理想要飞天经营要落地广东华帝集团经营案例
巅峰之恋跨界营销案例分析
华帝巅峰之恋成就2012品牌营销经典案例华帝巅峰之恋跨界营销经典案例分析双十一是电商企业集体狂欢的一天，为了实现利润的翻倍甚至多倍的增长，各家都使出全身解数争个你死我话。
这是每年必有曲目，次数多了，消费者乏了，观众也看累了。
但今年的11月11日，由华帝联合京东、珍爱打造的巅峰之恋珠峰集体雪山婚礼却让我们眼前一亮。
狂婚节、珠峰婚礼、滇藏自驾、火炬传递、微电影、主题曲、纪录片......一个集体婚礼活动却能延伸出如此多的内容创意，饱满的视觉、听觉元素不断为公众带来惊喜。
这个历时三个月，集整合、跨界、事件、全媒体营销为一体的“巅峰之恋”必将载入中国品牌营销经典案例史册，这也是传统品牌打破思维，创新品牌传播的一次成功举措，值得我们每一位从业者借鉴。
线上线下全方位整合“巅峰之恋”从9月份开始启动网络海选，几乎同时启动的还有“华帝20岁20城火炬传递暨华帝巅峰之恋相亲大会”，线上线下的完美结合是整个活动成功的一大先决条件。
活动官方网站通过投票的形式迅速累积了接近3.7亿的访问量，活动官方微博@华帝幸福厨房也在短时间内吸引了10万粉丝的关注。
投票海选再加上微博互动，使得活动吸引了大概63万对新人以及21万位证婚人的报名。
这样巨大的报名数量一方面得益于婚恋网站珍爱网的流量导入，一方面也依靠线下活动的同时发力。
“华帝20岁20城火炬传递暨华帝巅峰之恋相亲大会”同时在全国20个大城市传递，并现场举行相亲活动，既传递了品牌的核心价值，也加强了线上与线下互动的相互转化。
“巅峰之恋”为11月11日的珠峰集体婚礼可谓是做足了前戏，光是网络传播就已经让人眼花缭乱。
《北京青年》的热播，让“重走青春路”成了当时最热议的话题，而华帝针对80后的消费主流群体，已经是连续第四年举办“狂婚节”的集体婚礼。
2012年正值华帝20周年，活动主题“心路·青春路”其实也是对企业走过20年青春路的回忆、总结以及对未来美好的祝福。
根据以上大背景，@华帝幸福厨房立即喊出了“证明你的存在”的青春口号，并结合网络热点推出了一系列的图文经典。
探析华帝夺冠免单营销案
探析华帝夺冠免单营销案作者：周利星来源：《中国市场》 2019年第1期［摘要］作为世界杯中法国队的官方赞助商，华帝在赛前开启了“法国队夺冠退全款”的营销活动。
这种营销模式不仅用低成本撬动大营销，起到了“四两拨千斤”的营销效果，而且带来了广泛深远的广告效应。
随即在很多行业掀起了一股跟风热潮，堪称一次教科书式的营销策划。
但华帝最终因未及时履行承诺而失信于消费者，引起消费群体和舆论界一片哗然，可谓“成也萧何，败也萧何”。
该营销案给企业的营销活动带来重要的启示和借鉴意义。
［关键词］渠道管理；对赌；网络口碑营销；整合营销［DOI］10.13939/ki.zgsc.2019.01.128在2018年的世界杯中，法国队凭借强劲的实力一路高歌猛进，在冠军揭晓之夜，夺得了大力神杯。
不过在此届世界杯中留下浓墨重彩一笔的并不只是法国队，还有其赞助商华帝。
乘着世界杯这股热风，华帝在赛前酝酿并开展了“法国队夺冠退全款”的促销活动，此举在互联网+世界杯的双重推力之下受到了厨电行业的大力效仿，甚至在其他行业也兴起了一阵某球队晋级或夺冠就退款的热潮。
1“夺冠退全款”，华帝永流传一个成功的营销策划可以从创造的直接收益和间接收益这两个维度加以说明。
（1）直接收益——低成本撬动大业绩。
华帝预计活动期间线上与线下总销售额分别为3亿元和7亿元，同比增长率分别超过30%和20%。
其中“夺冠退全款”指定产品分别占线上和线下总销售额的9.67%与7%。
倘若法国队夺冠，退款额将低于2900万元。
而线下经销商要承担的仅是指定产品的进货成本和些许促销费用，这些费用总计不足5000万元。
显然，华帝本次促销活动以低于7900万元的总退款额为代价可换来10亿元的总销售额。
阿基米德曾说过：给我一个支点和一根足够长的杠杆，我可以撬动整个地球。
杠杆的奇妙之处就在于可以用一点点力量撬动比自己重得多的物体。
用经济学的话说就是以低成本运作换取高收益回报。
世界杯正是这样一根杠杆，倘若企业抓住契机，善于利用杠杆，就可实现“四两拨千斤”的营销效果。
与时俱进,创新不已——记中山华帝现代企业制度建设之路
一
、
产权制度 建设
产权 管理 是一 个企 业 的头 等大 事 。 早在 １９ ９年 ， ９ 华
二次创业打下了基础 ，也为公司的文化融合确定 了方
向。
（ ） 效制 度建设 二 绩 为强化 目标化管理 ， 公司引进了绩效考核管理。根 据绩效 目标及岗位职责 ， 采用绩效管理工具 ， 本着公平、
和恰到好处的把握使企业的运作方式运行 了十余载而
始 终如 初 ， 这给 无数 因 “ 话语 权 之争 ” 在 辉煌 中走 向灰 而 飞 烟灭 的企 业 以宝 贵启 示 。
验疫总局评为“ 中国名牌产品”成为燃气热水器行业七 ，
大中国品牌之一 ，太阳能热水器为广东省名牌产品 ， 抽
油烟机被列为“ 国家免检产品” ２ ０ 年 ６ ， 。０５ 月 华帝荣膺 “ 中国驰名商标” 称号 。至此 ， 公司成为厨卫行业内唯一
一
二、 管理制度建设
（ ） 一 重塑管 理
为使企业跟上现代管理水平 ， 从经验型管理向职业 化管理转变 ， 即从粗放型管理提升到精 细化管理 ， 针对 公司现阶段管理模式与公司未来发展不匹配、 管理者职 业化素质不高 、 员工 目标与公司目标不一致、 奖惩制度 不合理等问题 ， 公司于 ２ ０ ０ ５年 ２ 月正式启动了贯穿全
华帝 自身治理结构与管理规范的脱胎换骨。 公 司改制 ， 成功实施 “ 两权分离 ”这些成功的举措 ，
全基 于 华帝 ７ 个老 板 的抱 团运 营 ， 他们 对于 权 力的平 衡
