中国资本市场著名资本运作案例剖析共59页文档

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资本运作案例分析

资本运作案例分析：高盛收购双汇2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。

另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。

2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。

根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。

另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。

闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。

从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。

相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。

因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。

其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。

但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。

高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。

按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。

为此，高盛和鼎辉将目标锁定在了双汇发展的第二大股东海宇投资身上。

拥有双汇发展25%股权的海宇投资，其股东中有多名双汇高管。

2006年4月24日，双汇发展突然刊登公告宣布海宇投资转让手上所有双汇发展股权的决定，如此一来，其他竞标方进退两难。

资本运作案例

资本运作案例在国内财经媒体中，《新财富》首创了独特的研究式报道模式，通过对商业痕迹的追寻，并运用财务分析等专业工具进行研究，以案例的方式全面揭示商业真相。

十年来，《新财富》的不少案例进入北大等高校的案例库，不仅推动了国内企业资本运作水平的提高，也为中国经济贡献了一笔精神财富。

为揭示过往十年资本魔杖指向的变迁，2001年4月德隆系:“类家族企业”敛财模式亚洲普遍存在家族企业通过金字塔结构敛财的模式，而中国独有“类家族企业”的敛财模式，德隆系是其中的典型。

其先通过低价受让国家股或法人股，控制多家上市公司，建构金字塔式的金融帝国；之后，利用当时尚不健全的交易监管机制，通过各种“利好消息”推动股价上涨，从而获取暴利。

但是，这个依靠短融长投的金钱游戏支撑的庞大帝国，在2004年遭遇危机，随着唐万新的入狱，德隆系分崩离析。

2002年3月华晨财技境内外资本市场巨大的差异，通常被看成资本运作的障碍，然而，仰融正利用这一差异，创造性地在太平洋两岸成立了具有各种职能优势的控股主体，搭建起层层叠叠的控股架构，并通过穿梭其间的股权运作，有效回避敏感问题，利用各种融资手段，建立起一个全新的以汽车业为核心的华晨系。

被称为迷宫的华晨系，是当时国内资本市场最富创造力，也最具国际视野的资本运作，即使站在今天来看，其股权结构和运作轨迹仍有无尽余味。

《华晨财技》获《北大商业评论》评为2002年十大财经案例之首。

2003年8月地产阴谋利用项目节奏运作资金及股权的许荣茂家族2007年10月地产阴谋2.O许荣茂跨市场资本套利财技《新财富》曾经两度深入研究地产大亨许荣茂的世茂集团。

许氏家族利用房地产项目滚动开发的节奏，在先期需要大量资金投入时，由系下上市公司承担成本及风险；在预售款陆续回笼前后，由家族公司通过合资或增资，不断摊薄上市公司在项目中的权益；最终，大部分收益落入家族企业囊中。

同时，在股改前，许氏利用A股上市公司培育项目，再将优质项目转移到海外私人公司，集体打包到海外上市，以实现利益的最大化；股改后，其又利用A股市场的高估值，将低回报的商业资产剥离给A股上市公司，从而保持海外上市公司的高成长性和融资效率。

中国资本市场著名资本运作案例剖析资料

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德隆发展第二阶段
九十年代初，中国证券市场发展迅猛，德隆创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础，德隆在这两个行业掘得了属于它的第二桶金。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯
科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标
与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司 ( 生产割草机等草地园林机械)。
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战略投资做行业
综观德隆入主3家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：
首先，改变上市公司的股权结构
通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化
通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购
和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的
大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大
的动作。
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德隆观点（续）
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向 “红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰· 贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作

著名资本运作案例

2020/7/21
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“德隆系”的经典案例—湘火炬
湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂；1993 年改制为股份有限公司，同年在深交所上市(股票代码：0549)，是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本 25.7%的国有股权，成为其第一大股东。
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与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司(生产割草机等草地园林机械)。
战略投资做行业
综观德隆入主3家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：
首先，改变上市公司的股权结构
通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化
通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。
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“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。
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德隆观点（续）
德隆的观点是：“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。

