中心项目负责人操作手册

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万科物业管理项目负责人操作手册

聘管理员。
15 日前
职员每月
18 考勤汇总表
审批
审批《考勤汇总表》，主送薪酬福利管理员。
30 日前，员工、职工每月 5 日前
19 岗位证书
检查检查部门人员的持证上岗情况
每月
员工 15 日内病、事假、探亲假
审批管理人员、技术员 7 天内的假
20 请假
主送薪酬福利管理员员工 15 日以上的病、事假
审批
审批审核承办
承办
承办
承办
承办
承办审批审核承办
承办审批承办承办承办
主送
附件/备注
总经理
重大调整须经财务部同意
相关职能部门相关职能部门审核，分管总助审批相关职能部门，分管总助审核，总经理审批
人力资源部审批
品质管理部审批
总经理办公室审批
相关职能部门审核，总经理审批
相关职能部门审批相关职能部门审核，分管总助审批相关职能部门、分管总助审核，总经理审批
★品质管理框架图
品质管理
文件控制
质量记录控制
内外审
品
管理评审
质
管
理
纠正
预防品质改善
文件的编制、更改、报废体系文件的培训体系文件的保管和保密外来文件的控制
现场质量记录的管理质量记录的归档质量记录的借阅和报废每半年一次内审外审每半年一次（抽检）
每年一次
内外审不合格各类检查中的问题顾客有效投诉突发事件和质量事故供方的不合格产品和服务失效的检测仪器顾客意见调查中急需解决的顾客反映比较集中的需求其它潜在不合格 QCC 活动
1 小时内
1 小时
当天当天季度首月 20 日前会议结束 3 日内

贵州省高校自然科学科研项目管理系统

贵州省高校自然科学科研项目管理系统项目负责人操作手册用户计算机环境要求：1．客户端须使用IE浏览器，IE 6.0或以上版本；在系统使用过程中，出现安装ActiveX(weboffice)控件的安装提示，请选择安装该控件，安装完后关闭所有的浏览器，重新打开系统。

2．浏览器IE的安全级别请启用ActiveX控件（设置办法：工具->Internet选项->安全->选择Internet[第一个图标]->自定义级别）；3．客户端须安装有Office(包含Word)，版本使用Office 2003(完整版)；4．不能使用雅虎助手、智能屏蔽等软件和功能；5．显示器分辨率使用1024*768或以上；一、系统登录打开IE浏览器，在地址栏输入/后敲击回车键，在右上角系统登录中输入用户名、密码和验证码，单击登录按钮，即可进入系统。

第一次进入系统后，请即时修改个人密码。

二、申报项目1、单击左边“申报项目->申报项目”菜单，即可展开相应页面，右边页面中显示了当前可申报的项目来源列表，并显示各项目来源申报的时间区段(该时间区段内允许项目申请人申报，否则自动关闭)和申报说明。

2、单击列表右边“申报”按钮，即可进入申请书填报页面。

(1)填写申请简表输入申请类别、所属学科、项目名称、申请日期、联系电话、项目计划开始时间、项目计划结束时间、申请经费。

申请人和申请单位自动获取登录人和登录人所属单位。

(2)填写项目组成员项目组成员信息中的身份证号为必填项，项目组成员控制在10个以内。

要删除项目组成员，单击选中某一成员，单击“删除”按钮即可。

(3)填写正文点击“正文”选项会弹出相应窗体，该窗体直接调用Word插件，可按照Word的编辑方式来填写，编辑完后点击左上角的“保存”按钮，编辑的内容被保存。

点击左上角的“关闭”按钮即可退出正文编辑。

不要点击Word中的“”保存。

注：1．浏览器IE的安全级别请启用ActiveX控件（设置办法：工具->Internet选项->安全->选择Internet[第一个图标]->自定义级别）；2．客户端须安装有Office(包含Word)，版本使用Office 2003(非精简版)；3．不能使用雅虎助手、智能屏蔽等软件和功能。

