如何留人(刘秋华)

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【管理好文】最有效的五大留人方案

最有效的五大留人方案一个都不能少（一）在员工流失前努力劝阻员工流失对企业来说是一件不幸的事，对员工本身来说也不是一件轻松的事。

在员工正式提出流动要求之前，在他身上一定会有许多表现，如工作的专心度下降，迟到缺勤和早退现象增加，等等。

因为员工作出流动的决策是一个很痛苦的过程，员工的这种流动前期症状还会表现在其心理和行为上。

好的企业领导会主动发现这些征兆，并及时采取措施。

当你看到这些征兆时，正确的做法是与尚未拿定主意的员工进行谈话，引导他们考虑一些企业实际存在的但不能从数量上看得到的积极因素，让他们坦诚地说出决定离开的原因。

这时员工首先会很吃惊，自己认为很秘密的心理活动都被企业领导发现了，他会从心理感觉到自己被重视。

他也会比较平静地对自己的决定进行重新思考，也可能会考虑许多自己过去没有考虑到的企业的好处，尤其是那些不能用金钱来衡量的好处。

尽管员工在离职之前有许多迹象可循，但并不是所有的企业领导都能在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。

不过，这并没有什么，企业领导应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。

首先，作为企业领导的你要对这件事有很强烈的反应，因为所有的员工都很重视企业领导这时的反应。

如果这时你的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。

当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。

这时，企业领导需要做的是，与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。

有一些员工可能并不是真心要离开企业，而是想通过这样的方式来实现自己的愿望，如工资晋级、职位变换等。

这种谈话实际上可以看成是企业与员工进行的又一次“劳资谈判”。

谈心时，一方面要诚恳地劝说员工留下来；另一方面，要倾听员工对企业的意见，尤其是他（她）辞职的原因；同时还应该了解员工打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。

通过了解这些信息，一方面，企业领导可以寻找员工的心理突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解企业管理中存在的问题。

一般说来，员工离开企业，总是说明企业管理中的什么地方出了问题，存在什么弊端。

如何对人才进行选育用留

问题评估
特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。
另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率； ②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面（一个一个部门分析）：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗？财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？
企业的培训流程
培训的一个中心两个基本点一个中心：我们的学员。两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果
确定培训需求
跟踪
计算可衡量的结果
Identiry Map Produce Apply Calculate Track 采用培训技术
定义特定的项目
产生学习工具
企业的培训需求分析
1、为何要做培训需求分析我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：①参加培训的都是成年人； ②每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍： ①你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西； ②你怎么让参加者的学习效果能得到最大化； ③你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法； ④你用什么手段保证培训能被用在工作上； ⑤怎样确定培训方案是有效的。我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？

如何留住人才的三级措施

如何留住人才的三级措施刚闭幕的党的二十大把科技，人才，教育放在极端重要的地位！一个地方、一个国家乃至整个世界的经济发展、社会进步要靠什么，科技？资本？教育？但其实归根结底是人的因素，要靠人才。

如何“引得来、留得住、用得好”人才，不仅是政府还是企业，都存在这类的问题，引得来与用得好，也可以归纳到留得住的范畴中去，关于这件事我进行了深入思考，下面就自己的思考对上述问题作出自己个人的回答。

留得住人才我觉得有三个层次。

第一个层次是“待遇留人”，这个是最低级、最原始的层次。

待遇留人很容易明白，想吸引人才，给你高薪或一笔创业启动资金，给你解决住房问题，给你解决对象工作和孩子上学的问题，等等。

因为目前各个单位，多少有点实力的单位都可以出这招，用诱人的福利待遇引人、留人，这一招门槛比较低，大家都会用，所以不具备差异化的竞争优势。

第二个层次是“感情留人”，这个是中等级别的、有一定技术含量的层次。

既然是人才，可能手中有竞争力强的技术，也可能是既有技术又有资金，既然不缺钱，那待遇留人就是一句空话。

感情留人，用一句大白话说就是，即使别的单位出大价钱挖你，但是我们之间的感情让你这个人才都不好意思选择离开。

感情留人需要我们设身处地、换位思考，经常性地为人才着想，想方设法、千方百计地解决人才的一切外部需求，进而使用人单位跟人才之间建立深厚感情，让人才找到归宿的感觉，时刻享受到家庭和亲人一般的温暖，从而留住人才。

