GE领导力发展体系
通用领导力的发展体系
通用领导力的发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：(1)变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
(2)开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。
(3)发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合。
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：四个“E”目标：Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；（4）领导而非管理；（5）在被迫变革之前主动进行；（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。
尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
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通用电气GE的人才盘点成功要素
通用电气GE的人才盘点成功要素通用电气（General Electric，简称GE）作为一个全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体和全球化的业务，在进行人才盘点时需要考虑一系列成功要素。
以下是GE人才盘点的几个关键成功要素：1. 领导力发展：GE非常重视领导力的培养和发展，他们通过多样化的培训计划和项目来推动员工的成长。
GE的「领导力管道计划（Leadership Pipeline）」对员工进行全方位的评估，鼓励员工在不同的岗位上积累经验和展示领导才能。
这种积极的领导力发展文化有助于提升员工的综合素质和职业发展。
2.晋升机会：GE为员工提供了广泛的晋升机会和职业发展路径，凭借强大的企业规模和全球化业务，员工可以在不同地区和业务领域间转岗，获得更多的职业机会。
此外，GE建立了科学的绩效评估体系，通过绩效表现和潜力评估来确定员工的晋升机会，公平公正地决定了员工的晋升路径。
3.多元化和包容性：GE致力于打造一个多元和包容的工作环境，鼓励员工多元背景和不同观点的融合。
GE认识到多样性是推动创新和增强竞争力的重要元素，因此他们积极引入并培养各种背景的人才。
GE注重通过培训和活动加强员工之间的交流和理解，以创建一个包容的团队和企业文化。
4.效能和结果导向：GE强调员工的效能和结果导向，通过设定明确的目标和指标来激励员工的努力工作。
GE实行绩效管理制度，定期评估员工的绩效，并根据绩效结果作出相应的奖励和晋升决策。
这种效能和结果导向的文化能够激励员工追求卓越，并鼓励他们展现出色的业绩。
5.培养执行力：GE倡导培养员工的执行力，即能够有效地实施决策和推动项目的能力。
GE强调团队协作和执行力的培养，通过项目经验的积累和实践来提升员工的执行能力。
GE注重员工在实际工作中的表现和经验积累，通过不断学习和实践提高员工的执行力。
6. 创新和学习文化：GE将创新视为企业持续成功的关键，鼓励员工不断学习和创新。
GE设立了「学院发展中心（Crotonville Leadership Development Center）」，为员工提供学习和培训机会，促进知识交流和创新思维的发展。
ge领导力模型p指
GE领导力模型P指1.介绍在领导力培养和发展领域，GE领导力模型是一种被广泛应用的研究框架，其中的P 指代表了积极表现。
这个模型的核心理念是，通过积极的领导行为和态度，领导者可以激发员工的潜力和创造力，达到组织的目标。
本文将深入探讨GE领导力模型中的P指，并解释它对组织发展和领导力实践的重要性。
2. GE领导力模型概述GE领导力模型是由通用电气（GE）公司在20世纪80年代初开发的一种框架，用于评估和发展领导能力。
该模型基于GE公司对全球不同部门和级别的领导者的研究和观察而创建，旨在提供一套普适的标准和方法来评估和培养领导能力。
在GE领导力模型中，P指是模型的一个重要组成部分，代表着积极表现。
P指包括多个方面，如激励员工，建立团队合作，提供有效反馈等。
它强调了领导者如何通过积极的行为和态度来影响和激发员工的积极表现，从而达到组织目标的重要性。
3. P指的核心要素在GE领导力模型中，P指的核心要素包括以下几个方面：3.1 激励员工激励员工是领导者影响员工积极表现的一种重要方式。
领导者应该激励员工追求个人和组织目标，通过奖励和认可来增强他们的工作动力。
此外，领导者还应该了解员工的需求和动机，为他们提供适当的挑战和成长机会。
3.2 建立团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
领导者应该通过建立良好的团队文化和氛围，促进员工之间的合作和协作。
他们可以通过设定共同的目标，促进团队沟通和协同工作，激发团队成员之间的相互支持和信任。
3.3 提供有效反馈领导者应该提供及时和有针对性的反馈，帮助员工改善他们的表现并实现个人和组织目标。
反馈应该是具体和建设性的，同时也要坚持正面的情绪和态度。
通过有效的反馈，领导者可以帮助员工认识到他们的潜力，激发他们的积极表现。
3.4 培养人才领导者应该重视人才培养和发展。
他们应该帮助员工发现和发挥他们的潜力，提供适当的培训和发展机会。
通过投资于员工的成长和发展，领导者可以建立高绩效团队，并为组织培养未来的领导者。
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
GE原领导力大学校长谈GE的领导力开发系统
GE原领导力大学校长谈GE的领导力开发系统原通用电气公司领导力开发系统（Leadership Development Pipeline）的创立者和主要课程设计者、德星科技公司总裁、中华培训网专家委员会资深顾问尹集雄先生高度评价公司领导力开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。
领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，成为现代经理人面临的新挑战。