资本运作案例

资本运作案例资本运作是指一系列的金融活动，旨在改变企业的财务结构和股东权益，以实现资本增值。

本文将讨论一个资本运作的案例，展示其中的细节和潜在影响。

【引言】在现代经济中，资本运作是企业发展中的重要环节。

通过资本运作，企业可以吸引更多的资金，拓展市场，增加规模，提高效益。

然而，资本运作也伴随着风险和挑战。

本文将介绍其中一个资本运作案例，通过分析该案例，我们可以深入了解资本运作的机制和效果。

【案例背景】某ABC公司，一家新兴科技企业，发展迅速，但面临资金不足的困境。

为了实现进一步的扩张和技术研发，该公司决定进行资本运作。

主要的目标是引入战略投资者，增加公司的市值和影响力。

【资本运作细节】1. 寻找合适的投资者：ABC公司与多家具有相关行业背景和资源的投资机构进行接触，洽谈战略合作及股权投资事宜。

经过多次洽谈与筛选，决定与一家知名风险投资机构合作，在双方签署保密协议的基础上，进入谈判阶段。

2. 合作模式确定：ABC公司希望通过资本运作，获得战略合作伙伴的技术支持和市场拓展能力。

双方在谈判中确定了合作模式，包括资本注入、技术转让和市场资源共享。

3. 股权结构调整：在资本运作过程中，ABC公司的股权结构需要进行调整。

风险投资机构将获得一定比例的股权，并进入公司董事会。

同时，原有股东的权益也需要重新划分，以确保各方的利益平衡。

4. 注资及技术支持：资本注入是资本运作的核心内容之一。

风险投资机构将向ABC公司注入一定额度的资金，并提供技术支持。

通过这种方式，ABC公司可以加大研发投入，提高技术竞争力，实现更快的发展。

5. 公司发展与退出机制：为了保证资本运作的顺利进行，双方约定了一定期限内的合作方式和退出机制。

这包括了投资回报和退出条件的协商，以及在未来发展中可能出现的扩股或并购的规定。

【潜在影响】通过以上的资本运作，ABC公司获得了资金注入和技术支持，对企业的发展起到了积极的推动作用。

同时，风险投资机构的加入也为公司带来了更广阔的发展平台和合作资源。

资本运作成功案例

资本运作成功案例资本运作在现代经济中起着至关重要的作用，它通过投资、并购、重组等手段，调动各方资源，实现市场优势和利益最大化。

在实践中，有许多成功的资本运作案例值得借鉴和学习。

本文将介绍一个具有代表性的资本运作成功案例，以便深入理解资本运作的重要性和影响。

案例背景某电子科技公司是一家全球领先的半导体技术公司，其产品应用广泛，市场份额稳步增长。

然而，由于公司规模扩大和市场竞争加剧，亟需强化资本运作，以提升竞争力和盈利水平。

在此背景下，公司董事会决定进行一次重大的资本运作，以实现更高的增长和价值。

资本运作策略公司决策层经过深入研究和评估，制定了以下资本运作策略：1.并购优质企业：公司对行业内的优质企业进行了广泛的市场调研和评估，最终选择了一家领先的芯片设计公司作为目标并购对象。

这家企业拥有先进的技术和强大的研发实力，在市场上具有良好的声誉和客户基础。

2.资本注入：为了实施并购计划，公司通过向境内外知名风险投资机构引入资本，以筹集到足够的资金。

这些资金将用于并购交易的支付和后续运营资金的注入。

3.合理融资：根据当前市场环境和公司的估值情况，公司选择灵活的融资方式，包括银行贷款、企业债券发行等。

确保融资成本合理，并降低财务风险。

4.组织重组：为了实现各项资本运作战略的顺利推进，公司进行了组织结构调整和人员优化。

确保公司能够有效整合新收购的企业，并发挥各项战略的协同效应。

运作结果通过上述资本运作策略的实施，该电子科技公司取得了显著的成功和丰硕的成果：1.市场份额提升：并购了领先的芯片设计公司后，公司在市场上的竞争力明显增强。

新收购的企业带来了先进的技术和研发能力，使得公司产品在品质和性能上得到大幅提升。

因此，公司的市场份额迅速增加，并获得了更多的订单。

2.利润增长：凭借先进的技术和竞争力的提升，公司的产品价格得到合理调整，从而实现了较高的利润率。

并且，通过运营效率的提升和资源的优化配置，公司降低了成本，进一步增强了盈利能力。

中国资本运营的七个经典案例,让人大开眼界!

中国资本运营的七个经典案例，让人大开眼界！案例一有一IT人士，其实也谈不上他懂多少IT知识，但是他有博士头衔，有在国外学习、生活k的经验和圈子。

这就是他的资源，于是，他充分利用这一资源来实现自己的创富梦想。

做法是：他先提出了在中国建立一个搜索引擎网站设想（那时，中国网站很少，不像现在，网站多如牛毛），并告诉他的老师，老师借给他10万美金，经过一段时间的折腾，探索出一个有可能赚钱的模式，于是找到国外的风险投资进行游说，并成功获得了新的投资，几年后又成功在那斯达克上市，赶上股市正疯狂炒做互联网概念，该股票价格和其他类似股票价格一样，一路彪升，于是乎，该IT 人士，立马成为了IT精英，一举进入中国富豪榜。

其他IT精英创富的路数，也基本差不多。

评论：其实现在看来，建一个网站很容易，找10万美金也很容易，那么，为什么他能成功，而别人没有成功，关键在于：一、他充分利用了自己所拥有的资源，并且将它发挥到了极致。