第三个层次是“事业留人”，也叫平台留人，这个是最高级别、最高层次的留人措施。

事业留人，说白话一点就是靠搭建一个平台，把用人单位的利益跟人才的利益、把用人单位的前途跟人才的前途死死绑到一起，一荣俱荣、一损俱损，让人才无法选择离开。

如何做到这点，让我们分析一下，人才到你这里肯定是要创业或者为了事业，是要将掌握的技术产业化，做出一番事业，如果我们给人才搭建一个平台，让人才从干事创业的初期开始，一直到中后期，在不同的阶段、面临不同的情况下，从外部请来比人才更牛的人给予具体的专业指导和帮助，用现成的经验帮助人才在创业过程中少走弯路，更快达到目的、实现理想，将用人单位的价值观和人才的价值观实现统一，将实现人才的奋斗理想当作也就是实现用人单位的奋斗理想，并通过利益导向机制和激励机制引导人才加速实现奋斗理想，这样人才才会死心塌地留下来，留的人多了因为口碑相传，自然来的人就会多，将利益绑到一块了，才会最大限度的用得好人才。

人才的选用育留（刘秋华）

《人才的选用育留》如何选“对”人？如何用“好”人？如何培养人才？如何留住核心人才？本课程运用鲜活案例和头脑风暴、现场操练等方法，使管理者很快掌握人才选聘、激励员工、留住核心人才等人力资源管理实用技能，即，学完了，拿回去就能用，进而全方位地打造一个高绩效的团队。

【授课对象】公司老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员【授课方式】讲授+现场操练、案例讨论启发式地互动教学【课程大纲】下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！员工年终工作总结【范文一】201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的201x年就伴随着新年伊始即将临近。

可以说，201x年是公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。

现就本年度重要工作情况总结如下：一、虚心学习，努力工作(一)在201x年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。

我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。

另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。

在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。

(二)201x年工程维修主要有：在卫生间后墙贴瓷砖，天花修补，二栋宿舍走廊护栏及宿舍阳台护栏的维修，还有各类大小维修已达几千件之多!(三)爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。

(一)201x年上半年，公司已制定了完善的规程及考勤制度。

201x年下半年，行政部组织召开了年的工作安排布置会议年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。

非物质激励(刘秋华)

非物质激励课程背景：美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30% ，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90% 。

员工的“三性”，即积极性、主动性、创造性，决定着企业的“三效”，即效率、效果、效益。

员工的“三性”发挥到何种程度决定着企业的“三效”的程度。

如何激发员工的“三性”，让员工充分释放潜能，实现价值增值，是一个管理者重要的职责和必备的管理技能。

课程目的：通过对本次课程学习，达到以下目的：1.充分认识激励的重要性和必要性，提高对激励的认识2.了解激励的原点，认识激励的过程3.学习激励的经典理论和最新研究成果以及这些成果在实践中的应用4.总结和提炼出激励的一些实用的具体原则和方法5.学会如何营造激励与和谐的企业文化环境，如何鼓舞士气6.用人的艺术培训对象：企业中高层管理人员培训方式：教案讲授、案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答课程大纲：第一讲激励的原点：人是有需求的1．走近“人性”（１）人的特质点研究（２）管子“趋利避害”人性观的分析２．著名的激励理论及其管理实践运用（1）早期的激励理论----需求层次理论新解及其管理实践运用---- XY理论及其管理实践运用---- 双因素理论及其管理实践运用（2）当代激励理论----三种需要理论及其管理实践运用----公平理论及其管理实践运用----期望理论及其管理实践运用（3）现代组织理论及其管理实践运用3．什么是激励（对激励的定义、目的、意义、作用与影响的新的解读）（1）激励产生的“硬效果”——员工实现自我价值的同时，实现企业价值最大化（2）激励产生的“软力量”——是一种激发人类付诸行动的潜能力量——是组织能使员工发挥创造性和自发性贡献的方法——激励的目的是提高员工的工作情绪（通常称为“士气”）——生产力和士气有密切联系——对组织目的的合作意愿——对组织及领导者的忠贞——良好的纪律及志愿遵守规章——强烈的归属感与敬业精神——员工之间的和谐——主动积极与荣誉心——创造高绩效的团队第二讲非物质激励的基本方法１．建立事业共同体（事业激励人）✓激活人的“特质点”✓建立用人机制：培训机制沟通机制奖励制度（荣誉激励）授权机制竞争机制考核机制（个人业务承诺计划）存有灰度危机教育✓发展领导力个人成长的“天花板”２．精神共同体（文化激励）――培育良性的企业文化，形成企业与员工共同的价值观（目标）――营造宽松、和谐的工作“软环境”――激发员工的内在报酬3．情感共同体（情感激励）第三讲激励的基本定律１．正向激励方法――探求员工的需求――满足关键与合理的需求――这种探求和满足循环往复２．反向激励方法――人才评价,形成差距压力――建立人才梯队，形成竞争压力――建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒第四讲激励下属的原则及技巧１. 激励员工的基本原则（１）欣赏原则（2）信任原则（3）授权分权原则（4）肯定多于否定原则（5）激扬优点泯灭缺点原则２．激励下属的技巧（1）主动的倾听（2）让部属觉得自己很重要（3）帮助部属成功（4）制定工作目标（5）肯定奖赏工作杰出者（6）让部属了解竞争的真义（7）创造团队成长（8）清楚的沟通管道（9）言出必行（10）从小事做起出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

