成本管理（TCM），有效推进工厂价值流的设计、实施、传递。

●课程背景：原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一降再降，企业利润空间日渐缩小！成本、成本、还是降低成本，如果我们不能改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工厂管理人员所面临的永恒的问题！可很多时候，我们却常常面临：搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，可就……我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起？我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制.◇如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？◇如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？◇如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控生产运营环节的成本？◇如何使生产现场成本落于实处……本课程不光让您明白如何“算”，而且与您分享如何“管与降”！成本控制决不仅是财务部门所关心的问题！●课程大纲：一、从财务角度进行工厂成本分析与控制◇财务基础篇* 企业生产经营的控制体系* 工厂生产运作与财务绩效* 成本的基本定义、划分、核算* 成本的预算控制◇成本的财务控制* 成本控制的财务原则和程序* 标准成本控制法* 目标成本控制法* 预算控制法二、工厂成本控制与价值管理◇市场价格倒算的目标成本◇精益生产管理与成本控制◇顾客导向与内部优化相结合的价值分析三、工厂成本降低的有效工具◇成本的价值流设计* 工厂运作的价值流图--当前状态--未来状态* 价值工程的应用◇计划-物流-供应链的成本管理* 生产经营计划及控制--生产大纲考虑的成本项目--生产计划考虑的成本项目* 物流成本管理--库存控制--供应链改善◇工艺与质量的成本控制* 工艺成本管理--工艺成本的构成--工业工程应用* 质量成本管理--六西格玛成本控制--消除质量风险成本--减低内部损失与外部损失◇现场成本管理* 培养全面成本管理意识与素养--公司(工厂)及其部门的成本控制职责--车间的成本控制职责--班组的成本控制职责* 生产现场的料、工、费控制* 生产现场的成本绩效考核●讲师介绍：王辉高级培训师，曾担任多家企业生产、质量、物流总监，长期在跨国企业推行精益生产、供应链管理等先进运作方式，不仅具备深厚的理论知识，而且以其丰富的实践运作经验见长，并在制造业有丰富的管理和技术经验，涉及能源、机械、电气/电子等行业，王辉擅长于：《精益生产》、《工厂管理》、《物流与供应链管理》、《生产计划与进度控制》、《成本控制与价值分析》等。

工厂成本控制和价值分析PPT共55页

文家。汉族，东晋浔阳柴桑人（今江西九江）。曾做过几年小官，后辞官回家，从此隐居，田园生活是陶渊明诗的主要题材，相关作品有《饮酒》、《归园田居》、《桃花源记》、《五柳先生传》、《归去来兮辞》等。
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南
窗
以
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傲
，
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
工厂成本控制和价值分析
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新来燕，双双入我庐，先巢故尚在，相将还旧居。
8
、
，
于
我
若
浮
烟
。
9、陶渊明（约 365年 —427年），字元亮，（又一说名潜，字渊明）号五柳先生，私谥“靖节”，东晋末期南朝宋初期诗人、文学家、辞赋家、散

工厂全面成本分析与控制

工厂全面成本分析与控制工厂全面成本分析与控制是指对工厂各项经营活动所涉及的全部成本进行全面的分析和控制，以达到提高工厂经济效益的目标。

全面成本分析与控制可以帮助企业合理调配资源，优化生产流程，降低生产成本，提高产品质量，增强企业竞争力。

首先，全面成本分析与控制需要进行成本分类和归集。

成本可以分为直接成本和间接成本。

直接成本是与产品或服务直接关联的成本，如原材料成本、直接人工成本等。

间接成本是无法直接归因到具体产品或服务的成本，如间接人工成本、间接材料成本、成本分摊等。

将各项成本按照性质和归属归集，可以为后续的成本控制和分析提供基础。

其次，全面成本分析与控制需要进行成本准确计算和分析。

成本计算是通过将各项成本按照一定的算法和方法计算得出成本总额。

成本分析是对各项成本进行详细的分析和比较，找出成本的主要构成因素和影响因素。

通过成本准确计算和分析，可以了解到底哪些成本支出是必要的，哪些是不必要的，从而进行有针对性的成本控制。

再次，全面成本分析与控制需要制定合理的成本标准和成本控制目标。

成本标准是企业在一定时期内实现预定目标所必备的成本水平。

成本控制目标是企业在一定时期内达到的成本目标，可以通过制定合理的成本标准和成本控制目标，指导企业实施成本分析与控制的具体措施，从而实现成本控制目标。

最后，全面成本分析与控制需要不断跟踪和调整。

成本分析与控制是一个动态的过程，需要不断跟踪和调整。

通过对成本的跟踪和调整，可以及时发现和纠正成本过高或过低的问题，避免成本控制误差，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持良好的竞争力。

全面成本分析与控制对于工厂的经营管理非常重要。

通过全面成本分析与控制，可以帮助企业实现成本的科学管理和控制，提高工厂的经济效益，降低生产成本，提高产品质量，增强企业的竞争力。

因此，工厂应该重视全面成本分析与控制，并采取相应的措施来实施。