种， 畅销全国各地并远销东南亚、 非洲各国， 深受用户青
睐。华帝燃气灶具连续＋年中国产销量第一 ， 成为中国
2案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦
案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述：姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。
1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。
此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。
而他此前的职务，是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。
说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。
如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。
姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。
此时，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。
“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。
”这让姚吉庆深具危机感。
他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革，其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。
为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。
而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。
很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命所不受”的办法。
姚吉庆为华帝创造了不错的业绩，却并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。
可惜，现实从来就与童话相距甚远。
就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。
熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。
失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼CEO，这是一个不太重要的过渡。
再后来，他去了中国厨柜第一品牌欧派，出任集团营销总经理。
分析与启示：在中国职业经理人的名单上，姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。
广东华帝集团案例分析
下一步如何发展
措施一：创业者考虑退出公司的管理层 华帝的发展已经达到了一定的规模，初创期的老总 可考虑退出公司的管理层，让更有能力的专业管理 人员来管理公司，改变公司的治理结构，以利于公 司的发展壮大。 聘请外脑制定针对管理层的激励机制、约束机制， 设计合理有效的薪酬和利润分享计划，合理分配资 金使用权限，加强审计功能，优化公司治理结构， 使得公司管理层与股东之间的目标基本达到一致， 追求股东利益最大化。
下一步如何发展
措施四：进一步完善营销网络 运用先进的信息技术手段加强对营销网络的检测 与管理，提高对市场需求的响应能力和对经销商 的控制能力。 加强对经销商的培训，制定共同发展战略，带领 经销商共同开发市场、树立强势的品牌形象，与 经销商共同成长，分享成功。 适当针对国际市场开发相应的绿色产品并建立营 销网络，以低成本优势在国际市场上占据一定的 份额。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健 全的，全国有100多个地区总经销，300多个 经销点。
辉煌的三年
一直专注于燃气灶具为主的燃气具行业。 做事风格稳健，97年自有资本达90％ 97年初进行改革： 引进大批营销人才，解雇大部分原来的业务代 表。 引进大量的技术人才和管理人才。 成立项目组，专门负责新产品的开发。 缩短新产品推出周期。
乱世出英雄
创业背景： 92年是经济发展最快的一年，房地产热，对厨房 灶具的总需求逐步上升。 燃气灶具技术含量不高。“螺丝刀工厂”。 杂牌占据大部分市场，质量参差不齐、鱼龙混杂。 低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈。 万家乐 6％ 迅达 5.4％ 百得 3.6％
创业初始
竞争战略：
产品定位：高质量、高品味、高价格
辉煌的三年
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 产值( 产值 ( 亿 ）
零售之王沃尔玛的零售商经营案例分析
理想要飞天经营要落地--广东华帝集团经营案例广东华帝集团有限公司成立于1994年，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。
从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元发到 1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超过50％以上。