试想，如果他没有在国外生活过，没有博士头衔，他就很难有超前的眼光，来发现他的机遇，很难去说服国外的风险投资商，除非你实打实地拿出现金流，拿出利润来。

二、他抓住了一个可以让人发挥想象力的项目，既是说，这个项目有无限扩张的潜力。

案例二十几年前，有一个17岁的小伙子来到北京，经过几年打拼，经营起了一家经营家电的商店，后来又变成若干家连锁店，同时也做过一点房地产。

尽管他干的很成功，但也默默无名。

最近由于进行了资本运作，突然身价百亿，成了中国首富。

到底是怎么回事？其实，很简单。

做法是：他首先把房地产作价与一家香港上市的公司（香港把低于1港元钱一股的股票叫仙股）进行资产股权置换，从而很容易就取得上市公司的控股权。

然后迅速扩张他的连锁店，由几家变成几十家，无形资产迅速膨胀。

经过评估，再次作价进行资产股权置换，上市公司随即变成市值超过百亿的几十家家电连锁店的控股公司。

小伙子也从拥有看不见的、迅速膨胀的、一时无法变现的、说不清楚的无形资产，一夜之间变成了拥有价值上百亿的可以随时变现的上市公司股票。

资本运营案例—德隆系

在经济转型时期的中国, 宏观经济总体上保持了快速的增长, 一大批优秀的企业家脱颖而出, 无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。

但是, 也有许多企业在成长的过程中, 由于宏观层面上受到经济周期波动的影响, 或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求, 或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。

市场经济条件下的竞争机制, 使得整个经济体系中, 一些企业在上演着喜剧的同时, 另外一些企业在上演着悲剧。

更有甚者, 一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。

无疑, 德隆系是这种集合体的典型。

德隆系的前身, 1986 年只是以400 元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店。

经过短短18 年的发展, 到2004 年, 公司发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。

其经营的范围: 一是控股与参股的实业企业有262 家之多, 涉及水泥、重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等, 其中正式控股的上市公司一度达到6 家;二是德隆先后控股与参股了20 家金融机构, 包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。

其鼎盛时期, 产业共跨越14个, 控制资产达1 200 亿元, 根据德隆系的控制者唐氏兄弟曾多次对外界表示, 属于德隆系自有的资产约300 多亿, 一度成为中国最大的民营企业集团( 唐立久, 张旭2005 ) 。

德隆的成长富有传奇性。

但这样一个企业集团, 由于资金链的断裂, 不得不于2004年8 月25 日被中国华融资产管理公司进行托管。

德隆系是如何崩溃的呢? 许多学者进行了研究, 下面进行简单综述。

德隆曾是中国最大的民营企业, 曾是中国产融混业经营的先锋, 是中国资本运作与产业整合方面的典范, 其在资本市场长袖善舞数年, 终因扩张过度、超出自身的承受能力引发资金链断裂而轰然倒塌, 激起了市场深深的反思。