工程建设管理中心项目建设操作手册初稿-精品

工程建设管理中心项目建设操作手册（初稿）本手册主要为规范曹发展集团工程建设管理中心所辖的工程项目建设管理程序所做的操作细则汇编，根据项目管理需要，共包括项目前期、工程施工管理、项目管理三部分，为项目工程师在项目实施、管理过程中指导文件。

第一部分：前期工作1.1项目立项（核准或备案）1.1.1.准备资料：1）根据项目属地划分，有所属发改局出具前期工作函；2）项目所属地规划局出具规划选址意见；3）委托咨询单位编制环评报告或环评登记表，并取得环评批复；4）根据需要编制安全评价并取得安全评价批复；5）办理资本金证明或财政局资金筹措意见；6）项目所属地国土部门出具用地预审意见；7）根据需要编制防洪安全评价，水务部门出具防洪批复；8）委托咨询单位编制节能报告或填写节能登记表，并取得节能批复。

1.1.2.委托咨询单位编制可行性研究报告或项目申请报告。

1.1.3,由项目所属地发改局组织规划、建设、国土、财政等相关部门参加，建设单位委托相关咨询院进行可行性研究报告或项目申请报告评审，出具评审意见。

1.1.4,由项目所属地发改局完成项目核准或备案。

1.1.5.同时获得招标、不招标核准表。

1.2根据项目属地划分，向所属住建局报建，办理建设工程登记表。

L2.1.准备资料:1）企业营业执照；2）发改局批复的立项文件及招标、不招标核准表；3）规划部门意见；4）资本金证明。

1.3办理水土保持1. 3.1.委托相关单位编制水土保持报告，获得项目所属水务局水土保持批复1.4勘察、设计招标1.4.1.准备资料1）发改局批复的立项文件及招标、不招标核准表2）建设工程登记表1.5勘察、设计1.5.1.设计单位根据项目情况提出勘察要求。

2.5.2•勘察单位现场进行勘察，完成勘察报告。

1.5.3.设计单位根据勘察报告进行初步设计（详细方案设计）其中政府投资类项目初步设计需报发改局批复，有发改局组织相关咨询院对初步设计文件及概算进行评审，出具评审意见，设计院依据评审意见修改初步设计文件及概算，形成正式初步设计文件。

万达项目操作指引手册

万达项目操作指引手册一、前言1、手册的目的和读者本手册旨在为万达项目的操作提供全面的指导和帮助，使项目团队成员能够了解和掌握项目的整个操作流程，确保项目的顺利实施和达成预期目标。

本手册适用于所有参与万达项目的团队成员，包括项目经理、销售人员、客服人员、物流人员等。

通过本手册，读者可以了解万达项目的背景、目标、特点、操作流程和相关注意事项，为实际操作提供指导和参考。

本手册也是对万达项目操作经验的总结和梳理，旨在为其他项目提供参考和借鉴，促进项目管理的持续改进和创新。

2、万达项目的概述万达项目是一个集购物、娱乐、餐饮、文化、休闲等多种服务于一体的综合性商业项目。

其主要由购物中心、商业街、酒店、影院、游乐场等构成，涵盖了人们日常生活的方方面面。

作为中国最大的商业地产企业之一，万达项目的定位是中高端消费群体，因此其选址一般都在城市的核心商圈或者新城区中心。

购物中心是万达项目的重要组成部分，内部设有数百家知名品牌店、超市、餐饮店等，满足了消费者购物、餐饮、娱乐等多方面的需求。

同时，购物中心还设有多个主题区域，比如时尚区、数码区、运动区等，每个区域都有独特的装修风格和特色商品，为消费者提供了更加多元化的购物体验。

商业街是万达项目的另一大特色，其设计风格独特，既有传统的古街风貌，也有现代的时尚元素。

商业街内部有各种特色店铺、小吃店、手工艺品店等，是消费者体验当地文化、寻找特色商品的好去处。

此外，酒店、影院、游乐场等设施也是万达项目的重要组成部分。

酒店一般采用豪华酒店品牌，提供高品质的住宿体验和服务；影院设有多个放映厅，提供最新的电影放映和视听享受；游乐场则设有各种刺激、好玩的游乐设施，为消费者提供了一站式的娱乐体验。