目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
燃气灶具以年产销超过200万台（其中1995年销售80万台，1996年100万台，1997 年120万台，1998年150万台，1999年200万台）成为中国第一品牌。
1999年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年获中国灶具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大的灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
华帝集团凭着“外引内联”的经济、技术优势，揉合了国内外先进的生产及管理手段，以“研究和满足人的需求”为指导企业全部经营活动的行为准则，以建立保持企业与产品品牌与众不同的“差异性”为立足市场的根本，以“永不满足现状”的观念来指导经营管理与产品制造，不断实施技术、组织和市场创新，创造出高品位的产品。
1992年，华帝在全国同行业率先导入CI，透过文化、艺术，把企业精神及经营理论融于产品和市场活动中，成功塑造了一个新颖、独特的产品及企业形象；2000年，华帝与全球著名广告公司麦肯·光明合作，力图塑造一个极具潜力的国际品牌。
今后华帝集团将企业导向高层次、专业系列化、集团化、国际化的全方位发展战略。
请看本期广东华帝集团经营案例。
要求严格也可以让人睡一会儿有两个故事让我印象深刻：一个是讲某小餐馆老板的。
大意是说这个老板很累，天天守在自己的餐馆内，生怕厨师偷吃，服务员偷懒。
于是，这个老板不在的时候，就变成了员工的节日，大家聊天、美餐、黑钱。
华帝公司案例分析
案例分析——华帝集团华帝的过去总结1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。
他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。
在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。
当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。
创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。
公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。
在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。
此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。
1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。
1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。
华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。
话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。
当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。
华帝的现状分析宏观环境分析首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。
在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。
近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。
零售之王“沃尔玛”的零售商经营案例分析(doc 8页)
零售之王“沃尔玛”的零售商经营案例分析(doc 8页)理想要飞天经营要落地--广东华帝集团经营案例广东华帝集团有限公司成立于1994年，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。
从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元发到 1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超过50％以上。
目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
燃气灶具以年产销超过200万台（其中1995年销售80万台，1996年100万台，1997 年120万台，1998年150万台，1999年200万台）成为中国第一品牌。
1999年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年获中国灶具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大的灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
华帝集团凭着“外引内联”的经济、技术优势，揉合了国内外先进的生产及管理手段，以“研究和满足人的需求”为指导企业全部经营活动的行为准则，以建立保持企业与产品品牌与众不同的“差异性”为立足市场的根本，以“永不满足现状”的观念来指导经营管理与产品制造，不断实施技术、组织和市场创新，创造出高品位的产品。