能“留人”的刘仁

华苏维埃第一次全国代表大会上当选为中央执行委员会委员，并于11月27日，在中央执行委员会第一次会议上当选为中央工农检察人民委员部部长。

1932年2月27日，中央人民委员会决议何叔衡代理内务部部长一职。

内务部下设有市政管理局、行政局、卫生管理局、交通管理局、社会保证管理局和邮电管理局。

作为内务部部长的何叔衡对待工作兢兢业业、一丝不苟、毫不马虎，为苏区的内务事业做出重要贡献。

其间，他更是多次前往长汀。

比如在1932年夏，何叔衡到汀州中央看护学校、红色医务学校检查学校创办的情况；又如在1932年下半年，何叔衡到汀州市检查工作，他察看了十字街的维修情况，以及列宁公园、防空洞的建设情况。

身为内务部部长的他，就像一名“管家”，需要处理诸多事宜。

而在苏区时期，长汀被称为红色小上海，经济比较发达，瑞金距离长汀又比较近，何叔衡就经常往来两地，一些城市管理、城市建设的经验也大多出自长汀，然后进行推广。

根据《何叔衡：为苏维埃壮烈献身》一文，中央邮政总局的成立与何叔衡多次从瑞金前往长汀进行社会调查有关。

文中写道：何叔衡多次从瑞金到长汀县城进行社会调查，了解到闽赣两省的赤色邮政各自为政、组织不统一，办法也不相同，两日可到达的信件，迟至10日才到达，邮件丢失之事常有发生。

怎么办？何叔衡签发了内务部关于整理苏维埃邮政统一组织办法的训令，从而建立了中央邮政总局，各省设邮政管理局，各县设分局。

并制定了邮件寄费的新规定，印制了苏区邮票四种，邮资也得到统一。

1933年开展的查田运动出现了一些问题，长汀有部分群众进行上访，何叔衡随后深入长汀濯田等地调查，并顶着极“左”错误的影响为群众纠偏。

何叔衡是苏区“五老”之首，当时已近花甲之年，但是他不负众望，勇挑重担，勤政爱民，廉洁奉公，为苏维埃共和国的建设和发展作出了卓越贡献，赢得了苏区百姓的尊重和爱戴。

能“留人”的刘仁□王桂环1949年北平解放前夕，刘仁作为北平地下党负责人，在周密部署、争取和平解放北平的同时，特别要求北平地下党学委负责人和各高校地下党，利用一切力量团结那些对国家和人类有贡献的教授、学者、专家，将他们全部留下来。

员工管理如何留住人才

（员工管理）如何留住人才尊敬的五总：您好，首先感谢您于万忙中抽出时间来读我的建议。

我叫邓海富，2009年10月进的厂，当时应聘的工作岗位是图片处理，凭借着我过硬的技术和对新事物的接受能力，于很短的时间就把我前壹任同事留下的9月份秀展图片处理完。

于我进厂刚刚俩个月的时间，也就是12月6日，陈先生找我谈话说：“你是壹个踏实肯干，接受能力好，上进心又强的人，我希望你能够于这里多学点东西。

同时你也要学会多教别人，用你的行动带动别人，给自己的提升创造机会，当下我想让你去接替唐刚帮助阿苗处理美宗业务方面的事情，因为那个岗位接触的东西多，成长的速度快。

你于那里要学会怎么成长，学会阿苗的工作，到时候阿苗走了位置就是你的了。

好好干！”就这样，从12月8日开始我就开始了壹个新的尝试，当时完全不会，而原来这个岗位的唐刚因为不满被调开，而什么东西均不肯跟我说，我就暗暗下决心：我要于壹个星期学会且熟练，这个工作岗位的事情，功夫不负苦心人，用了8天，也就是到12月16日为止，我已经熟悉了这个工作岗位的所有工作。

