第5章_信息系统项目的人力资源与沟通(2)
论信息系统项目的沟通管理
论信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理是项目管理中不可或缺的一部分。
在信息系统项目中，沟通是确保项目成功的关键因素之一。
沟通管理涉及到各种沟通渠道的选择、沟通内容的制定与传达、信息反馈以及沟通效果的评估等方面。
合理的沟通管理能够促进团队间的合作，提高工作效率，减少沟通误解，确保项目按时按质完成。
下面我们将详细论述信息系统项目的沟通管理。
信息系统项目的沟通管理需要确立明确的沟通目标和计划。
在项目启动阶段，项目管理团队需要确定沟通的目标，明确沟通的对象和内容。
沟通目标应该与项目的整体目标保持一致，要明确传达给团队成员的信息，以及团队成员之间需要进行的沟通。
在确定了沟通目标之后，项目管理团队需要编制详细的沟通计划，包括沟通频率、沟通方式、沟通内容等。
这些计划应该在项目执行过程中得到严格执行，对项目沟通起到指导的作用。
信息系统项目的沟通管理需要建立多元化的沟通渠道。
在信息系统项目中，传统的面对面沟通、电话沟通和电子邮件沟通都是常见的沟通方式。
除了这些常用的沟通方式，项目管理团队还应该考虑使用一些新兴的沟通工具，比如即时通讯工具、项目管理软件等。
这些工具可以帮助团队成员更加便捷地进行沟通，提高沟通效率。
项目管理团队还需要根据团队成员的特点和习惯选择合适的沟通方式，确保信息能够被及时、准确地传达和理解。
信息系统项目的沟通管理需要建立健全的信息反馈机制。
在项目执行过程中，团队成员需要不断地将工作进展、问题和风险等信息反馈给项目管理团队，以便及时调整和优化项目方案。
项目管理团队需要建立健全的信息反馈机制，鼓励团队成员提出意见和建议，并确保这些信息能够得到及时处理和反馈。
在信息反馈过程中，项目管理团队还应该注意对反馈信息进行整合和总结，形成有效的反馈报告，为项目决策提供依据。
信息系统项目的沟通管理还需要进行沟通效果的评估与改进。
在项目执行过程中，项目管理团队需要不断地对沟通效果进行监控和评估，发现问题并及时采取改进措施。
论信息系统项目人力资源管理
认可与奖励 ，来不断地激励团队。通过有效的沟通 ，使团队 成员之间互相信任 ，以提高团队的凝聚力 。项 目经理采取 以
下几个措 施进行 团队管理 ：
１ ）开 展团 队活动
在 试 运 行 阶段 以售后 工程 师 为 主 。对 于 在整 个 项 目工 作 一
直持续的配置管理和测试人员 ，根据工作量 的多少 ，可 以
最 后才是 现有 的知识 和技能 。
人力 资源计划 是决 定项 目 参 与角 色 、职 责和汇 报关 系以
及编制人员配置管理计划的过程。在制定人力资源计划时，
对 各种 岗位人员 的能 力要求 要针对 岗位 的需求 来制定 ，人 员 的要求不 能太 高 ，要 符合 岗位 的要 求为 宜 ，如果高 了会增 加 人 力 资 源成 本 ，低 了又 不 能满 足 信 息 系统 项 目的要 求 。当
源。
息 一 起规 划 到 人 力资 源 计 划 中 ，以此形 成 了最 终 的人 力 资
源计 划 。
二 、 组建 项 目团 队
组建 项 目团队就是 一个获 取人力 资源 的过程 。在制 定 了 人力 资源 计划 后 ，需 着手建 立项 目团 队。项 目经理 要根 据每 个项 目团队成 员的特 长和技 能分 配正确 的工作 。同时还要 根 据 每个人 的特 点和爱 好合理 地分 配 。要 使项 目团队成员 尽量 发挥 其特 点 ，让每个 人从事 自己喜爱 的工作 岗位 ，项 目人员 分 配 的是 否合 理 ，团队成 员是否 满足项 目的要 求 ，是项 目成 功 的关键 。项 目团队的建立 ，根 据项 目的不 同要求 ，组 建 的
信息 系统 的人 力 资 源管 理 是 将企 业 中的分 析 师 、设 计 师 、测试人 员 和配置管 理人 员等组 织到一 起进行 项 目开发 的 过程 。信 息系统 的人力 资源 管理 的管理 过程 主要 包括 以下几
《项目的人力资源与沟通管理》
20.10.2020
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课程内容
第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理
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课程目标
