公共部门的绩效管理.pptx
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第十二章公共部门绩效管理《公共管理学》PPT课件
第三节 公共部门绩效考核
12.3.3个体绩效考核技术 8．360度考核法 如图12—1所示，360度考
核法是由直接上级、下级 、同事和服务对象对个体 进行多层次、多维度的评 价，可以综合不同评价者 的意见，以得出一个全面 、公正的评价
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
1．关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的标准体系
D
E
Байду номын сангаас
经济（economic）
公平（equity）
E
效能（effectiveness）
E
效率（efficiency）
E
效能（effectiveness） 效能关心的问题是“情况是否得到改善”， 因此，效能指公共服务符合政策目标的程 度，通常是将实际成果与原定的预期成果 进行比较。
第二节 公共部门绩效计划与实施
第二种是具体行业的组织绩效评估。这里指将绩效评估应 用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政 府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进 行组织绩效的定期评估。例如卫生部为医院设立的绩效评 估体系、教育部为各级各类学校设立的绩效评估体系等。
二是在公共部门内部，绩效考核和在此基础上的绩效改进有助于营造 竞争氛围。
(3)绩效管理为公共行政提供了一种管理工具。绩效管理作为 一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加 入了成本—效益的考虑，有助于政府组织科学地设定目标并 根据效果来配置资源，减少公共部门的浪费。
第一节 公共部门绩效管理概述
基于关键绩效指标体系的绩效考核体系
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
第九章 公共部门的绩效管理 《公共管理学》PPT课件
9.1.4公共部门绩效管理的特殊性
公共部门绩效管理保留了来自其母体——私人部门绩效管理的“效率中心主义” 原则，因此，对效率价值的追求一度被看作公共部门绩效管理的显著特性。
公共部门的“公共性” 公共部门的权威性 公共部门的目标难以量化
9.2.1公共部门绩效考评的功能与体系
价值导向功能
规划辅助功能
第九章 公共部门的绩效管理
重点问题
●绩效与绩效管理 ●绩效管理的基本流程 ●公共部门绩效管理 ●政府绩效管理 ●公共部门绩效考评 ●公共部门绩效管理的改进
9.1
绩效管理进入公共部门
9.2
公共部门的绩效考评
9.3
公共部门的绩效管理实践：以政 府绩效管理为例
9.ห้องสมุดไป่ตู้.1绩效与绩效管理
一般而言，管理实践中的绩效有以下五种解释：绩效是完成工作任务， 绩效是工作结果或产出，绩效是行为，绩效是结果与（过程）行为的 统一体，绩效是“做了什么”（实际收益）和“能做什么”（预期收 益）的综合。
根据评估主体的来源，可以把公共部门绩效评估分为内部评估和外 部评估。
根据评估指标的设计情况，可以把公共部门绩效评估分为通用指标 评估与业绩指标评估、综合指标评估与单项指标评估
根据评估方法或者技术的运用，公共部门绩效评估又可以分为基于 目标管理的绩效评估，基于关键绩效指标的绩效评估，基于平衡计 分卡的绩效评估，基于标杆管理的绩效评估和基于素质的绩效考核。
根据赫尔曼·阿吉斯的界定，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人 和团队绩效并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。
9.1.2绩效管理的基本流程
绩效计 划与指 标体系
建构
绩效执 行
绩效评 估
《公共部门绩效管理》课件
评价绩效
— 绩效时间结束时
反馈 绩效
绩效管理 流程
监控 绩效
反馈绩效
— 绩效时间结束时
评价 绩效
绩效管理系统模型
3：目的 4：环节 5：关键
评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效
管理 目的
开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
我国公务员目前的考核体系：德、能、勤、绩、廉
- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 个人绩效（对员工个人而言）：
- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标
相关的工作行为及其结果。
- 是指那些经过评价的工作行为及其结果 - 不同主体对其工作状况的评价。
关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
人力 资本
信息 资本
组织 资本
FANG
17
对平衡计分卡的评价
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
提高客户忠诚度运营管理客户管理 Nhomakorabea创新
负责的企业公民
内部 流程 层面 使问题 最小化 提供 快速反应 交叉 销售产品 转向 合适渠道 了解 细分客户 开发 新产品 员工组成 多元化
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
公共部门人力资源与绩效管理课件
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第九章 公共部门员工绩效管理.ppt
• （3） 从实施结果看，绩效管理更为广泛。传统绩效的结果更强调
权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩，但绩效管理的 结果更多地是用于开发员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。