”两个公式:“一家公司的成功”，尹集雄认为，“可以用两个公式来概括Q×A=E；Equip×Align=Win。
”何谓Q×A=E？“Q”指的是公司的硬件，包括决策质量（Quality of decision）和资源的数量（Quantity of resource），即企业目前所能调动和运用的各种技术、人才、物质、外部关系等企业资源和客观条件；“A”指的是员工对公司价值观等的接受度（Acceptance）、共同的信念（Shared value）、与人的交流沟通技巧（People skill）和团队精神（Team work）；“E“指的是结果和效果（Effectiveness、End result）。
在一家企业中，Q更多的体现在财务报表和绩效记录上，都是可见的硬性指标；而A，更多的体现在员工价值观和技巧等所谓的软性的内容，它在实际操作过程中，具有不易量化和考核的缺点，恰恰也最容易为企业所忽略。
在实际的经营中，绝大多数企业花很多精力在“Q”上。
但效果怎么样？我们不妨设定一家公司的Q为0.8，A是0.2，那结果只有0.16。
但假如“Q”是0.5，“A”因为大家齐心协力，设置成0.8，结果就达到了0.4。
这意味着如果一家企业片面注重“Q”，如股票上市、投资等最花钱的活动，却忽略最不该忽略，而且几乎不需要多少资金投入的“A”，经营的效果是极其糟糕的。
GE的领导力培训
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
世界顶级GE领导力之道PPT课件
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12
● 领导力培养与发展项目（MDP）
GE领袖人才将参与到内容贯穿其职业生涯的学习项目 中，且项目的挑战性会逐步增加。课程目的在于增强高绩 效领袖人才的领导技能与商务实践技能。来自世界各地的 学员将进入一个跨业务/职能的互动环境,聚焦于价值观、 成长价值、变革领导力和执行力。学员面对的挑战是怎样 为他们自己、为GE和为客户找到全新的富有创造力的解决 方法。
GE 领导力发展之道
1
-
提
纲
1
GE 领导力发展理念
2
GE 领导力发展路径
3
GE 领导力发展经验
4
GE 领导力发展创新
5 Crontonville在领导力发展中的作用
-
2
第一部分
GE 领导力发展理念
-
3
GE最为人称道的是培养了一批顶尖的商界领袖，和 开发了一套广为流传的商业技巧。成为全球领导力最强 的公司和全球最受尊重的公司。几十年来，GE形成了一 种学习的文化，这是让GE能够吸引到世界各地精英的保 证。
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13
● 客户项目 在激励客户获得成功的同时，亦激励GE去继续从事
所长。培训课程包括“群策群力”，“变革加速进程”， “六西格玛管理”、领导技能教育和人力资源实务。
中国CEO项目：2000年开始，与中组部合作，GE中国出培 训费，每年一期，每期12天。一周在Crontonville，一 周在DC，见美国政要、参观。培训后一半以上公司与GE 有合作。
-
4
领导力发展理念
※ 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领 导者的能力； ※ 优秀的领导是可以培养出来的，企业需要有培养领导者 的机制； ※ 把每个员工当成领导对待，所有人都有机会参加领导力 培训。
GE的领导力培训
G E的领导力培训集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#G E的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。
世界顶级GE领导力之道课件
建立信任
通过诚实、守信的行为， 建立起与团队成员之间的 信任关系。
拓展人脉
积极参加社交活动，结交 不同领域的专业人士，拓 展人际关系网络。
培养团队合作精神与组织文化
激发团队凝聚力
关注团队成员的需求和发展，帮助他 们成长，增强团队凝聚力。
塑造组织文化
促进跨部门合作
加强与其他部门的沟通与协作，打破 部门壁垒，实现资源共享和协同发展 。
详细描述
领导力在组织中发挥着关键作用，它不仅影响着组织的文化、战略和绩效，还直接影响到员工的职业 发展和工作满意度。一个具有优秀领导力的组织往往能够更好地应对挑战和变革，实现可持续发展。
领导力发展的阶段与挑战
总结词
领导力发展是一个长期的过程，需要经历多个阶段。每个阶段都面临着不同的挑战和机遇，需要领导者不断学习 和成长。
团队建设与激励
总结词
领导者需要关注团队成员的发展和成长，通过激励和关怀建立团队的凝聚力和向心力。
详细描述
领导者应了解团队成员的需求和期望，提供必要的培训和支持，帮助他们发展自己的技 能和才能。同时，领导者应通过赞扬、奖励等方式激励团队成员，增强他们的自信心和
工作动力。
持续学习与改进
总结词
领导者应具备自我反省和持续学习的精 神，不断改进自己的领导方式和团队管 理方法。
能够迅速而准确地做出决策，并确保决策得到有效执行 。
详细描述
执行力是GE领导者的重要素质之一，他们能够迅速应对 复杂多变的商业环境，果断地做出决策。同时，他们也 具备强大的执行力，能够有效地组织和协调团队资源， 确保决策得到顺利实施。
良好的人际交往与沟通能力
总结词
擅长与人沟通、建立良好的人际关系，能够有效地协 调团队成员之间的合作。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
领导力模型简介和案例(海尔_GE_腾讯_中集_IBM_东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
Competency
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通Do绩ct效or 员A 工
Board Certified
Skill Knowledge
高D绩oc效to员r B工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