• 初步了解项目管理 知识体系(PMBOK) 的构成
• 了解项目管理一般 术语
• 通过项目案例分析 掌握项目的人力资 源与沟通管理的过 程、技巧和工具
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个人技巧
先做一些准备的工作。
我们的口号：计划是项目经理的第一天职
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项目经理应具备的 管理技能
项目管理技巧
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章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
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ห้องสมุดไป่ตู้
项目的例子
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• 惠普与康柏机构 重组
• 建造一座新工厂 • 改建道路 • 联想收购IBM电
脑业务 • 工程材料采购 • 开发软件包 • 结婚典礼 • 寻找拉登 • 政治竞选 • 举办展览 • ……
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项目的三个约束条件
Trade Off
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上海社会科学院于2001—2003年， 对美国、英国、印度三国的中国学者 和学生做了超过300个问卷。
原始提问：请写出4个或4个以上 你认为最能描述你心目中中国形象词 汇，请务必坦白和务实，结果，出现 频率最高的词：
项目人力资源和沟通管理培训二
项目特征
项目经理的 权力
专职负责项目 工作的人员在 执行组织中的 百分比
很少或无 限制较多 完全没有 0——25%
中——高 高——所有 50—— 95% 85—— 100%
项目经理 项目经理的 一般头衔 项目管理行 政人员
兼职
兼职
专职
专职
专职
项目协调 项目协调 人/项目 人/项目负 负责人 责人 兼职 兼职
麦克格勒格尔的X-理论和Y-理论（McGrego’s theory Z and theory Y）：
Theory X假定：
人们不喜欢他们的工作并努力逃避工作； 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力； 更喜欢经常的指导，避免承担责任缺乏主动性。 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革。 Thery Y认为大多数人： 如果给予适当的激励与支持的工作氛围，会达到很高的绩 效预期； 具有创造力、想象力、雄心与信息来实现组织目标； 能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担和勇于承担责 任； 受马斯洛高层次需求（自尊与自我实现）的激励。
奖励的(Promotional)：失去员工发挥潜能，促 进团队气氛，希望对取得好成绩的员工给予奖励 民主的(Democratic):强调参与，希望决定是项 目管理层和员工共同做出的 放任的(Laissez-faire):采取不干预策略 两类对促进项目沟通特别重要的项目文件编制管 理：进度报告(Schedule Report)和项目计划(Project Planning)。
六种组织形式： 职能化（functional）、项目联络员（Project Expeditor）、项 目协调人（Project Coordinator）、弱矩阵（Weal matrix）、 强矩阵（Strong Matrix），项目化（Projectized）
第5章_信息系统项目的人力资源与沟通
• 生理需求：人们满足生存需要的要求 • 安全需求：人们要求保障自身生命安全及自由、摆脱失 业和丧失财产威胁等方面的需要 • 社会需求：人们对于朋友同事间的友情、属于某一个群 体，成员间相互照顾的归属需要 • 尊重需求：人们希望自己有稳定的社会地位，个人的能 力和成就得到社会承认的需求 • 自我实现需求：人们实现个人理想、抱负，尽量发挥自 2014-7-10 5 己才能，实现具有挑战性目标的需求