• （4） 从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。
传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核 员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强 调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。
（3）提供给员工的有关他们绩效的反馈
• （4）将组织目标与个人的目标联系起来 • （5）提供对好的绩效表现的认可准则 • （6）指导解决绩效问题 • （7）使员工现有的工作能力得到提高 • （8）使员工在未来的职位上得到发展 • （9）提供与薪酬决策有关的信息 • （10）识别培训的需求 • （11）将员工个人职业发展生涯规划与组织整体的接班人计划联系起
• （3） 公共部门作为承担政府社会管理的主要部门，正是
职能扩张最为明显的部门，也是与公众联系最为紧密并受 得压力最为直接的部门，因而政府绩效管理改革首先也最 为主要的在公共部门展开和进行。绩效理念及绩效管理成 为了公共事业管理的重要组成部分，成为整个公共部门绩 效管理的最主要的体现。
第二、新型公共管理体制的形成，使绩效管理成为公共管 理的必须
2、员工绩效管理的涵义
（1）员工绩效管理，又称员工绩效评估、 绩效考核、员工考核等。是指部门主管以及相关 的部门对部门内员工的工作进行的系统评价。它 是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系 统，并以此来表示员工工作有效性及其未来工作 的潜能，从而使员工本身、部门乃至社会都能从 中受益。
公共部门的员工绩效管理与传统人事考核的区别
第九章 公共部门员工绩效管理
权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩，但绩效管理的 结果更多地是用于开发员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。
• （4） 从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。
传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核 员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强 调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。
（3）提供给员工的有关他们绩效的反馈
• （4）将组织目标与个人的目标联系起来 • （5）提供对好的绩效表现的认可准则 • （6）指导解决绩效问题 • （7）使员工现有的工作能力得到提高 • （8）使员工在未来的职位上得到发展 • （9）提供与薪酬决策有关的信息 • （10）识别培训的需求 • （11）将员工个人职业发展生涯规划与组织整体的接班人计划联系起
• （3） 公共部门作为承担政府社会管理的主要部门，正是
职能扩张最为明显的部门，也是与公众联系最为紧密并受 得压力最为直接的部门，因而政府绩效管理改革首先也最 为主要的在公共部门展开和进行。绩效理念及绩效管理成 为了公共事业管理的重要组成部分，成为整个公共部门绩 效管理的最主要的体现。
第二、新型公共管理体制的形成，使绩效管理成为公共管 理的必须
2、员工绩效管理的涵义
（1）员工绩效管理，又称员工绩效评估、 绩效考核、员工考核等。是指部门主管以及相关 的部门对部门内员工的工作进行的系统评价。它 是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系 统，并以此来表示员工工作有效性及其未来工作 的潜能，从而使员工本身、部门乃至社会都能从 中受益。
公共部门的员工绩效管理与传统人事考核的区别
第九章 公共部门员工绩效管理
09公共组织绩效管理.ppt
关键问题：
➢ 对政府绩效内涵的理解 ➢ 合理定位政府部门角色，是科学推行绩效评估的前提 ➢ 对于政府工作，老百姓更多关注的是结果而不是过程 ➢ 设计一套“普适”性的指标体系并不现实
2021/8/20
➢ 对政府绩效内涵的理解
• 现实中，很多人把“政府的高绩效”与“经济的高增长” 画等号，把“政府绩效评价”与“干部工作考核”画等号 。实际上，“政府绩效”的内涵非常丰富。
目标管理的工作流程
◆制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人
目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标 的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内 容。 ◆目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标 体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地 图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是 什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 ◆目标实施
• 目标责任制在我国始于上世纪80年代中期，是国际流行的“目 标管理”（MBO）技术在我国的变通应用。
• 上世纪90年代的目标责任制具有两个明显特征：自上而下地系 统推进；关注焦点是经济增长。各项数字化的经济增长目标， 以指标和任务的形式分派给下级单位，形成一个目标的金字塔 结构。这些指标、任务的完成情况是评价、考核政绩的主要依 据，与下级单位与官员的升迁、奖惩挂钩。