总之，万达项目是一个集购物、娱乐、餐饮、文化、休闲等多种服务于一体的综合性商业项目，其定位中高端消费群体，选址一般都在城市的核心商圈或者新城区中心。

购物中心、商业街、酒店、影院、游乐场等设施构成了一个完整的商业生态圈，为消费者提供了全方位的消费体验和服务。

建设工程项目技术负责人手册(125页完整版)

XX建设有限公司技术负责人手册XX建设有限公司目录一、项目技术负责人职责二、建设工程项目实施流程三、技术管理网络四、施工组织设计的编制五、专项施工方案的编制（一）桩基工程施工方案（二）基坑围护（包括土方开挖）工程施工方案（三）塔吊装拆及使用方案（四）施工临时用电系统方案（五）地下室施工方案（六）模板工程施工方案（七）脚手架搭拆施工方案（八）物料提升机（施工电梯）搭拆施工方案（九）屋面工程施工方案（十）装配式结构及大型构件吊装施工方案（十一）新技术、新工艺应用施工方案六、专项施工方案的计算施工临时用电计算（一）塔吊基础计算（二）悬挑脚手架计算（三）模板及支模架计算（四）受料平台计算七、施工图纸的自审（会审）八、施工技术交底九、施工过程控制十、常用资料（一）常用施工规范（二）常用施工机械1、打桩机械2、土方机械3、起重机械4、塔式起重机5、施工外用电梯（三）常用测量设备（四）常用建筑材料（五）常用周转材料（六）型钢的规格及截面特性十一、新技术应用及QC小组活动（一）深基坑支护技术（二）高强高性能混凝土技术（三）高效钢筋和预应力混凝土技术（四）粗直径钢筋连接技术（五）新型模板和脚手架应用技术（六）建筑节能和新型墙体应用技术1、生、环境体系的贯标工作。

（七）主持编制工程施工新型建筑防水和塑应用技术（八）钢结构技术（九）大型构件和设备的整体安装技术（十）企业的计算机应用和管理技术（十一）QC小组活动十二、整合管理体系基本知识（一）、ISO9000：2000标准（二）、ISO14000标准（三）、GB/T28001—2001标准（四）、三个管理体系的关系附：建设工程项目管理过程程序控制图一、项目技术负责人职责1、在忠公司及分公司总工程师领导下，全面负责本工程项目的技术管理工作2、负责本项目的质量、职业安全卫组织设计方案、措施，（技术方案、措施）的技术交底并检查贯彻执行情况。