1992年，华帝在全国同行业率先导入CI，透过文化、艺术，把企业精神及经营理论融于产品和市场活动中，成功塑造了一个新颖、独特的产品及企业形象；2000年，华帝与全球著名广告公司麦肯·光明合作，力图塑造一个极具潜力的国际品牌。
今后华帝集团将企业导向高层次、专业系列化、集团化、国际化的全方位发展战略。
请看本期广东华帝集团经营案例。
要求严格也可以让人睡一会儿有两个故事让我印象深刻：一个是讲某小餐馆老板的。
大意是说这个老板很累，天天守在自己的餐馆内，生怕厨师偷吃，服务员偷懒。
案例分析：广东华帝集团
现有战略分析—集中化战略
市场集中化
华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上，利用企业有 限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行 不断的完善，以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争 优势。 渠道集中化 与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是， 华帝采取了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家 有实力的一级经销商，通过一级经销商的网络销售产品 。通过这个制度，华帝既可以阻止多个经销商之间的价 格战、窜货，又可以使经销商的利益得到有效的保障， 与经销商建立一种唇齿相依的关系。
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
最先引进CIS，销售、宣传规
劣势（W）
新产品推出慢； 负债结构保守； 产品线范围太窄，热水器、吸
范化； 7董事各有所长，共同管理； 率先实行区域独家代理制度。
油烟机的市场份额低
Description of the contents
威胁（T）
众多市场竞争者，如万家乐、
机会（O）
邓小平南巡讲话，房地产空前
营销
渠道 促销 反应速度
营销
建立公司市场部，负责制定和实施CI策略和品牌策略， 从事集团所需要的广告、宣传和公共关系，为专业公司 的营销活动进行指导、协调和监督，提供必要的支持；
中国十大经理人事件
刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件综述自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”。
姚吉庆事件——幕起中国职业经理人时代1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。
2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。
姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。
“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。
如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。
祝剑秋祝剑秋事件——资本重压下的牺牲品1992年，祝剑秋加盟北大方正集团。
1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。
1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。
在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。
2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。
2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。
姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。
方正，经理人落幕的舞台？熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。
华帝集团营销案例
好火好生活——华帝集团营销案例剖析号称中国“灶具大王”的广东华帝集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“华帝”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，华帝的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。
华帝缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析华帝的营销策略来透视华帝的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。
（一）公司背景广东华帝集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。
从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000万元增加到1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超50％以上。