我工作的时候时刻不忘记陈先生对我说的：“好好干，从工作中学会成长。

”而且我切身力行，踏踏实实做好每壹件事情，而且热心帮助同事，办公室的同事遇到什么困难我能够帮的壹定帮。

到当下为止我于这个工作岗位上也已经做了壹年零3个月了，我自己的工作我已经很熟悉、开发部的流程、工厂的生产流程均比较熟悉、办公室每个工作岗位的情况均比较熟悉。

目前出货的岗位没人，暂时由我帮忙出货。

开发部当下的情况很不乐观，办公室里除了阿苗，就我呆的时间最长，差不多壹年半，于这壹年多的时间里：我见过很多岗位的人走了，然后招过来人，干不多久又走了，特别是今年，过完年后，辞工的人数占80%。

仍有俩个于发了1月份的工资之后就直接自离了。

原因很简单，目前整个社会均出现用工荒，工作很好找，而且工资比我们这里要高，说实话，我也想过辞职，因为我于这里做了这么久，工资从来就没有合理过：陈先生答应我于2010年1月份给我转正调薪的，结果正是转成正式的，而工资却拖到3月份才给我加，而刚刚碰上5月份统壹调薪，我因为于3月调过所以就不能调，我跟阿苗反应，她说你们员工9月份有壹次调薪的机会，到时候帮你申请，可是，9月份过了，可就是没有动，后来我又跟阿苗说，她说三月份，到时候三月份是她填申请的，给你多调些，我默认了，结果今年全东莞统壹调薪到1100，我想当下这种情况是走是留？虽然说三月份会调薪，可是能够调到多少？我不敢奢望。

用人留人办法

山西王家峪煤业集团企业用人留人办法企业的发展离不开人才做保障，集团公司目前正处于转型发展的关键时期，人才问题日益凸显，引进人才、用活人才、留住人才问题已成为瓶颈问题，严重制约着企业的壮大发展，这就要求我们尽快建立和完善人才招募机制、人才使用机制和留人机制，现就用人、留人问题提出几点建议：一、用人方针善于捕捉用人的时机，把握好启用的时间；要尽可能地将人才放在最能发挥其才能的位置上；善于运用人的长处，对人的长处进行客观地分析；要考虑使用对象的兴趣和个人志向。

二、用人办法（一）尝试人本管理1．注重情感沟通。

管理者与员工并非简单的管理与被管理的关系，情感上的沟通也很重要。

生活上关心，工作上鼓励，经常与员工进行心灵上的沟通，了解他们近期的工作状况和思想状况以及遇到的困难，并及时予以解决和开导。

2．让部分员工参与到管理，进行自主管理，充分发挥他们的积极性，管理者有必要与员工共同讨论工作计划和工作目标。

一方面可提高员工的工作主动性，另一方面也可满足员工的成就感，增强对企业的认同感。

3．注重对人才的开发管理，要有针对性地作好对人的开发，如在工作中学习、交流与对口培训；形成良性的互助的企业文化，改进员工不好的习惯，发扬好的习惯。

（二）掌握用人时的沟通尺度1．有效沟通是成功管理的关键要素。

没有沟通，很难发现出现了什么问题，也很难找到解决问题的具体方法。

沟通主要是为了解决企业内部管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间的对立紧张关系。

其中解决管理者之间的紧张关系是当务之急，尽可能地避免管理者与普通员工由于工作所造成的关系紧张，员工之间矛盾主要靠员工相互之间的沟通来解决。

领导者对年轻人应有“不怕做错事，就怕不做事”的魄力。

员工做错了的事情不要盲目对其发怒，要实事求是地了解清楚事情错的原因是什么，错在了哪里，是员工自身的问题还是遇到了难以克服的困难，这需要因事而论，员工自身出现了问题，领导应明确批评教育；若是外界无法克服的因素，领导应勇于承担下属的错误，这样员工心里不但会感激，更会有勇气去做事。