➢ 我国在实施绩效评估中有时会出现政府越位现象。比如， 不少地方政府和部门把招商引资作为评估指标：凡完不成 招商指标的部门和官员，将面临通报批评、扣发补贴、离 岗、引咎辞职等处理。当面临巨大的招商压力时，部门难 免会利用自己掌握的权力进行交易。这种在政府角色越位 基础上的绩效评估不仅起不到应有的积极效果，而且会妨 碍政府职能转变，造成政府与群众的矛盾，损害政府形象 。
• 进入21世纪以后，目标责任制在我国依然被广泛应用。最大变 化是，目标设定和绩效评估的内容得到扩展，突出了社会职能 和公共服务，体现施政新理念。各地都把工作目标和责任进一 步分解为详尽程度不等的具体指标体系，并给不同类指标赋以 不同的权重。目标完成情况监测和考核是目标责任制的一个关 键环节，也是组织绩效评估在目标责任制中的主要体现方式。
➢ 对政府绩效内涵的理解 ➢ 合理定位政府部门角色，是科学推行绩效评估的前提 ➢ 对于政府工作，老百姓更多关注的是结果而不是过程 ➢ 设计一套“普适”性的指标体系并不现实
2021/8/20
➢ 对政府绩效内涵的理解
• 现实中，很多人把“政府的高绩效”与“经济的高增长” 画等号，把“政府绩效评价”与“干部工作考核”画等号 。实际上，“政府绩效”的内涵非常丰富。
目标管理的工作流程
◆制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人
目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标 的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内 容。 ◆目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标 体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地 图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是 什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 ◆目标实施
• 目标责任制在我国始于上世纪80年代中期，是国际流行的“目 标管理”（MBO）技术在我国的变通应用。
• 上世纪90年代的目标责任制具有两个明显特征：自上而下地系 统推进；关注焦点是经济增长。各项数字化的经济增长目标， 以指标和任务的形式分派给下级单位，形成一个目标的金字塔 结构。这些指标、任务的完成情况是评价、考核政绩的主要依 据，与下级单位与官员的升迁、奖惩挂钩。
➢ 我国在实施绩效评估中有时会出现政府越位现象。比如， 不少地方政府和部门把招商引资作为评估指标：凡完不成 招商指标的部门和官员，将面临通报批评、扣发补贴、离 岗、引咎辞职等处理。当面临巨大的招商压力时，部门难 免会利用自己掌握的权力进行交易。这种在政府角色越位 基础上的绩效评估不仅起不到应有的积极效果，而且会妨 碍政府职能转变，造成政府与群众的矛盾，损害政府形象 。
• 进入21世纪以后，目标责任制在我国依然被广泛应用。最大变 化是，目标设定和绩效评估的内容得到扩展，突出了社会职能 和公共服务，体现施政新理念。各地都把工作目标和责任进一 步分解为详尽程度不等的具体指标体系，并给不同类指标赋以 不同的权重。目标完成情况监测和考核是目标责任制的一个关 键环节，也是组织绩效评估在目标责任制中的主要体现方式。
第八章公共部门员工绩效管理精品PPT课件
performance management
三、员工绩效评估结果的用途
用于报酬的分配和调整； 用于级别的调整； 用于职务的变动； 作为员工选拔和培训的效标； 用于奖惩； 用于员工培训与发展的绩效改进计划。
performance management
第二节 公职人员绩效评估内容
一、现代公共部门员工绩效评估内容的 基本导向
员工绩效管理——员工绩效评估、绩效考 核、员工考核
绩效评估是定期考察、评价和交流个人 或小组工作成绩的一种正式制度
员工绩效管理与传统人事考评的区别
performance management
组织目标分解 工作单元职责
绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论
评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事pme变arnfoa动rgmeamnecnet
解决方法
performance management
第三节 员工绩效评估的技术与方法
一、绩效的性质 二、绩效评估的方法 三、绩效评估的执行者 四、考绩的时间
performance management
一、绩效的性质
多因性：绩效的优劣不是取决于单一因 素，而要受制于主、客观的多种因素。
以测量员工与工作相关的各种行为和行 为结果为中心，将业绩作为员工发展的 主要依据；
将员工的个人考核与组织目标管理结合 在一起
performance management
二、我国公职人员考核的基本内容
我国公职人员的考核制度借鉴了国外考核管理的先进 思想，结合我国古代官吏考核思想，确立了以德、能、 勤、绩为主要内容，以绩为重点对象的考核制度。
公务员考核的基本内容 专业技术人员考核的基本内容
三、员工绩效评估结果的用途
用于报酬的分配和调整； 用于级别的调整； 用于职务的变动； 作为员工选拔和培训的效标； 用于奖惩； 用于员工培训与发展的绩效改进计划。
performance management
第二节 公职人员绩效评估内容
一、现代公共部门员工绩效评估内容的 基本导向
员工绩效管理——员工绩效评估、绩效考 核、员工考核
绩效评估是定期考察、评价和交流个人 或小组工作成绩的一种正式制度
员工绩效管理与传统人事考评的区别
performance management
组织目标分解 工作单元职责
绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论
评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事pme变arnfoa动rgmeamnecnet
解决方法
performance management
第三节 员工绩效评估的技术与方法
一、绩效的性质 二、绩效评估的方法 三、绩效评估的执行者 四、考绩的时间