目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200万台（其中95年销售80万台，96年100万台，97年120万台，98年150万台，99年200万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。
“华帝”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。
99年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
对热水器行业而言，华帝进入较晚，但起步较快。
1994年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。
当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。
即使是在竞争如此激烈的市场环境下，华帝在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994年开始，华帝热水器每年以30％的速度递增。
打通利益链 实现销售飞跃
打通利益链实现销售飞跃作者：邱麦平来源：《现代家电》 2013年第3期本刊记者邱麦平2012年，家电产品在线上的销售实现了160%的增长，快速发展的背后，在消费者用鼠标选择购物方式的同时，厂家和商家也都在大力地推动着电子商务的发展。
在家电产品中，安装类家电产品的线上业务无疑是最为复杂的。
因此，很多品牌都在摸索更符合市场规律和消费者需求的模式，以便将销售、安装、库存和物流等环节有效整合。
而这一过程因为牵扯到多方的利益，其中的难度可想而知。
近两年，我们也看到行业内方太、老板、帅康、华帝、百得都如火如荼的展开了线上销售。
那么，线上销售的背后到底是怎样的情形呢？本期我们将华帝做电子商务的历程展现给行业，给读者以参考借鉴。
华帝股份营销总部电子商务中心总监蓝剑告诉记者，华帝在做电子商务的过程中，其实走过许多弯路。
经过摸索，目前，华帝线上的销售采取直营加外包的双重模式，在例如京东这样的平台采取财务直营模式，在例如淘宝这样的平台采取外包的模式，让电子商务运营服务商来完成线上的销售延伸，所谓专业的人做专业的事情。
关于安装服务，通过利益来管理，让线下经销商承担，并规定线下经销商如果要做线上零售，就一定要组建自己的电商团队。
在摸索中前进2008年初，华帝正式组建电子商务团队，自建华帝B2C官方商城。
自建平台，推广宣传是必不可少的工作，华帝一边推广，一边采用甩货的模式销仓，商城只负责接订单，发货和安装等环节均交给全国的经销商。
也就是说华帝的官方商城只负责按照企业的标准零售价做前端的推广销售，后端的服务则由经销商负责。
虽然当时销售不错，但结果是线下经销商利润空间趋于透明，抢占了一部分线下的潜在客户。
于是，利益受到冲击的经销商拒绝为线上的销售做配送和安装，华帝此种模式以失败告终。
此时，蓝剑意识到，传统企业如果要想做好电子商务，就必须先解决线上线下的矛盾。
为此，华帝召开了经销商大会，并说服经销商配合总公司做电子商务的配送服务。
成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
华帝点燃十运会火炬的幕后故事(全文)
华帝点燃十运会火炬的幕后故事(全文)华帝体育营销带给厨卫企业的最大启发，就是通过品牌或产品共性，在企业与消费者之间建立情感关系，实现体验营销。
“高手做势，中手做市，低手做事。
”事件营销，当属“做势”。
事件营销，英文为Event Marketing,国内有人把它直译为“事件营销”或者“活动营销”。
所谓事件营销．就是企业通过运作公关事件来迅速提高企业及其品牌的知名度和美誉度，达到“一举扬名天下知”的目的。
进行事件营销，企业必须整合自身动或事件，使之成为大众关怀的话题、议题，从而吸引媒体的报道与消费者的参入，达到营销的目的。
简单地说，事件营销就是通过把握新闻规律，制造具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广而告之的传播效果。
由于这种营销方式具有受众面广、突发性强的特性，在短时间内能使信息达到最大、最佳传播效果，为企业节约大量的宣传成本，近年来已成为国内流行的一种公关传播与市场推广手段。
2021年，华帝股份(以下简称华帝)创意之火点燃十运火炬，就是事件营销的一个典型案例。
策划背景经国务院批准，十运会将于2021年10月在举行。
十运会是ZG内地规模最大的一次综合性体育盛会，是举国上下的一件大事，也是2021年奥运会的一次大演练。
火炬传递是历届大型综合性运动会的重要组成部分，也是大型综合性运动会的一个亮点，具有广泛群众性和深远的影响，可调万众瞩目。
独家研制并捐赠九运会火炬后，2021年11月，华帝凭借雄厚的综合实力，在强手如林的十运会火炬竞标中脱颖而出，承担了十运会火炬接力活动所需的火炬、火种盒、点火器等器材的研发和生产任务，并以火炬等产品折合RM币192．3万元捐赠十运会筹委会，华帝也因此获得了十运会特别标志使用权，成为十运会特别标志使用许可企业。
策划思路当我们“拿下”十运会火炬项目时，迅速组建了以总裁为组长的十运会火炬推广项目小组。
项目小组搜集了大量的十运会资料，并反复研究推敲，要把这些材料变成头脑风暴的养料。
案例分析：广东华帝集团共41页文档
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
案例分析：广东华帝集团
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
华帝危机营销巧度危机(1)
华帝危机营销巧度危机(1)华帝公司，在应该是淡季同时也正是非典最为肆虐的五六月，却出乎意料的完成了一个不可能完成的任务——到6月29日，在距离目标时刻还仅仅差一天的时候，华帝五六月份销售总额突破亿元大关，比去年同比增长60%。