2014-7-10
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十一五规划教材
《信息系统项目管理》讲义
2．X理论和Y理论和大内的Z理论
20世纪60年代由美国心理学家麦克格瑞格 （McGregor）提出的，属于管理学中关于人们 工作源动力的理论。理论包含关于人性两种截 然不同的观点，X理论认为人们有消极的工作源 动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。
2014-7-10
不满因素 （保健因素）
公司政策和行政管理
满意因素 （激励因素）
成就
与主管、同事、下属的 认可 关系 工作条件 工作本身 薪金 责任
个人生活 地位 晋升 个人成长与发 展
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安全保障
匹兹伯格的双因素理论
• 健康因素是指那些与人们的不满情绪有关 的因素，如企业政策，工资水平，工作环 境，劳动保护，人际关系等 • 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关 的因素，如工作表现机会，工作带来的愉 快，工作上的成就感，由于好的成绩而得 到的奖励，未来发展的期望，职务上的责 任感
十一五规划教材
《信息系统项目管理》讲义
论信息系统项目的沟通管理
论信息系统项目的沟通管理在信息系统项目中，沟通管理是至关重要的一个方面。
良好的沟通管理可以确保项目团队成员之间的有效沟通，促进项目的顺利进行，并最终实现项目目标。
本文将探讨信息系统项目的沟通管理，包括其重要性、沟通管理的目标和原则、以及一些有效的沟通管理实践。
重要性在信息系统项目中，沟通管理的重要性不言而喻。
项目涉及多个团队成员和利益相关者，这些人员可能来自不同的部门、职能或地区。
有效的沟通管理可以帮助他们了解项目的目标、进度和风险，促进团队合作和协作。
信息系统项目通常涉及复杂的技术和业务问题，需要不同角色的人员进行交流和协作。
有效的沟通管理可以确保各方了解彼此的需求和期望，协调各种资源，提高工作效率。
项目的成功往往依赖于项目管理团队与各利益相关者之间的有效沟通。
通过及时、清晰地传递关键信息，可以减少误解和冲突，协调各方的利益，提高项目成功的可能性。
目标和原则信息系统项目的沟通管理的主要目标是确保项目团队成员和利益相关者之间的有效沟通。
为了实现这一目标，可以遵循以下一些原则。
沟通应当及时。
项目团队成员和利益相关者需要在适当的时间获得项目的关键信息，以便他们能够做出及时的决策和行动。
沟通应当是清晰明了的。
信息应当以简洁、明了的方式传达，避免造成误解和混乱。
沟通应当是双向的。
除了向项目团队成员和利益相关者传达信息外，还应当听取他们的反馈和意见，确保双方的需求和期望得到满足。
沟通应当是多样化的。
项目团队成员和利益相关者有不同的需求和偏好，可以通过多种方式进行沟通，包括会议、报告、邮件、电话等，满足各方的需求。
有效的沟通管理实践为了实现信息系统项目的有效沟通管理，可以采取一些实践。
建立明确的沟通计划。
沟通计划应当包括沟通的对象、内容、形式、频率和责任人等要素，确保项目团队成员和利益相关者得到必要的信息。
促进团队合作和协作。
项目经理可以通过组织团队会议、协调工作安排、制定团队目标等方式促进团队成员之间的沟通和协作。
项目人力资源与沟通管理
项目人力资源与沟通管理项目人力资源与沟通管理在项目执行过程中，人力资源与沟通管理是确保项目成功的关键要素。
人力资源管理涉及到项目团队的组建、培训、激励和管理，而沟通管理则是有效地与项目干系人交流和合作。
两者密切相关，相互支持，为项目的顺利实施奠定了坚实的基础。
首先，项目人力资源管理起着重要的作用。
一个项目团队的成功与否取决于团队成员的能力和工作表现。
因此，在项目启动阶段，应该精心筛选团队成员，确保他们具备所需的技能和经验，以及良好的沟通和合作能力。
此外，项目经理还应制定明确的角色和责任分配，使团队成员明确他们的职责，并鼓励他们积极参与项目活动。
此外，为了提高团队成员的技能和知识水平，项目经理还应提供适当的培训和发展机会。
通过合适的人力资源管理，项目团队可以达到更高的绩效，提高项目的成功概率。
其次，沟通管理对于项目的成功也至关重要。
项目涉及到多个干系人，包括项目团队成员、项目赞助人、利益相关方等。