留人,八招

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七、留住人才的十大法宝
8、良好的文化和氛围 ➢路标四大文化：排球、酿酒、移山、职业 ➢主动承担责任，凡事改自己 ➢公平、公正、公开 ➢带动和现场培养 ➢严于律己、外圆内方
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七、留住人才的十大法宝
9、留住雇员心
➢人是有感情的动物，感情在留住人才方面确实扮演着十分重要的角色 ➢只有当员工对公司产生了感情，公司才能真正留住他们的心 ➢感情产生的三个方面：投入精力、建立成就、人际关系
留人，八招
一、正视人才流失
1、留住人才
➢ 楚汉之争对人才工作的启示
➢“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得
猛士兮守四方？”
➢“夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如
子房；镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾
不如萧何；连百万之军，战必取，攻必胜，吾不
如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所
以取天下也。”
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八、人才工作的特别提示
4、公司的“引力指数”与人才挽留工作的难度
➢“硬件引力指数” ➢引力指数与挽留人才的难度 ➢栽下梧桐引凤凰
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八、人才工作的特别提示
5、雷尼尔效应：你能够留住人才雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。
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宣传的力量：宣传与塑造公平、公正、公开的绩效考核
6、真诚地激励（绩效考核、赞赏、表扬） ➢士为知己者死 ➢对于职工值得肯定的行为，应该以适当形式表达赞赏之意 ➢进行赞赏的方式 ➢赞扬要真诚，发自内心
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七、留住人才的十大法宝
7、培训是最好的礼物 ➢对人才的培训是一种正式的激励 ➢对公司来说，培训是非常值得的一种投资 ➢对雇员来说，培训则是公司为他们提供的最好的福利
➢离了谁地球都要转，我可以在人才市场上招聘 ➢管理者以自己的喜好用人，方式不正确 ➢本公司薪酬水平高，待遇好，人才不可能跳槽 ➢离职率没有引起足够重视，计算不正确 ➢流失怕什么，用自己的人更听话 ➢辞退那些有跳槽苗头的人 ➢外来的和尚会念经，本公司没有可用之才

留人的技巧

第十章留人的技巧第一节{ 留住人才的方法一、用才当以利留住人才{提升，是对某些人才的卓越工作给予最具体、最有价值的肯定方法和奖励方式。

提升得当，可以产生积极的导向作用，树立向优秀人才看齐和积极向上的团队精神，激励全体员工的士气。

因此，在决定提升员工时，要做全面的考虑，以确保挑选到合适的人才。

提升应任人为贤，不能凭个人的喜好而滥用提升大权。

1.提升的两种情况在这里，提升有两种情况：一是提升利益，一是提升权力。

对不同的人才要用不同的提升来对待。

对那些科研、生产、销售等方面绩效突出的人才，他们是“将才”，要大幅提升其薪酬；对那些有能力组织员工们克服困难，屡屡完成任务的人才，他们是“帅才”，提升其权力，就会为组织带来更大的利益。

2.提升员工的依据提升一定要根据过去的业务组织能力的好坏，这是最重要的提升依据，除此之外，其余条件应是次要的。

因为一个人在前一个工作岗位上组织能力的表现，是惟一可以用来预测其将来统御能力的依据。

千万杜绝根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。

提升不是利用其个性，而是要发挥其组织才能。

这也是最公正的方法，不但能堵搬弄是非之口，让众人心服，而且能避免陷于员工间的勾心斗角。

3.提升员工的注意事项中层领导在提升员工时，千万要记住：不管喜欢其个性也好，不喜欢也好，也不管其个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不要过多地考虑，而应把注意力集中在其组织能力上，谁的组织能力强，谁就是提升对象。

记住这样一句话：“十将易得，一师难求”。

提升的人才毕竟是要统兵打仗的，不是“当官”亨福的。

二、爱才当以心留住人才{1.人才需要充分信任用人不疑是用人的一个重要原则。

当然这个“不疑”是有条件的，要把它建立在对挑选人才之前的判定、考核决策上。

不用则罢，既用之则信任之。

做领导的人只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而激发出下属的积极性、主动性和创造性。

所以说，一旦决定某个人担任某一方面的负责角色，那些能力一般但因嫉妒别人而产生不满的就会散布一些流言蜚语，作为领导者必须要重视这些现象，以使新提升者充分发挥其积极性和创造性。