按照郎咸平( 2004 ) 的说法, 德隆系末路具有内在的必然性。

资本市场运作案例

资本市场运作案例资本市场是指债券市场和股票市场，是企业和政府融资的重要渠道。

在资本市场上，企业可以通过发行股票或债券来融资，投资者则可以通过购买股票或债券来获取收益。

资本市场的运作对于企业和投资者都具有重要意义，下面我们就来看一个资本市场运作的案例。

某公司是一家新兴的科技企业，他们开发了一款颇受欢迎的智能手机APP，并计划进一步扩大市场规模。

为了融资扩大生产和推广产品，该公司决定通过资本市场发行股票。

在进行上市前，该公司需要进行一系列的准备工作。

首先，该公司需要选择合适的证券交易所进行上市。

一般来说，大型公司会选择在国际知名的证券交易所上市，而中小型企业则会选择在当地证券交易所上市。

针对该公司的情况，他们选择了在国内知名的证券交易所进行上市。

其次，该公司需要选择合适的承销商和律师团队，以协助公司进行上市前的准备工作。

承销商将协助公司确定发行股票的数量和价格，并进行市场营销工作，律师团队则将协助公司进行法律审查和文件起草工作。

随后，该公司需要编制招股说明书，并提交给证监会进行审核。

招股说明书是一份详细介绍公司情况、业务模式、财务状况等内容的文件，投资者可以通过招股说明书了解公司的基本情况，从而决定是否购买公司的股票。

一旦招股说明书获得通过，公司就可以正式公开发行股票。

在发行过程中，承销商将协助公司进行路演宣传，并向投资者推介公司的发展前景和投资价值。

投资者则可以通过证券交易所购买公司的股票。

最后，公司成功上市后，需要及时向投资者披露公司的财务状况和经营情况，以保障投资者的利益。

公司还需要定期召开股东大会，听取股东意见，做出重大决策。

通过上述案例，我们可以看到资本市场运作的全过程。

资本市场的运作不仅对企业融资具有重要意义，也为投资者提供了一个获取收益的渠道。

因此，企业和投资者都应该充分了解资本市场的运作规则，以便更好地参与其中。

同时，监管部门也应加强对资本市场的监管，保障市场的公平、公正、透明。

著名资本运作案例

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德隆观点
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。德隆的资本运作方式集中地体现了战略投资管理的思想。
德隆整合产业、整合市场的一个重要信条是：“一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体”。这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
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“德隆系”的经典案例—合金投资
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码： 0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为其第一大股东。
德隆入主合金投资后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998 年起，德隆通过一系列令人眼花缭乱的资本并购，将合金投资带进电动工具行业，并使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。
德隆观点（续）
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向 “红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。

资本市场学案例分析!

资本市场学案例分析!资本市场学案例分析学院：会计学院班级：12财管2班姓名：李倩茹学号：20120500217案例一：金融街集团借壳上市(简述)金融街控股股份有限公司的前身是重庆华亚现代纸业股份有限公司，主营业务为纸包装制品。

聚乙烯制品、包装材料等。

1999年12月27日，重庆华亚的控股股东华西集团与北京金融街集团签订了股权转让协议。

华西集团将其持有的4869.15万股（约61.88%）国有法人股转让给金融街集团。

2000年5月24日，金融街集团在深圳证交所办了股权过户首席。

至此。

原华亚集团的第一大股东变为金融街集团。

2000年5月15日股东大会审议批准了《资产置换协议》，协议主要内容是：金融街控股将全部资产及全部负债整体置出公司，金融街集团按照净资产相等的原则将相应的资产及所对应的负债置入公司，置入净资产大于置出净资产的部分作为金融街控股对金融街集团的负债，由金融街控股无偿使用3年。

金融街完成资产置换之后，又对原重庆华业职工进行安置，自上述时间起，所有员工的工资关系均由华西集团负责。

完成借壳上市后，全面退出包装行业，主要从事房地产开发业务。

2000年5月27日进行股本变动，总股本从78691500变为125906400，公司注册资本从7869.15万元变更为12590.64万。

案例分析：金融街此次借壳上市有甚多好处。

首先，金融街集团是主营房地产业的中小企业，2000年房地产业融资较为困难，IPO 的标准又高，受严格限制，但是改革开放初期，房地产业又亟待开发，只有上市融资才能不断发展和不断扩大，所以金融街集团选择买壳上市是一个很明智的做法。

其次，金融街集团所选的“壳”原来是主营纸业和包装业，且规模不大，债务关系简单，为之后将资产全部置出提供了条件且华业集团的股权结构简单，金融街集团可直接从华西集团进行购买直接获得控股地位。

再者，金融街集团获得股权之后，将原华西集转股611.88%重庆金融华西团的资产全部置换，工资关系全部转移，甩掉了包袱。

资本运营案例分析

资本运营案例分析一、对资本运营的理解所谓资本运营，从根本上讲，是与实业经营相对称的。

它是指对企业资本进行运筹、谋划、决策、理财和投资的业务，是企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动，优化配量等各种方式进行有效运营，变为可以经营的价值资本，以实现最大限度资本增值的目标。

按照赵绚丽的提法，具体来说，资本运营是以资本为纽带，以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置及产业结构的动态调整，对企业的有形资产和无形资产进行转让和处置，从而实现有效运营的一种经营方式。

它反映的是出资人与受资人的经济关系，出资人为获取资本报酬而投出资本，并监督资本的运用。

资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。

总结国外资本运营的实践可以发现，它实际上是企业产权主体为适应变化着的市场环境而采取的一个持续的动态的调整过程。

有效率的资本运营要求整个经济体制形成一种动态调整机制，这包括了实体资产或资产配置结构的重新调整、产权改革与产权交易、现代企业制度的普遍建立、金融投资及其衍生工具的创新、无形资本价值的增值以及一个竞争环境的确立等方面。

我国企业的资本运营主要有两种方式：第一种是德隆模式。

其特点是充分利用了资本市场，首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产业结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而通过并购、托管等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有份额，从而形成规模化、垄断性经营；第二种是海尔模式，其特点是，资本运营主体拥有强大的产业基础，围绕自己的产业扩展并进行资本运营。

就资本运营过程而言，首先是要根据具体情况制定出企业资本运营要达到的目标。

然后在分析企业内部和外部资源条件的基础上，自定资本运营的策略，在资本运营策略的指导下进行融资和投资的活动，使资本在运营的过程中增值，然后再通过对增值部分的分配进入资本增值循环的过程，总而在资本往返循环的过程中实现企业的预定目标。