3、组织一般安全质量事故的调查，对一般事故提出技术鉴定和处理方案，对较大事故提出处理意见，报分公司及公司总工程师进行技术鉴定和审批。

项目操作规章制度内容范本

项目操作规章制度内容范本第一章总则第一条为了规范项目操作行为，提高项目运作效率，保障项目顺利进行，特编订本规定。

第二条本规定适用于项目组全体成员，包括项目经理、项目成员及其他相关人员。

第三条项目操作规章制度的内容包括项目管理、沟通协作、文件管理、报告制度等，具体内容如下。

第二章项目管理第四条项目组织结构分为项目组、项目部、各职能部门。

项目经理为项目组织负责人，负责统筹项目运作。

第五条项目组成员应按照分工明确的任务书要求，认真执行工作，完成任务。

第六条项目管理人员应定期召开项目会议，及时了解项目进展情况，发现问题并及时解决。

第七条项目组成员应及时向项目经理汇报工作进展情况，并按时提交工作报告。

第八条项目进度受阻需及时向项目经理报告，并提出解决方案。

第九条项目组成员发现项目计划存在问题时，应及时向项目经理提出意见和建议。

第十条项目组成员在项目运作过程中应保持团队合作精神，解决问题不搞个人恶斗。

第十一条项目组成员应保护项目机密，不得泄露项目相关信息。

第三章沟通协作第十二条项目组成员应及时向项目经理汇报工作进展情况，协调项目进度。

第十三条项目组成员应多沟通，及时解决问题，减少工作协调环节。

第十四条项目组成员应尊重他人意见，善于倾听，协作配合。

第十五条项目组成员应遵守团队内部规定，不得私自改变工作安排。

第十六条项目组成员之间应保持适度距离，不得干扰他人正常工作。

第十七条项目组成员发生矛盾应及时解决，不得放任不管。

第四章文件管理第十八条项目组成员应按照规定的文件管理制度进行文件整理、归档。

第十九条项目文件应按部门分类，存放在指定位置，方便查找。

第二十条项目文件应按照规定的格式存储，不得私自更改。

第二十一条项目文件应妥善保存，不得私自销毁或外泄。

第五章报告制度第二十二条项目组成员应按照规定的时间节点提交工作报告。

第二十三条项目工作报告应按照规定的格式撰写，内容真实可靠。

第二十四条项目报告应反映项目进展情况、存在问题及解决措施。

pcp管理系统操作手册

pcp管理系统操作手册PCP（Program Coordination Process）管理系统操作手册旨在指导用户如何使用该系统进行项目管理和协调工作。

以下是该操作手册的简要内容：一、系统登录与用户管理1. 打开PCP管理系统，输入用户名和密码进行登录。

2. 首次登录时，需要进行新用户注册。

输入个人信息、手机号和密码完成注册。

3. 在“用户管理”模块中，可进行个人信息的修改、密码的修改等操作。

二、项目管理1. 进入“项目管理”模块，点击“新建项目”按钮，填写项目的基本信息，如项目名称、项目描述、项目负责人等。

2. 在项目列表中，可查看项目的状态（如进行中、已完成、未开始等），并对项目进行管理，如修改项目信息、删除项目等。

3. 在项目详情页面，可查看项目的详细信息，如项目计划、任务分配、进度跟踪等。

三、任务管理1. 在“任务管理”模块中，可查看项目的所有任务，并对其进行管理。

2. 点击“新建任务”按钮，填写任务的基本信息，如任务名称、任务描述、任务负责人等。

3. 在任务列表中，可查看任务的完成情况，并对任务进行管理，如修改任务信息、完成任务等。

四、资源管理1. 在“资源管理”模块中，可对项目资源进行管理，如人员、物资、设备等。

2. 点击“新增资源”按钮，填写资源的基本信息，如资源名称、资源类型、资源描述等。

3. 在资源列表中，可查看资源的分配情况和使用状态，并对资源进行管理，如修改资源信息、删除资源等。

五、沟通与协作1. 在PCP管理系统中，可通过消息系统进行沟通与协作。

在消息列表中，可查看收到的消息和发出的消息。

2. 点击“新建消息”按钮，编写消息内容并发送给相关人员。

在消息详情页面，可查看消息的回复情况。

3. 此外，PCP管理系统还支持在线协作功能，如在线编辑文档、在线讨论等。

在协作页面中，可查看协作任务的进度和详情。

六、系统设置与退出1. 在“系统设置”模块中，可对PCP管理系统的各项设置进行修改，如修改密码、修改主题风格等。

执行项目组长、副组长、主审或组员使用手册——省市县使用

执行项目使用手册——如何操作执行项目第一步：完善执行项目信息（项目负责人操作）1第二步：启动执行项目（项目负责人操作）1第三步：起草公文或上传文书等资料（审计人员操作）2第四步：OAAO交互（审计人员操作）2第五步：项目切换（审计人员操作）2第一步：完善执行项目信息（项目负责人操作）组织项目管理员将给各个执行项目分配人员后，然后各执行项目负责人（组长、主审或副组长）进入【新计划项目管理-项目执行-项目状态管理-项目状态管理】，点击【完善项目信息】，将执行项目信息进行完善，如填写实施开始时间、实施结束时间、现场审计时间、审计人员数、被审计单位、审计地域等要素，然后点击【保存】按钮即可，如下：注：如果是单位自定的项目，组织项目管理员（一般就是执行项目负责人）已经在完善组织项目的同时完善了执行项目，因此不需要完善执行项目了。