E执xp行ert 上层决定 I Am我Sm遵ar守t 标准 Persist坚ent持不懈 Person个al A人ch成ieve就ment
•工作管理 •流程管理
基层
工作管理： 目标制定 和管理
制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。
GE领导力发展体系
GE领导力发展体系GE是全球最大的多元化科技和基础设施公司之一，在过去的几十年里，GE凭借其领导力发展体系在全球范围内取得了巨大成功。
这个发展体系以不断培养和发展员工的领导能力为核心，促进了员工和组织的全面发展。
GE的领导力发展体系基于三个关键原则：聚焦结果、发展自己和发展团队。
这些原则被GE视为成功领导者所必备的品质，通过培训和发展计划来帮助员工获得这些技能。
GE的领导力发展体系包括领导力培训、导师指导、工作经验和绩效管理。
首先，领导力培训是GE领导力发展体系的核心组成部分之一、该培训包括领导力基础知识的学习，如目标设定、影响他人和解决问题等。
培训还包括实践机会，让员工通过模拟和角色扮演来应用所学知识。
此外，培训还提供了一系列工具和资源，帮助员工在实践中发展领导力技能。
其次，导师指导是GE领导力发展体系的另一个重要组成部分。
每个员工都会被分配一个导师，通过定期会面和交流，导师可以提供指导和支持，帮助员工发展其领导能力。
导师也可以分享他们自己的经验和教训，帮助员工学习，并提供反馈和建议，以改进他们的领导能力。
此外，GE重视员工在工作中的经验积累。
员工会有机会参与各种项目和任务，以扩展他们的工作经验并发展领导力技能。
这种实践机会使员工能够应对各种挑战，并学习如何在不同的情况下进行决策和管理。
这种工作经验的积累对于员工的职业发展至关重要，可以帮助他们在组织中取得更大的成功。
最后，绩效管理是GE领导力发展体系的重要组成部分。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，并制定个人发展计划。
这种绩效管理系统鼓励员工持续提高，并为他们提供机会，通过培训和发展来弥补他们的不足之处。
总体而言，GE的领导力发展体系是一套综合的计划和程序，帮助员工发展其领导能力。
通过聚焦结果、发展自己和发展团队的原则，GE确保了员工能够不断地学习和成长，并在组织中取得卓越的表现。
这个发展体系为GE的成功做出了巨大的贡献，并为其他组织提供了一个成功的榜样。
GE的领导力培训
GE的领导力培训GE（General Electric）是世界上最大的多元化企业之一，涉及能源、航空、制造、金融等多个领域。
GE也是一个拥有悠久历史的公司，在公司成功的发展历程中，其领导力培训一直是非常重要的一部分。
本文将描述GE的领导力培训计划，并探讨它在公司文化和发展中的重要作用。
GE的领导力培训计划GE的领导力培训计划被称为“加速领导力培训计划”（Accelerated Leadership Program，ALP），它是一个长期的，分层的培训计划，旨在帮助公司培养出卓越的领导团队。
该计划包括以下几个方面：早期的发展在新员工的早期发展阶段，GE提供了一系列的培训和课程，帮助他们了解公司的文化和价值观。
这些培训还包括了GE的产品和服务的知识，以及如何与客户和同事进行有效的沟通和协作。
领导力开发ALP主要关注的是高管和管理层的领导力发展。
GE的培训课程涵盖了各个方面的领导力发展，包括战略规划、创新、沟通、团队建设、职业发展等。
GE的高管还会为公司驾驶变革提供指导和支持，他们也会通过各种形式的学习活动来增强自己的能力和技能。
持续学习GE的领导力培训并不是一次性的，它是一个持续学习和发展的过程。
在整个职业生涯中，GE的高管会不断地接受新的培训和学习机会，以不断改进自己的能力和知识。
GE领导力培训计划的作用GE的领导力培训计划对公司的文化和业务的成功有着至关重要的作用。
以下是它的几个主要作用：导致了文化变革GE的领导力培训计划已经成为公司文化的一部分。
该计划通过培训和发展GE 的领导团队，帮助他们了解公司的价值观和文化，并将这些价值观和文化传递给公司的每个员工。
这样，GE的文化就不仅仅是公司理念的陈述，而是渗透到所有GE 员工的生活和活动中，甚至是他们个人的价值观和信仰之中。
帮助GE的业务成功GE的领导力培训计划还有助于GE的业务成功。
高管和管理层通过培训和发展取得了更好的领导能力，可以更好地领导和管理自己的团队。
GE领导力发展体系
●培训特色：
• 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等
收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基 础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
伴能力、谈判技能、合理设定合作条件能力、良好协调能力和资源整合能力。
• （4）全球协调和整合：地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
• （5）全球化配置人员和开发人才：只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 • 韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE
自己领导力状况的反馈，并以此为根据制订针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包 括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
●培训特色：
• ●第三阶段：高级职能项目（SENIOR FUNCTIONAL PROGRAM） • 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、
●培训色：
• 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，
堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归 功于GE克劳顿培训中心（现称约翰·韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心 最有特色的项目是领导力发展体系。