一场漂亮的狙击战在众多的企业因突然的危机来临的时候，也在众多的经销商、公司内刚开始部署时的一片反对声中获得了胜利。
挑战一个不可能完成的指标2003年的4月25日，在接连一二月份的销售量下滑的压力下，华帝高层决定展开绝地反击：事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离活动主题：创意生活亲体验活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。
通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。
活动时刻：2003年4月26日至5月25日活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。
套装促销：按照不同组合，各个市场按照本区域实际情形进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。
现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时刻内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。
活动成效：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，关于小孩们来讲，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引小孩们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为那个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行预备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，幸免了消费者对此的担忧。
华帝万家乐集团公关策划案例
华帝、万家乐集团“万华联盟”公关策划案例２０００年之前，华帝集团的知名度还仅限于灶具行业（当时已经成为中国灶具行业的第一品牌），２０００年２～３月，广东太阳神广告公司策划和运作了“华帝两权分离”（即华帝７个创业老板退居二线，让职业经理人上台，实行企业经营权和所有权分离）公关活动之后，华帝成为“开中国职业经理人先河”的民营企业，开始引起更多的社会关注。
随着企业的快速发展，华帝集团迫切希望大规模进军热水器行业，使华帝由原先较单一的灶具企业成长为综合性的大型燃气具企业。
多年来，中国燃气热水器行业一直处于混战之中，１０００多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，产品技术含量小，进入门槛很低。
这种状况带来的最严重后果是：消费者的生命安全无法得到保障，每年都有几十位消费者死于直排式燃气热水器一氧化碳中毒。
生产厂商的产品安全成了迫切需要解决的问题。
国家有关部门早就有关于淘汰直排式燃气热水器的政策，如去年国家经贸委１６号令《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》规定：直排式燃气热水器作为落后产品被列入淘汰目录，自２０００年６月１日起正式淘汰。
市场调查表明，由于燃气热水器的安全问题长期得不到解决，致使燃气与电热水器的市场占有率之比正由原有的８:２演变为５:５，甚至更低。
显而易见，燃气热水器行业面临严峻挑战。
那么淘汰掉落后的不安全的直排式燃气热水器后，消费者如何去选择新的没有安全问题的热水器产品呢？燃气具行业如何来引导消费者更安全更有理性地选择新的产品？行业如何走向自律、能够更加有序和良性发展，促进产品更新换代？其实，安全问题早已被解决，这就是直排热水器的替代产品——强排燃气热水器。
主推强排热水器的万家乐公司，推广这一新产品已经两年多了。
但是，作为产品标准的制定者，虽然多年来万家乐在热水器行业中，一直是当之无愧的领导者，但由于孤军奋战，势单力薄，市场反映一直不太乐观。
华帝集团作为多年来灶具行业的领导者，２０００年也已成功地推出了新一代强排热水器，并且在许多技术上有领先优势。
姚吉庆案例
姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。
姚的提议被老板们接受，2个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。
营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。
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理想要飞天经营要落地广东华帝集团经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】理想要飞天经营要落地--广东华帝集团经营案例广东华帝集团有限公司成立于1994年，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。
从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元发到 1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超过50％以上。
目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