第二步：启动执行项目（项目负责人操作）执行项目组长完善执行项目信息后，即可点击【启动项目】将此执行项目启动，项目状态即由“未启动”变为“已启动”，如下图：注：如果是单位自定的项目，组织项目管理员（一般就是执行项目负责人）已经在完善和启动组织项目的同时已经启动执行项目了，因此不需要在启动执行项目（项目状态应该为“已启动”）。

第三步：起草公文或上传文书等资料（审计人员操作）执行项目组长进入【新计划项目管理-项目执行-审计资料管理-阶段资料管理】，选择对应的执行项目名称进入，再在资料树上双击资料类型进入，最后即可进行公文起草和上传资料操作，如下：上图中点击【公文起草】按钮进入业务文书起草过程，如下：点击【本地上传】按钮，将相关资料上传，如下：第四步：OAAO交互（审计人员操作）主要包括下载OA项目项目信息、项目人员、审计事项等信息，现场审计过程中上传审计底稿等，详细操作参见OAAO交互使用手册。

第五步：项目切换（审计人员操作）一般审计人员都有可能参与多个项目，则需要在项目间进行切换操作，操作如下：进入【新计划项目管理-项目组织/项目执行】，右下角会跳出“没有选择项目”框，点击他可进入项目选择框，然后选择相应的项目进入，此时点击左侧任何栏目的操作，都是针对此项目的操作，且右下角项目选择框的项目名称变为已选择的项目名称，如下：如果需要切换到另外项目操作，则重新点击项目选择框里的项目名称，进入项目选择列表，选择另外项目名称进入即可，如下：。