有效地沟通和合作是确保他们理解项目目标、需求和进展的关键。
因此，在项目启动阶段，项目经理应该制定明确的沟通计划，确定沟通的对象、内容、方式和频率。
项目经理应该保持沟通渠道的畅通，及时向干系人传递信息，并促进干系人之间的互动和合作。
此外，项目经理还应该善于倾听和理解干系人的需求和意见，积极解决问题，并及时反馈反馈结果。
通过良好的沟通管理，可以提高项目的透明度和效率，加强团队合作，增加项目的成功可能性。
总之，项目人力资源与沟通管理是项目成功的重要保证。
项目经理应该重视人力资源的选择、培养和管理，为团队提供良好的工作环境，激励团队成员发挥他们的最佳水平。
同时，项目经理也需要充分发挥沟通管理的作用，确保项目干系人之间的有效沟通和合作。
只有通过合理的人力资源和沟通管理，才能确保项目在时间、成本和质量等方面取得成功。
信息系统项目的人力资源与沟通
人力资源计划编制
总结词
明确项目所需人力资源类型、数量和技能要求，制定合理的人力资源配置计划。
详细描述
在信息系统项目中，需要根据项目需求确定所需的人员类型、数量和技能要求， 这包括技术、管理、协调等不同角色的人员。制定人力资源计划时，需要考虑人 员招聘、培训、调配等环节，确保项目所需人力资源得到合理配置。
绩效评估与激励
总结词
通过绩效评估和激励措施，激发项目团队的工作积极性和创造力。
详细描述
绩效评估与激励是提高信息系统项目团队工作积极性和创造力的有效手段。通过制定合理的绩效评估 标准和方法，对团队成员的工作表现进行客观、公正的评价，并根据评估结果采取相应的激励措施， 如奖励、晋升等，可以激发团队成员的工作热情和创造力，提高项目执行效果和质量。
VS
详细描述
在某信息系统项目中，为了提高团队凝聚 力和工作效率，项目负责人组织了一系列 团队建设活动，如户外拓展、团队聚餐和 团队成员之间的互助合作。这些活动不仅 增进了团队成员之间的相互了解和信任， 还提高了团队成员的工作积极性和主动性 。
案例二：沟通管理优化方案
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过改进沟通机制和流程，提高项目信息传递的准确性和 及时性。
沟通效果评估
评估沟通效果
定期评估项目团队的沟通效果， 包括信息传递的准确性、及时性、
完整性等方面。
分析沟通障碍
识别和分析项目团队在沟通过程 中遇到的障碍，如信息不准确、
不及时、不完整等。
改进沟通效果
根据评估结果和障碍分析，采取 有效措施改进项目团队的沟通效 果，如加强信息审核、优化会议
组织等。
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项目人力资源和沟通管理PPT课件
及时、具体地给予他人 反馈，提出建设性意见
和建议。
情绪管理
有效控制情绪，保持冷 静、客观的态度，避免
情绪化决策。
沟通障碍与解决策略
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信息不对称
确保信息在团队内部透明、共 享，减少信息不对称的现象。
语言障碍
采用简单、明了的语言，避免 使用专业术语或行话，确保所
有人都能理解。
文化差异
尊重不同文化背景的团队成员 ，了解并适应他们的沟通方式
和习惯。
层级障碍
打破层级观念，鼓励平等的交 流和讨论，让每个人都有机会发表意见和建议。来自5跨部门协作与团队建设
部门间协作的重要性
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提高工作效率
通过跨部门协作，可以充分利用不同部门的资源 和专长，减少重复工作和资源浪费，提高整体工 作效率。
促进信息共享
跨部门协作有助于打破信息孤岛，促进信息在不 同部门之间的流动和共享，提高决策效率和准确 性。
激励机制
建立有效的激励机制，如奖励制度、晋升制度等， 激发团队成员的积极性和创造力。
团队发展与个人成长
培养团队精神
通过团队建设和发展，培养团队成员的团队精神、合作意识和集 体荣誉感。
个人能力提升
在团队中发挥个人专长和潜力，同时通过学习和实践不断提升个 人能力和素质。
职业发展
在团队中积累经验和资源，为个人职业发展打下坚实基础，实现 个人和团队的共同成长。
项目人力资源和沟通管理 ppt课件
• 项目人力资源概述 • 人力资源规划与招聘 • 人力资源的绩效管理 • 项目沟通管理 • 跨部门协作与团队建设 • 案例分析与实践经验分享
01
项目人力资源概述