燃气灶具以年产销超过200万台（其中1995年销售80万台，1996年100万台，1997 年120万台，1998年150万台，1999年200万台）成为中国第一品牌。
1999年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年获中国灶具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大的灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
华帝集团凭着“外引内联”的经济、技术优势，揉合了国内外先进的生产及管理手段，以“研究和满足人的需求”为指导企业全部经营活动的行为准则，以建立保持企业与产品品牌与众不同的“差异性”为立足市场的根本，以“永不满足现状”的观念来指导经营管理与产品制造，不断实施技术、组织和市场创新，创造出高品位的产品。
1992年，华帝在全国同行业率先导入CI，透过文化、艺术，把企业精神及经营理论融于产品和市场活动中，成功塑造了一个新颖、独特的产品及企业形象；2000年，华帝与全球着名广告公司麦肯·光明合作，力图塑造一个极具潜力的国际品牌。
今后华帝集团将企业导向高层次、专业系列化、集团化、国际化的全方位发展战略。
请看本期广东华帝集团经营案例。
要求严格也可以让人睡一会儿有两个故事让我印象深刻：一个是讲某小餐馆老板的。
大意是说这个老板很累，天天守在自己的餐馆内，生怕厨师偷吃，服务员偷懒。
于是，这个老板不在的时候，就变成了员工的节日，大家聊天、美餐、黑钱。
老板请了个人来监督，但又付很少的钱，于是监督的人来了，却变成了两头落好的人，老板的实际问题还是没有解决。
另一个故事是某咨询公司的老板给我讲的，他说，现在公司还没有发展到工资可以让员工非常满意的程度，但工作质量又不能降低要求，所以就采取了比较宽容的管理方法，如果员工没事儿了，在办公桌上小睡一会儿绝对不去打扰；有事早点回家，尽量满足。
结果是员工流动大大减少，工作质量也没怎么降低。
这两个真实的故事，其实是在说一个简单的道理，那就是企业一定要根据实际情况解决问题。
现在许多企业老板一说国际化，都换成了一副青面獠牙的样子，恨不得让员工全变成机器零件，其实这是根本不可能的。
案例中华帝是一个快速发展的企业，其经营方法最有特色的地方在于：既有不断向国际化标准迈进的经营目标又有非常实际和人性化的经营策略。
比如对待经销商的态度，就是典型的例子。
企业不和经销商斤斤计较，经销商也就不会同企业讨价还价。
所有权同经营权分离，说明企业是一个具有战略眼光的企业，老板们都只有初、高中的文化水平，让权是非常聪明的举动。
张辉一品牌：华帝在创业初期就从不多的启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为企业进行全面的CI设计，树立产品的形象；刷墙广告延着铁路从广东刷到了沈阳；为突出品牌差异，不断制造新闻点。
★燃气灶具是技术含量不高的产品。
除了阀门，其他零配件的工艺很简单，夸张一点说，有了零件，一把螺丝刀就可以“搞掂”。
华帝创业之初，正逢燃气灶具“战国”时代，万家乐、迅达、百得三大品牌的市场占有率加起来不到15％，而技术含量低、杂牌、假冒伪劣的产品却充斥市场。
创造一个质量过硬的品牌是必须的。
★华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。
华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。
华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“V”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。
价格实施优质高价策略，价格比同类产品高出20％。
产品推向市场后，全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。
高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。
华帝的CI导入和价格策略，确保了企业的成功和后劲。
★巧投广告，引来了大批经销商。
广深高速公路沿线，云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为“黄金之路”。
华帝就在这条公路的前、中、后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告。
吸引了大批经销商。
京广铁路线是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。
1994年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙广告的价格是1.8元）就做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳。
为重点突破广州市场，华帝在《羊城晚报》和《信息早报》等媒体连续刊登六次招商广告。
通过这三种媒体的广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来，要求经销华帝的产品。
★整合资源，突出品牌差异，在创业之处就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”，因为他们知道，没有美誉度的知名度，很可能成为伤及自身的“双刃剑”。
华帝每年投入广告费4000万元左右，从1997年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。