如何留人——中层干部doc资料

如何留人——中层干部企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。

俗话说，中层不倒，企业不倒。

同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。

他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。

有人曾形象地比喻道：企业好比一个人的身体，企业中的高层是头，基层相当于腿或脚等肢体，而中层干部则是腰，沟通协调上下，很多企业腰太细，好的合格的中层干部比较缺乏。

而二者比例的不协调，会使得企业整体上不协调，运作起来也不顺利。

总的来说，企业的中层管理者面临着诸多的挑战，这些挑战在一定程度上阻碍了他们的发展：1．2．挑战性的横向领导。

领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。

横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。

在如此复杂的关系面前，中层领导者若想做出业绩，需要很强的能力和人际关系。

3．4．难以驾驭的下属。

当今中层管理者管理的下属往往是80后和90后，他们往往具有强烈的个性，在很多事情上也有自己的见解、观点和方法，在一定程度上和中层管理者的做事理念不相投。

另外，如何公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚也充分考验着中层管理者。

5．6．上司的要求和期望太高。

高层管理者往往负责企业的战略规划和宏观调控等，他们往往只提出某些概念，很少拿出实操性的方案，这就要求中层管理者充分了解高层的想法，在此基础上拿出可行的方案让下属去执行。

如果稍有偏差，则会给企业带来巨大的损失。

如何更好的留住人才是每个企业需要思考的问题。

那么如何才能更好的留住中层干部呢？华恒智信研究团队经过多年实践与调研发现，中层干部有以下两方面的需求，希望可以给企业留人有所启发：第一，发展晋升空间。

很多企业的中层管理人员在晋升上面临着瓶颈，由于年龄、学历、后辈等诸多因素，他们要想再晋升，面临着诸多挑战，例如，他们得学习很多以前从来没有接触过得东西，甚至要颠覆以前的世界观和价值观。

《人才的选育用留》

《人才的选育用留》一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。

一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。

相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。

在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。

之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。

如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。

因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。

选择合适的人才的方法：1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。

2、通过制定个人职业生涯规划，挖掘员工潜能。

3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。

4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。

5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。

二、用人。

不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作管理目标、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。

用好现有人才的建议：1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。

2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。

3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系4、在内部实行“以人为本”的管理理念，在公司内部人人平等。

5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。

三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我成长通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们学习你的方法。

留住优秀人才的八个策略

留住优秀人才的八个策略在人才紧俏的市场里，留住人才是头等大事。

专家就如何留住最有价值的资产提出了一些建议——该资产就是你的员工。

如果你等到员工与你谈离职时才发现有价值的员工为什么决定继续奔赴前程，那你就错过了一个绝佳的机会——不仅仅是留住团队中一位富有成效的成员的机会，还有在你失去其他人才之前发现并解决组织内的问题的机会。

与此相反，与在职员工讨论激发动力的机制才是在当今紧俏的人才市场中获得优势的关键战略的一部分：即留住员工。

为什么留住员工很重要留住员工是一件很重要的事情，因为公司在紧张的经济环境中角逐人才。

人员流动的成本越来越高——具体视不同的岗位职责而定，其成本是员工薪水的2.5倍。

还有其它“软成本”：生产力和敬业度下降，还有培训成本和文化方面所造成的影响。

人力资源管理协会（SHRM）称，为了关注员工留任，组织所投入的时间和金钱是十分值得的。

这可以提高绩效，提高生产力，提高员工士气和提高工作质量，减少人员流失率就更不用说了，这些都是与组织息息相关的好处。

人力资源管理协会表示，只要关注员工留任的问题，组织就可以留住员工，即那些确实希望成为公司一员并且致力于为组织获得全面的成功而做出贡献的才华横溢且积极进取的人。

员工留任率2017年，领英的数据显示，其全球的人员流动率为10.9％；领英会员数据显示，科技行业的最大流动率为13.2％。

领英表示，科技行业某些领域的流动率更高，这可能表明，业界对这些技能的需求增加了。

为领英的人才博客撰写博文的Michael Booz表示：“人员流动对电脑游戏（15.5％）、互联网（14.9％）和计算机软件行业（13.3％）的影响最大——但与你在某些特定职业中所看到的人员流失情况相比，这不值一提”。

他说：“用户体验设计师的流失率极高，高达23.3％（他们十分紧俏），数据分析师和嵌入式软件工程师的流失率都是21.7％。

实际上，在北美的所有职业中，嵌入式软件工程师每人次收到的InMail最多。

刘秋华谈人力资源管理

刘秋华：谢谢文强。

大家好，非常高兴我能和大家有这样一个交流的机会和平台。

看到你们很年轻，我也感觉到立马感到非常的年轻。

大家看看这张照片觉得很职业吗？跟我本人相差得很大吗？这张照片是我最近为中国妇女杂志拍摄的。

当时他们的编辑问我，您看上去气质不错，我就开了一句玩笑，你们知道怎么形成这样的气质吗？就是这么多年从事人力资源管理工作，整天老琢磨人，就琢磨成这样了。

所以要想气质好，就琢磨人、做人事。

真正要把人事做好，不是很容易的事情。

但是再复杂的事情也是有规律可循的，我们要列出一二三来。

今天就是要对管理工作中好的经验、管理教训、管理思想的一个提炼。

前一段时间一个老板非常有感悟的跟我说，这些年来，随着中国的经济大势比较好，我两眼就盯着企业的市场运营，每年企业以30%的速度在快速增长，当我一回头发现，我们企业已经有了一千多名员工。