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理考点解析
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理考点解析信息系统集成项目管理是指对信息系统的开发、实施、运营和维护等环节进行整体规划、组织、协调和控制的过程。
在这一过程中，项目人力资源管理起着至关重要的作用。
本文将对信息系统集成项目管理的项目人力资源管理考点进行解析，以帮助读者深入了解和掌握相关知识。
一、项目人力资源管理的概念与重要性项目人力资源管理是指在项目管理过程中，对项目团队的组建、管理和发展进行全程监控和协调的过程。
在信息系统集成项目管理中，项目人力资源管理的重要性不言而喻。
一个良好的项目人力资源管理能够确保项目团队的专业素质和士气，提高团队的工作效率和满意度，确保项目能够按时、按质、按量完成。
二、项目人力资源管理的核心要素1. 项目团队建设项目团队的建设是项目人力资源管理的首要任务。
在信息系统集成项目管理中，项目团队一般由项目经理、业务分析师、系统分析师、开发工程师、测试工程师等组成。
项目经理要根据项目需求和人力资源的实际情况，合理配置团队成员，并确保团队成员间的合作和协调。
2. 人员招聘与选拔人员招聘和选拔是项目人力资源管理的重要环节。
招聘时，项目经理要根据项目需求，明确招聘岗位的职责和要求，并通过面试、考核等方式选拔合适的人才。
同时，还要对已有团队成员进行培训和晋升，提升整个项目团队的素质和能力。
3. 绩效管理绩效管理是项目人力资源管理的关键环节之一。
项目经理要建立起一套完整的绩效评估机制，定期对团队成员的工作绩效进行评估和反馈。
通过激励和奖惩的手段，调动团队成员的积极性，提高整个团队的工作效能。
4. 人才培养与发展人才培养与发展是项目人力资源管理的长远任务。
项目经理要为项目团队成员提供培训和学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识水平。
同时，还要为团队成员提供晋升和职业发展的机会，激励他们长期发展在项目管理领域。
三、项目人力资源管理的挑战与对策1. 团队协作与沟通团队协作和沟通是信息系统集成项目管理中的重要挑战。
浅谈大型信息系统项目的人力资源管理
浅谈大型信息系统项目的人力资源管理大型信息系统项目的人力资源管理是指在项目实施过程中，对项目团队的人员进行有效的组织、协调和管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成，并达到项目的目标和要求。
人力资源管理是项目管理中不可忽视的重要环节，合理的人力资源管理对于项目的成功实施具有重要的影响。
大型信息系统项目的人力资源规划是项目管理的核心任务之一。
在项目开始之前，应该对项目所需的人力资源进行全面的规划。
这包括确定项目所需的人员数量、技能要求、工作分工以及人员的配备等。
只有在人力资源规划阶段做好准备，才能为项目的顺利进行提供保障。
人力资源的招聘和选拔是大型信息系统项目中的关键环节。
在招聘和选拔人员时，应根据项目的需求和岗位要求，制定明确的招聘计划和选拔标准。
还需要对应聘人员进行面试、考核和评估，以确保选用符合项目要求的人员。
人力资源的培训和发展是项目成功实施的重要保障。
在项目实施过程中，团队成员由于不同的背景和经验，所掌握的知识和技能也会不同。
项目管理者应该根据团队成员的实际情况，制定相应的培训计划，通过培训和学习，提升团队成员的能力和素质，增强项目组的整体实力和协作能力。
项目团队的激励和奖惩机制也是项目管理中的重要内容。
在大型信息系统项目中，项目团队通常由多个部门或单位组成，面临各种不同的利益诉求和工作压力。
项目管理者应该制定激励和奖惩机制，通过激励措施提高团队成员的积极性和工作热情，同时也对团队成员的工作进行评级和考核，及时给予奖励和惩罚，以保持项目团队的高效运作。
项目的沟通和协调是项目人力资源管理的关键。
在大型信息系统项目中，项目团队成员通常涉及多个部门、多个职能和多个地域，因此需要进行有效的沟通和协调。
项目管理者应该建立起有效的沟通渠道，定期组织会议和工作交流，及时解决项目中的问题和难题，并确保信息的畅通和传递顺畅。
浅谈大型信息系统项目的人力资源管理
浅谈大型信息系统项目的人力资源管理大型信息系统项目的人力资源管理是指对项目中涉及的各种人员及其资源进行有效地组织、配置和管理的过程。