工程研究中心操作手册

工程研究中心操作手册1. 引言本手册旨在为工程研究中心的操作和管理提供详细的指导。

本手册适用于所有工程研究中心的工作人员，包括研究人员、技术员、管理员等。

请所有工作人员在操作设备、进行研究活动或管理工作时，严格按照本手册的规定执行。

2. 中心概况2.1 中心简介工程研究中心是依托我国某高校建立的，旨在推动某一领域的研究与发展。

中心汇聚了一批优秀的科研人才，拥有先进的实验设备和丰富的科研资源。

2.2 组织架构工程研究中心设有以下部门：- 办公室：负责中心的行政管理和人事招聘等工作。

- 研发中心：负责项目研发和成果转化等工作。

- 实验室：负责实验设备的运行和维护，提供实验技术支持。

3. 操作流程3.1 设备操作- 工作人员在操作设备前，必须接受相应的培训和考核。

- 操作过程中，必须遵守设备操作规程，确保人身和设备安全。

- 设备使用完毕后，及时关闭设备，清理工作现场。

3.2 研究活动- 研究人员在进行研究活动时，应遵循科研伦理和规范。

- 研究项目需提交项目申请，经中心审批后方可开展。

- 项目进展情况和成果应及时向中心汇报。

3.3 管理工作- 管理员负责中心的日常运行和维护工作。

- 定期检查中心设备和设施，确保其正常运行。

- 监督和研究人员的日常工作，解决工作中遇到的问题。

4. 安全与环保4.1 安全生产- 中心应建立健全安全生产管理制度，定期进行安全检查。

- 工作人员应掌握基本的安全知识和应急处理能力。

- 发生安全事故时，立即启动应急预案，妥善处理。

4.2 环保要求- 中心应遵守国家和地方的环保法规，加强环保宣传教育。

- 实验过程中产生的废弃物，应按照环保规定进行处理。

- 中心内部应实施节能减排措施，提高资源利用效率。

5. 培训与交流5.1 培训活动- 中心定期组织内部培训，提高工作人员的专业技能。

- 鼓励工作人员参加国内外学术会议和培训活动。

5.2 交流与合作- 中心积极开展与其他科研机构和企业的交流与合作。

项目经理管理手册

负责公司合约及文件管理系统在工地的连续性与保密性。
兼管职能：
收集工地现场材料信息；
提交材料计划，协调核定采购材料的现场实际用量及分包进度。
1．2工程项目部岗位描述
工程项目部按工作分工下设六个岗位以协作完成整个部门职能及与其它部门协调配合工作。
岗位名称
岗位要求
具体职责
工程项目经理
本职工作
工程施工的组织与管理，直接对总经理负责。
4．审定各分分项工程的施工方案，核准现场技术、材料、设计、和施工工序的变更，及时协调各专业工种的施工进度；
5．配合监理公司对分项工程进行质检验收，并签署验收交接单；
6．负责组织编制工地安全条例，建立工地安全组织；进行开工前安全培训，审核施工方案中有关安全的规定；
7．根据材料材质单和产品合格证，负责组织检验甲方、分包方及公司材料部提供的到场材料质量，核算数量并负责工程的材料接收、保管和发放，及时向合约部反馈信息；
3．现场材料采购时，在确保公司合法权益，确保工程质量前提下，对供应商有权进行筛选，并报公司材料部进行合格供应商评定。
工地助理（安全员）
本职工作
安全防范、安全检查
直接责任
1．建立工地安全组织；编制工地安全条例；
2．进行进场前安全培训，审核施工方案中有关安全规定；
3．定期检查、巡视工地，及时纠正违反操作规程的施工做法；
直接责任
1．遵守国家及政府所在地的有关法律法规和政策，执行企业各项管理制度；
2．根据合约及工程规范的要求和项目情况，负责组织编制工程项目“施工组织设计”，并逐项布置落实；
3．严格按工程规范要求组织施工，控制监督施工质量，并按“施工方案”控制调整工程进度和成本，及时纠正不合格项并制定具体纠正措施，保证安全施工，保证公司合约项目内的工程在受控状态下完成；

项目部管理人员安全生产责任管理手册

项目部管理人员安全生产责任管理手册1. 引言安全生产是项目实施过程中至关重要的一环，项目部管理人员作为项目的责任方之一，承担着重要的安全生产责任。

为了提高项目安全生产管理水平，规范项目部管理人员的安全生产责任管理行为，制定本手册。

2. 责任定义项目部管理人员的安全生产责任定义如下：安全负责人：负责项目部安全生产工作的领导人员，对项目部的安全生产工作负直接责任。

安全管理员：负责安全监督、检查和培训，以及制定安全操作规程、应急预案等，确保安全规章制度的实施。

安全专员：负责项目部的安全检查和事故调查，提出改进建议，并协助安全管理员开展培训工作。

安全督导员：负责对项目部安全生产工作进行督导检查，确保安全制度的有效执行。

3. 责任分工为了确保项目部的安全生产工作能够有序开展，明确责任，需要明确项目部管理人员的责任分工：安全负责人：负责制定项目部安全生产方针和目标，确保安全预防措施的制定和落实，审查并批准安全工作计划，组织安全培训和演练，并定期检查和评估项目部的安全生产状况。

安全管理员：负责制定项目部的安全规章制度，确保安全操作规程的制定和执行，检查和评估安全生产工作，并组织安全培训和应急预案演练。

安全专员：负责对项目部的安全检查和事故调查，提出改进建议，并协助安全管理员开展安全培训工作。

安全督导员：负责对项目部的安全生产状况进行定期巡查和检查，协助安全管理员进行安全生产工作的督导，提出改进意见和建议。

4. 责任落实项目部管理人员应将安全生产责任落实到具体工作中，具体要求如下：安全负责人应制定项目部的安全生产方针和目标，并将其下发给所有人员，确保在项目实施过程中安全生产的重要性得到充分认识。

安全管理员应制定安全规章制度，并将其告知所有人员，确保安全操作规程的落实。

安全专员应定期检查项目部的安全生产状况，及时发现和排除安全隐患，并提出改进建议，确保项目部的安全生产工作持续改进。

安全督导员应定期对项目部进行巡查和检查，发现问题及时通报，并协助安全管理员进行整改。

项目安全实操手册.