等我再仔细的一盘点，这些员工并不是我们企业所真正需要的人才。

形成这样的人才存量资产怎么处理？还有一个老板，也是非常有感慨的跟我说，你知道吗，我们公司从几个亿资产规模，现在已经达到了50多个亿资产，公司员工也到了800多人，他说前年我从跨国公司500强中国区的人力资源总监聘请到我们公司，可是一年过去了，我们员工的职业素养在不断的下降，人心涣散。

咱们的工资定薪、调薪没有标准。

他说为什么我把跨国公司500强人力资源总监请到我们公司来，却出现了这样的问题，出现了这样的现状？还有一个老板说，我很愿意和我的创业者分享，前一段时间我把我们下面子公司的股份进行了拆分，拆分给了跟中国一起创业的三个创业元老，一名是常务副总裁，前面两名是副总裁，每个人各得到我下面子公司50%的股份。

可是这样的股份分出去以后，结果导致我的常务副总裁辞职，凭什么他们两个人跟我拿一样的股份，我为公司创造的价值多大，他们两个怎么可以和我相比较？为什么我们会出现这么多的困惑？到底我们制订一个企业的员工薪酬福利的本原是什么？我今天想带着这些问题和困惑和大家一起来走进人力资源管理。

如何留人的一些经验

如何留人的一些经验毛主席说过“天要下雨，娘要嫁人”，但那针对的是林彪如此的角色。

对我们中小企业而言，实际上，有许许多多的人才差不多上稍做改变都能留住，并连续为我所用的。

症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。

那个地点，我要紧提这么几点建议。

一、诚信在前，利益在后。

要做到这点，第一就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非能够任意促使的打工仔，而非能够招之即来，挥之即去的仆人。

其次，说到就要做到，做不到就要说明到，假如连说明也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。

以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。

话说回来，假如时不时能够让职员们感受到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不情愿跟着这般实在而诚信的老总打天下呢？二、爱护威严，彰显成就。

佛争一口香，人活一口气。

即使是再低层的职员也期望能够工作有成就、人前有威严。

况且是那些在技术、在市场、在经营治理上有专业特长的人才呢？同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，聘请这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了妄图。

面对帮自己赚钱和实现妄图的一群人，什么缘故就不能多替对方考虑一点呢？如何样做到这些？最直截了当的方法确实是在职员面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬夸奖和确信。

因此，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级治理的手脚。

而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。

我们需要谨记的是：撤人才的台也确实是撤自己的台！权力越大，责任就越大。

三、通过感情稳心，通过酬劳挽身，通过事业留人。

事实上，中小企业相对其他企业来说，老总与职员之间更易显现打成一片的良好关系。

这为我们与有些人才建立一定的感情关系，制造了一定的基础。

有了感情，许多情况就好谈了。

然而，只谈感情不谈钱也是枉然的。

经济的、物质的、精神的酬劳，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。

如何留人

企业留人的“道”“法”“术”美国《财富》杂志在几年前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。

如果离开的是管理人员，代价就将更高。

而万一离开的是管理层或技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。

每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。

实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。

显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。

老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。

”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕;同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。

一、离职时机探析富辉智业企业管理咨询公司在经过调查后，发现一般员工有3个离职的高峰期（如上图二三二法则）：试用期前后的新人危机：用人宛如养花。

一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。

此时爱花者对花是呵护有加，天天浇水，周周施肥。

但倘若此花耐旱，那么天天浇水，花就会烂根;周周施肥，一不小心也会使花营养过剩，烧黄了叶子。

另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司企业文化与潜规则的无知。

这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。

其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。

新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力;公司核心团队的价值取向、做事风格;公司基础管理的规范程度;公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色。