在大型信息系统项目中，人力资源的管理是非常重要的，它直接关系到项目的进展和成果。
大型信息系统项目的人力资源管理需要明确项目的组织架构和人员的角色。
项目组织架构应该清晰明确，包括项目经理、业务分析师、系统设计师、开发人员、测试人员等各个角色。
不同的角色在项目中有不同的职责和权限，需要明确其工作内容和工作方式。
大型信息系统项目的人力资源管理需要合理配置人员。
项目组成员的合理配置，可以提高项目的效率和质量，确保项目按时完成。
在配置人员时，要根据项目的需求和每个人的专业能力及工作经验进行合理的匹配。
还需要根据项目的进展情况及时调整人员的配置，以适应项目的变化。
大型信息系统项目的人力资源管理需要进行人员的培训和发展。
项目组成员需要具备相应的技术和业务知识，才能胜任工作。
项目管理者应该制定培训计划，对项目组成员进行系统的培训。
培训可以包括项目相关的技术知识、业务知识和工作方式等方面的内容。
培训的目的是提高项目组成员的能力和水平，为项目的顺利进行提供支持。
大型信息系统项目的人力资源管理还需要关注团队建设和沟通。
团队建设是一个项目成功的关键，只有良好的团队合作和沟通，才能保证项目的顺利进行。
项目管理者需要积极做好团队建设工作，包括加强团队的凝聚力和协作能力，建立良好的工作氛围，解决团队成员之间的问题和冲突。
还需要保持良好的沟通，及时传递项目的信息和决策，确保每个团队成员都能够理解和配合。
大型信息系统项目的人力资源管理还需要进行绩效评估和激励机制的建立。
通过对项目组成员的绩效进行评估，可以及时发现问题并做出调整。
激励机制的建立可以提高项目组成员的积极性和工作动力，使他们更加投入到项目中。
激励机制可以包括薪酬激励、职业发展机会、项目奖励等方面的内容。
大型信息系统项目的人力资源管理是一个复杂而又重要的过程，它需要项目管理者具备丰富的管理经验和技巧。
项目的人力资源与沟通管理-
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项目型组织结构的特点
• 使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务 的企业。
• 优点
缺点：
项目经理对项目全面负责 对客户高度负责
专业积累弱 不利于创新和学习
项目团队工作精力集中，协作强 项目间可能会重复设置资源
沟通效率高
项目间缺乏专业交流
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项目经理的作用
上层管理
销售商 转包人
项目经理
项目需要者 最终用户
团队
团队
研发部门 制造部门 市场战略 质量部门 法律部门
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测试
96~128 恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。
65~95 您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点
32~64 您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！
组织结构对项目的影响（3）
混合型矩阵组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理 职能部门经理
项目经理主管
员工 员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
项目经理 项目经理
项目经理
你了解自己组织的结构吗？ 项目协调
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矩阵型组织结构的特点
• 兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行 程度调整。
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个人技巧
创造性 决策/关键思维 演讲 解决问题 沟通
人际技巧
冲突管理 灵活性 影响 谈判 关系管理
商务技巧
预算 商业情形论证 商业过程设计 核心应用系统 执行 产品/供应商评估 系统集成
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工作方式 ...