项⽬安全实操⼿册.项⽬安全实操⼿册前⾔本⼿册分为开⼯前安全准备、施⼯过程安全管理、持续改进三个部分，以简明扼要的语⾔描述，分层次对项⽬施⼯各阶段的管理重点进⾏了要求，主要⽬的是指导项⽬主要负责⼈和安全管理⼈员，按照⼿册要求做好项⽬每⼀阶段的HSSE管理⼯作，实现项⽬施⼯管理标准化，使施⼯全过程安全风险可控、受控。

在学习使⽤过程中，如有不同意见或建议，请及时与公司安全环保部联系。

⽬录第⼀部分开⼯前的安全准备 (1)1 项⽬概况 (1)2 机构设置及⼈员配备 (1)3 制定HSSE⼯作⽬标 (1)4 HSSE制度建设 (1)5 风险识别与评价 (2)6 HSSE投⼊计划 (3)7 ⼊场前HSSE教育培训 (3)8 开⼯前分包商管理 (4)9 项⽬启动审核 (5)第⼆部分施⼯过程安全管理 (5)1 HSSE⽂件管理 (5)2 HSSE会议 (6)3 班组（机组）建设 (6)4 HSSE教育培训 (7)5 现场标准化管理 (8)6 施⼯作业管理 (11)7 分包商管理 (14)8 重⼤风险管理 (15)9 直接作业环节管理 (16)10 设备设施管理（含特种设备管理） (22)11 变更管理 (23)12 交通安全管理 (24)13 环境保护、职业健康及劳动保护管理 (24)14 监督检查和绩效考核 (25)15 公共安全管理 (25)16 应急管理和事故事件管理 (26)第三部分持续改进 (27)1 持续改进 (27)2 资料整理归档保存 (28)第⼀部分开⼯前的安全准备1 项⽬概况项⽬部管理⼈员应了解掌握⼯程概况（包括：⼯程类型、施⼯主要内容、关键⼯序、⼯期、合同等）和项⽬部所处的⾃然环境，便于开⼯前及施⼯中的现场管理。