从培训到优选：GE接班人内部造
GE从来就不缺乏优秀的领导人，之所以能做到这一点，是因为GE有一套完善的领导力培训体系。
GE基业常青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。
从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括现任总裁杰夫?伊梅尔特在内的9位总裁，几乎都从通用公司内部培养起来的。
不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人。
据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。
而这一切都应归功于GE完善的领导力培训体系。
美国企业界的哈佛在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。
GE 的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。
自世纪50年代就开始建立，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。
什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。
每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE 价值观等等各种课程。
GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000—6000高级经理人员，他们分别来自GE在全球的业务部门。
而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特。
克劳顿村的教学方式也是非常独特的。
在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。
同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。
在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。
在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
三个阶段培养领导人在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：第一阶段：头5年。
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GE领导力发展体系
作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
（1）变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（２）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。
（4）全球协调和整合。
地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才。
只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。
可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。
GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。
由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。
2003年在中国设立了教育培训中心。
GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。
2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。
2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。
纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用.
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）
CELC（Corporate Entry Leadership Conference I a nd Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。
每年大约于200
多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。
期间，每个人还要经历GE价值观的考试。
新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）
每年有超过100
多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。
通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。
这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。
所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。
对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目（Executive Program）
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。
这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。
其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。
CEO经常会积极参加这个活动。