合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片
和蔼 型
工作方式 ...
外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品
1．项目干系人的特点
项目干系人的识别标准有时很难确定。 项目干系人对于项目的影响会发生变化。
干系人对项目的影响有积极或消极之分。
项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。 项目干系人包括：项目经理、客户或用户、
执行组织、项目组成员、影响者
十一五规划教材
《信息系统项目管理》讲义
2．项目干系人的管理
人际风格沟通
内向
分析型
支配型 主动
被动
和蔼型 表现型
外向
工作方式 ...
严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的
分析型
面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图
工作方式...
支配型
果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说 服力, 语言直接, 使用日历, 计划.
沟通的重要性
决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段
信息系统项目的沟通管理
1 沟通的一般概念 2 PMBOK的沟通管理过程 3 团队沟通 4 处理与客户的关系 5 冲突与危机处理
沟通管理的概念
按照PMBOK的定义： 项目沟通管理就是：
表达型
信息系统项目的沟通管理
1 沟通的一般概念 2 PMBOK的沟通管理过程 3 团队沟通 4 处理与客户的关系 5 冲突与危机处理
接近客户的技巧（推销员）
• 接近客户的三十秒,决定了推销的成败
第一印象
我们永远没有第二次机会！
七秒钟！
获取客户好感的六大法则
给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题
提高沟通有效性，需要：
提高沟通信息的清晰度：增加沟通渠道、明确沟通的 问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语 言、选取最主要的信息 增加沟通信任度：运用沟通技巧、沟通双方彼此信任、 信息的可靠性、保持支持和友谊的态度 提高沟通的感受性 及时获得沟通反馈 克服不良的沟通习惯 创造沟通气氛
项目沟通计划的内容
信息系统项目的沟通内容 ： •项目日常进展信息 •项目绩效报告 •项目管理计划变更 •责任、权利、利益沟通 •项目文档
实际案例： 项目状态报告/沟通协调管理 1、定期的（月）计划报告制度 2、定期的（周）进度报告制度 3、不定期的协调会制度 4、固定的协调联系人
过程二—信息发送
沟通模型
发 信 者 编 码 通 道 译 码 接 信 者
相关概念： 沟通、发送者、编码、消息、媒介、接 收者、解码、反馈、噪声
个体甲 传递者 1、编码 2、传递 通道：甲乙
个体乙 接受者 1、译码 2、内心反映
观念 情感 意向 信息 行为 个体甲 接受者 1、译码 2、内心反映
干扰变量
观念 情感 意向 信息 行为 个体乙
项目沟通管理的过程
• 沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和 沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要， 怎样发送。 • 信息发送--使需要的信息及时发送给项目干系 人。 • 绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报 告、进展报告和预测。 • 管理收尾--产生、收集和发布项目或项目阶段 完工的正式文件。
十一五规划教材
《信息系统项目管理》讲义
信息系统项目的沟通技巧
沟通要有明确目的。 沟通要善于聆听。 要尽早沟通。 注意基础性技巧。
提高沟通的艺术性。
有效利用多种沟通渠道与方式。 避免无休止的争论。
过程三— 绩效报告
绩效报告的输入： 项目计划、工作成果、其他项目结果 工具与技术： 绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣 值分析、信息发布的工具与技术 绩效报告的输出： 绩效报告、变更请求
冲突首先是需要冲突的双方都能感知到
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人， 它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出 反应。
十一五规划教材
《信息系统项目管理》讲义
信息系统项目的沟通方式：
项目会议：包括面对面会议（这是一种成本较高的 沟通形式）、电话、可视电话、网络会议（需要配 备相应的软硬件条件）等会议形式。 E-mail、传真等书面沟通形式，是比较经济的沟通 方式。 网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件 支持平台的沟通形式。这也是比较经济的沟通方式。
利用小赠品赢得准客户的好感
项目经理的期望
不要指望去改变用户 改变自己：
绝大多数用户还是讲道理的 为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责 任 对项目应有足够的重视、配备必要的资源 不要抱有“能把责任推给用户”的幻想
信息系统项目的沟通管理
1 沟通的一般概念 2 PMBOK的沟通管理过程 3 团队沟通 4 处理与客户的关系 5 冲突与危机处理
信息系统项目的沟通管理
1 沟通的一般概念 2 PMBOK的沟通管理过程 3 团队沟通 4 处理与客户的关系 5 冲突与危机处理