如何留住身边的人才

人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。

要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。

这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

企业间的竞争实际上是人才的竞争。

当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。

导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。

针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？笔者认为应该坚持以下几个方面。

一、留人应树立新理念1.人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。

随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。

当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。

左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。

有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。

这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。

只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。

对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。

当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。

在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。

如何留住人才（大全5篇）

如何留住人才（大全5篇）第一篇：如何留住人才如何留住人才企业发展靠人才，那么，如何留住人才呢？根据多年管理工作经验，我觉得企业留人要靠四要素。

一是企业要提供良好的事业平台，企业能够不断成长，这是满足员工成就感要求的根本。

如果企业的事业不断萎缩，别说对人提出高要求，就是吸引和留住人都是一句空话，人往高处走吗。

二是企业要有科学合理的分配政策，分配政策好，收入能够不断提高。

我们说企业管理，我想无非就是两个问题：资源如何利用和利润如何分配的问题。

在一些企业中存在特别关注资源如何利用而往往忽视利润如何分配的现象。

这是一个管理误区。

员工与企业是一个利益共同体。

如果企业不断发展，员工的收入不能相应提高，那么对人提出高要求可能很不现实。

三是员工要有个好领导。

这里所说的“好领导”侧重于那些能够容人之缺点而又能发挥人之特长的管理者。

这样的管理者更能使员工富有效率的工作和有所成就。

四是不断改善的工作环境。

员工的所有工作都是在一定的环境中进行的，因此其工作绩效必然或多或少的受到企业软硬件环境的影响甚至是制约。

比如有些民营企业，创业初期，人少事多根本无人关心人性化的工作气氛设计，硬件环境也比较简陋，食堂、厕所等卫生条件差，办公桌也较陈旧。

但等到企业发展起来，规模不断扩大以后，企业的软硬件环境却都还是老样子。

员工也不会有优越感。

反而会产生很多报怨。

这必然打击员工士气。

从而对员工提出的高要求也会大打折扣。

中国不少企业经常饱受人才流失之痛，企业的发展也因此屡遇挫折，究期其原因，一定是与没有拿捏好这四个要素有关。

第二篇：浅谈如何留住人才浅谈如何留住人才浅谈如何留住人才我县地处偏远，交通不便，经济相对滞后。

海拔高、气温低，地域广、人口稀，支出多、收入少，长久以来都成为不利于发展的重要因素，而人才的流失是近年来阻碍我县县域经济发展的因素之一。

近几年，县委、政府也在不断探索和建立人才竞争激励机制，很重视解决留住人才这个问题，但收效堪忧。

留人策略

留人策略一．薪酬政策留人二．真情关怀留人三．支持策略留人四．事业发展留人五．工作环境留人六．企业文化留人七．参与管理留人一.薪酬政策留人。

1、薪酬往往在某种程度上体现了人才的价值,作为对人才自身能力的一种物化肯定,高薪酬既是一种有效的激励手段,也是留住优秀人才的重要手段.任何付出都希望得到回报，人才过去的绩效与价值要通过公司付与的薪酬体现出来。

因此，奖金数量的多寡，在某种程度上体现了人才的价值，也是公司对其努力的肯定。

它是维系员工与公司之间进行沟通、留住人才以及促进员工不断调整和改进的有效途径。

七大薪酬设计的原则：1）．公平原则：根据员工对企业做出贡献的大小给予相应的薪酬时，要确保公平的原则。

2）．激励原则：即提高员工对自己的满意度。

企业在用人的时候都知道要“适才所用”、“适用适才”。

因此，企业应该重新定义“优秀人才”即能够胜任现有的工作，努力工作，不断地改变自己，便是优秀人才。

3）．合理原则：就是企业的薪酬水准与当地社会的薪酬水准差距不能太大，要秉持合理原则。

4）．分享原则：就是指企业与员工的互利双赢。

5）．比较原则：员工与同行业、本地区的平均薪酬水准进行比较：6）．成本原则：员工的薪酬成本与自己制造的价值的比较。

7）．合法原则：符合当地的法律规定。

二．真情关怀留人。

1．温暖得像家一样。

有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，此他们一般采取软管理体办法，创造出员工与企业之间“家庭式”的关系氛围。

这种“关心人”的做法，比起“皮鞭+解雇”的管理，或者只是简单地给予物质刺激，把员工当做“经济动物”要进步得多。

2．以真诚回报员工。

真诚地关心员工、尊重员工、与他们结下深厚感情是留住员工的关键手段之一，这一点对技术创新型企业尤为重要。

所以，公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。

忠告：如果把冷气只装在办公室，而不在工作场所安装，那才是不可思议。

3．大家庭的人文关怀要认识到人不是机器，而是有情感的，满足人的生存、安全、舒适等方面的需求才能真正留住他们的心。