与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。
2000年“华帝两权分离，职业总经理就任”、“万家乐——华帝强强联盟推强排”等企业大事，引起包括中央电视台在内的全国各大媒体竞相报道。
1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万元与麦肯·光明广告公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。
麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝然具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。
二终端：集中精力占领辐射能力最强的城市；在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌；“县镇计划”等都是华帝终端策略成功的代表性策略。
★保健品的市场策略往往“从农村包围城市”，而高档家电、灶具则要先攻占大中城市，再扩散到中小市镇。
华帝集团负责营销策划的黄启均有一个比例：我有一锅汤，只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全放锅里，一锅汤一点味道也没有；如果一碗一碗地舀出来放盐，每一碗汤都够味，剩下的等有盐的时候再喝。
1992年，华帝刚进入市场时，以中心城市作为目标市场。
用80％的精力进攻杭州、北京、广州等市场。
杭州是中国家电辐射力较强的城市之一，影响的范围包括苏州、宁波、上海以至整个长江三角洲；北京在中国是个制高点；而广州则有地利人和的优势。
1993年之后，华帝又一鼓作气，进攻沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。
★1994年，华帝确定“挺进大中商场，实施县镇计划”的方针。
华帝发现，在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌。
规模大品种齐全的专柜，对消费者有着强大的引导力。
华帝每进入一个市场，就先找到当地具有影响的商场的家电部经理，搞好关系，委托他召集各大商场的家电部经理，开一个小型的产品展示会，商议统一上柜时间。
目前，华帝已在全国500多家大中商场设有专柜或专门厅，大到专柜的外观设计，小到营业员的站姿，都有严格的规范。
★接下来，华帝着手实施县镇计划。
随着县城、乡镇燃料方式的改变，燃气灶具有了新的市场。
实力较弱的厂家无力支撑和管理能全面覆盖的市场网络，县镇的竞争也就相对缓和。
一般来说，小家电产品在二三四级市场的销量占整个销量的合理比例为80％左右，这是要成为“燃具领导品牌”的华帝不能丢失的市场，于是华帝制定了在县镇开设专卖店的计划。
在城镇人口5～30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。
为保持华帝的品牌形象，华帝制定了长达上百页的《县镇计划实施细则》，内容包括：选择店主、选择店址、招牌、装修、开业庆典、广告投放等。
如专卖店在开业前后，必须按规范做好以下工作：1.店前悬挂一定数量的绿色彩旗，建议选择节日或星期六、日开业；2.开业之际至华帝专卖店参观者，送华帝小礼品一份，送完为止；3.开展一次“卖一送一”酬宾，凡买华帝热水器、烟机送50元以上的华帝赠品一份，所有赠品一次性配套完毕，开张后不再补配；4.有条件的地区可开展为期七天的义务维修及使用咨询活动；5.开业前七天在当地收视最好的电视台黄金时间做每晚两次华帝产品广告，附带开业信息字幕；6.开张前三天在当地挂5～8条横幅，内容为“华帝灶具中国销量前列——祝贺华帝燃具XX专卖店隆重开业”；7.开张前两天尽可能在当地大量张贴开业的专门广告海报；8.开张当日起一个月内在店门内播放华帝公司形象宣传录像带及如何使用燃气用具的公益广告带；9.开张后可在允许开支费用范围内发布有关华帝产品的电视广告，如费用许可，可考虑连续或分期播放华帝公司形象介绍及如何使用燃气用具的广告各一次，（有关电视广告发布组合交由华帝广告策划科审批）；10.宣传重点：华帝燃具，中国精品。
对于不按要求执行的，华帝取消其专卖店资格。
目前，华帝已有1000多家专卖店分布在全国数万个县镇。
三通路：区域多家代理制是窜货的温床，华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。
另外，同经销商共同成长的心态也是非常值得借鉴的。
★通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。
而选择什么样的通路策略，则取决于产品特征、企业实力、市场情况、竞争对手等多种因素。
1994年前后，大多数燃气具企业采取的是区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面。
华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。
所谓总代理，是指代理商统一代理某厂家产品在某地区的销售业务，并有权指定分销商和处理其他相关业务。
但总的说来，目前国内总代理制的实行很不规范，很多厂家在一个地区开始只设一个总代理，当总代理辛辛苦苦将市场打开后，只要有人上门许诺更大的销量，厂家就可以增加“总代理”，总代理的利益得不到保障。
另外，也有的总代理缺少相应的能力、资金，或不敢投资开阔市场，由此形成恶性循环，厂商之间互不信任，市场难以规范和控制。