我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？
我真的搞不懂！
§1 沟通的一般概念 沟通的概念 信息沟通的完整内涵是指人与人之间、 群体与群体之间、组织与组织之间传达 思想、交流情报和信息的过程。
沟通工具
类型/方法 电子邮件 项目组成员间的备 忘录 即时消息 项目状况会议 电视电话会议 内部网，互联网留 言板 项目工作巡演 实地沟通 内容 项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟 通 提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程 序 使团队成员可以实时地沟通 提供项目状况的更新和工作的回顾 提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介 与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标 给出资人和用户提供反馈信息 使你可以与你的团队和客户面对面地沟通
过程一—沟通计划编制
沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求： 谁需要什么信息； 什么时候需要； 怎么获得。
虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需 求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求 和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重 要因素。
信息系统项目的干系人分析
项目干系人指参与项目或受到项目 活动影响的人，也包括可以对项目的目 标和结果施加影响的人。项目干系人可 能来自于组织内部，也可能来自于组织 外部。
进行项目沟通管理的意义是：
确保及时、正确地产生、收集、发布、 储存和最终处理项目信息所需的各个过 程，它提供了项目成功所必须的人、思 想和信息之间的重要联系。
项目管理与沟通
项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基 本的问题，是人的管理问题。 因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各 种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项 目实施效能，实现项目共同目标的过程。 而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。
通道：甲乙
传递者 1、编码 2、传递
信息沟通的类型
按沟通方法 口头 书面 非语言沟通
按沟通方向 上行沟通 下行沟通 平行沟通
•项目经理的沟通的方向
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
项目经理 的90%的工 作是沟通
沟通方式方法
正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 正式、书面——合同、项目计划 非正式、书面——纪要、备忘录 正式、口头——介绍、演讲 非正式、口头——谈话
过程四—管理收尾
管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标 或因故终止，需要进行收尾。 管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目 记录的收集、教训分析、项目成果归档。 管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重 要的信息不至流失。 输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。 工具和技术：绩效报告的工具。 输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。 项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品 的所有要求（已经确认接收项目成果）。
沟通的有效性及其影响因素
1．沟通有效性的涵义
沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。
准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的 程度。 实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。 沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。
2．影响沟通有效性的因素
发信者在信息表达和编码中的障碍 ①语言的选择 ②非语言 ③发讯者的表达能力 ④双方知识经验的局限性 ⑤了解对方知觉、价值观 和信仰的程度 信息在传递过程中的障碍 ①媒介的选择 ②信息量及沟通负载 ③时机 ④漏失和错传 ⑤干扰 接收者在接收信息中的障碍 ①倾听的有效性 ②知觉的选择性 ③受者的理解和曲 解 接受者给发信者反馈过程中的障碍 ①上级对待下级的态度 ②下级对待上级的信任、印 象
培养协作精神
有一个共同的目标 体认他人的价值 学会在相互配合中工作 自觉地维护团队的团结
提高自身的职业素质
态度
知识
技巧
学会在团队内沟通
步骤一
步骤二
事前准备
确认需求
步骤三
步骤四
阐述观点
处理异议
步骤五
步骤六
达成协议
共同实施
步骤四：处理异议
1．忽视法