2 机构设置及⼈员配备2.1 按规定组建、任命项⽬班⼦，明确班⼦成员分⼯和HSSE 职责。

2.2 成⽴HSSE领导⼩组和HSSE管理机构，项⽬经理及项⽬书记任HSSE领导⼩组组长，配⾜配强HSSE管理⼈员和其他管理⼈员。

主场服务项目负责人职责

主场服务项目负责人职责
作为主场服务项目负责人，您将承担着重要的责任，需要确保
活动的顺利进行和客户的满意度。

以下是您的职责：
1. 策划和组织活动，您需要负责策划和组织各种活动，包括会议、展览、演出等。

您需要确保活动的流程和细节得到妥善安排，
并与相关团队合作，确保活动的成功举办。

2. 管理团队，作为项目负责人，您需要领导和管理团队成员，
确保他们的工作得到有效安排和协调。

您需要监督团队的工作进度，协调团队之间的合作，确保团队的整体效率和协调性。

3. 客户沟通，您需要与客户进行密切的沟通，了解他们的需求
和期望，并及时回应他们的问题和反馈。

您需要确保客户对活动的
满意度，并在活动过程中与客户保持良好的沟通和合作关系。

4. 预算控制，您需要负责活动预算的制定和控制，确保活动的
经费得到合理分配和利用。

您需要监督活动的成本和支出，确保活
动在预算范围内进行。

5. 风险管理，作为项目负责人，您需要对活动可能出现的风险和问题有清晰的认识，并制定相应的风险管理计划。

您需要确保活动的安全性和稳定性，及时应对可能出现的问题和突发情况。

作为主场服务项目负责人，您将承担着重要的责任，需要具备优秀的组织和协调能力，良好的沟通和领导能力，以及对活动管理和风险控制有深刻的理解和认识。

希望您能够充分发挥自己的专业能力，确保活动的顺利进行和客户的满意度。

项目总工程师手册

第一章概论一、项目总工程师的职责项目总工程师是项目经理部的技术负责人，是对全体工程技术人员进行指导、协调和组织管理的领导人员，并主持工程项目的日常技术工作。

项目总工程师不仅要具备技术业务、技术管理、科技开发等工程师的基本能力，更要强调对工程项目及工程技术人员的协调、组织管理的领导能力。

项目总工程师要运用自己的专业技术知识和实践经验，解决工程项目中的日常技术问题和施工难题，搞好工程技术管理的日常业务工作，并指导技术人员搞技术创新和科技开发工作。

项目总工程师是一个技术性的行政职务，是具有工程师或高级工程师技术职称，是在项目经理领导下的分管项目技术管理工作的负责人。

主要工作职责如下：1、对项目的施工技术管理工作全面负责。

贯彻执行国家有关技术政策、法规和现行施工技术规范、规程、质量标准以及承包合同要求，并监督实施执行情况。

2、组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，主持设计技术交底和会审签认，对现场情况进行调查核对，如有出入应按规定及时上报监理。

3、在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，识别和编制关键工序、特殊工序控制清单，并制定关键工序、特殊工序控制计划。

4、组织编制关键工序、特殊工序专项施工技术方案和工艺措施，并在施工前组织有关技术人员进行全面的施工技术交底。

5、督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制。

6、负责研究解决施工过程中的工程技术难题。

7、领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告。

8、负责技术质量事故的调查与处理以及审核签发变更设计报告。

9、主持制定本项目的科技开发和“四新”推广项目，并组织实施。

制定项目技术交流、职工培训、年度培训计划和主持有关部门开展QC小组攻关活动。

10、主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。

组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报。

项目负责人交接指南

项目负责人交接指南1. 背景本指南旨在提供项目负责人之间顺利交接的指导原则和步骤。

一个成功的项目交接可以确保项目的连续性和稳定性，减少工作中断和信息丢失的风险。

2. 交接准备阶段在正式开始项目交接之前，当前项目负责人和新任负责人应完成以下准备工作：2.1 双方会面安排一次面对面会议，让当前负责人和新任负责人共同了解项目情况，交流项目背景和目标，并明确交接的具体要求和时间表。

2.2 文档整理当前负责人应整理项目相关的文档和资料，并确保其及时更新和完整性，以便新任负责人能够顺利接手。

包括但不限于以下内容：- 项目计划和里程碑- 需求文档和规格说明- 已完成和正在进行的工作- 项目进展报告和汇报材料- 重要联系人和相关方的联系信息2.3 知识转移当前负责人应与新任负责人分享项目相关的知识和经验，包括：- 项目的上下文和业务背景- 项目的技术架构和实现细节- 项目涉及的系统和工具- 项目中的风险和挑战- 项目的关键任务和里程碑3. 项目交接步骤3.1 交接计划新任负责人应制定一个详细的交接计划，包括交接过程中的任务和时间安排。

这将有助于双方保持一致，确保项目交接进程的透明和可控性。

3.2 清晰分工在交接过程中，双方应明确各自的职责和角色，在任务分工上做到清晰明确，避免交叉和重复劳动。

3.3 项目文档交接当前负责人应将整理好的项目文档和资料转交给新任负责人，并确保其可以顺利访问和使用。

新任负责人应认真查阅并确认文档的完整性和准确性。

3.4 沟通和协作当前负责人和新任负责人应保持密切的沟通和协作，及时交流项目进展和遇到的问题，并及时解决和调整。

可以通过会议、邮件、即时通讯等方式进行沟通。

3.5 审查和确认在项目交接完成之前，双方应对交接过程进行审查和确认，确保项目负责人交接的顺利完成。

4. 附录本指南附录包括项目负责人交接的常见问题和解决方案，以及相关的模板和工具，在需要时可以作为参考和借鉴。

以上为项目负责人交接指南的主要内容，希望能为项目交接提供一定的帮助和指导。