performance management
一、绩效的性质
多因性：绩效的优劣不是取决于单一因 素，而要受制于主、客观的多种因素。
以测量员工与工作相关的各种行为和行 为结果为中心，将业绩作为员工发展的 主要依据；
将员工的个人考核与组织目标管理结合 在一起
performance management
二、我国公职人员考核的基本内容
我国公职人员的考核制度借鉴了国外考核管理的先进 思想，结合我国古代官吏考核思想，确立了以德、能、 勤、绩为主要内容，以绩为重点对象的考核制度。
公务员考核的基本内容 专业技术人员考核的基本内容
公共管理的绩效教学课件PPT
公用设施
人均日生活用水量 用水普及率 人均日用电量 气化率
放水排洪
排水管道密度 防洪标准
城市环境
绿化覆盖率 建成区绿地率 人均公共绿地面积 污水处理率 垃圾无害化处理率
综合类
城市人口密度 城市化率 建成区比例 人均住房面积 人均拥有城市维护建设基金
单位 Km/km2 M2/人 标台 1
升/日人 ％ 度/日人 ％
Km/km2 1
％ ％ m2/人 ％ ％
人/km2 ％ ％ m2/人 元
选择依据
这四项指标反映交通便捷的程度和现代化水平，轨 道交通是城市交通高科技高效率的象征，也是招商 引资的基础条件 水电气是城市居民生活和工业生产、商贸业的重要 能源和资源，其普及程度和消费水平反映城市公用 设施的配套能力和现代化水平 提高城市的防洪和排水能力保障在遭遇洪水和暴 雨时居民的正常生活和安全生产 污染治理和环境保护是城市环境卫生建设的关键， 而一个城市绿化的好坏关系到气环境声环境和水 环境的优劣。这五个指标能较全面的反映城市生态 环境的质量 这五个方面反映一个城市的建设规模，居民住房条 件以及城建维护和投资的水平，综合评价城市的基 础设施的现代化水平
一些典型的社会指标
研究领域
健康和疾病 公共安全
教育 就业 收入 住房 休闲和娱乐 人口 政府和政治 公共价值取向和态度 社会流动感 自然环境 科学和技术
指标
州精神病院的人数 害怕夜间单独行走的人数 25岁及以上的高中毕业生
妇女就业比率 处于贫困线下的人口百分比 住房条件低于法定标准的家庭数 制造业职工年均带薪假期 计划人口数和实际人口数
第二节 公共部门绩效评估
一、公共部门绩效评估的类型 〔一〕内部评估和外部评估 1.内部评估是公共部门内部的评估者完成的评估。 优势：对组织有详尽的了解，在持续性的长期方案 评估中更有优势。 劣势：公共部门对自己的行为作出客观的评价实非 易事。 2.外部评估是由部门外部的评估者完成的评估。 优势：更为客观 劣势：获取资料困难
第八章公共部门人员绩效管理精品PPT课件
• “绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行 为。”
对绩效的理解
Logo
• “绩效” = “完成了任务” • “绩效” = “结果”或“产出” • “绩效” = “行为” • 绩效 = 结果+过程（行为） • 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么
（预期收益）
应把握以下几点：
Logo
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结 果不属于绩效的范围。
➢ 三类指标的内涵与特点：
✓ 结果指标：反映提供公共服务的产出和效果
✓ 包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性 、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管 部门满意度），构成二级指标
✓ 特点：综合、易量化
➢ 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。
公共组织人力资源开发与管理
公共服务绩效评估的内容和指标 Logo
Logo
• 招商引资的考核最离谱，县委县政府将投资规 模500万以上的招商引资项目列入乡镇考核指标， 而且要求至少有一个外资企业。我们乡交通不便， 也没有很多资源，招商引资很难，但我们乡2005 年报了3个，2006年报了4个。考核方案要求很具 体，要看企业工商执照纳税证明，还要检查现场。 我们就从市里请来一个老板，让他帮忙出具各种证 明材料的复印件，再找一个临时性的工地做摆设， 把考核组带过来。对于我们这套假把戏，考核组的 人也非常清楚，但大家都不说破，因为考核组的人 也知道，这项指标的下达本身就不合实际，上级既 然要考核某样东西，哪怕弄虚作假，我们也要想尽 一切办法搞妥当。
公共组织人力资源开发与管理
第一节 绩效管理概述 Logo
一、绩效的基本概念
1、含义
• “绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标 具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量 化和不可量化；以时期来分包括即期和远期；以 形态来分包括有形和无形。”
对绩效的理解
Logo
• “绩效” = “完成了任务” • “绩效” = “结果”或“产出” • “绩效” = “行为” • 绩效 = 结果+过程（行为） • 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么
（预期收益）
应把握以下几点：
Logo
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结 果不属于绩效的范围。
➢ 三类指标的内涵与特点：
✓ 结果指标：反映提供公共服务的产出和效果
✓ 包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性 、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管 部门满意度），构成二级指标
✓ 特点：综合、易量化
➢ 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。
公共组织人力资源开发与管理
公共服务绩效评估的内容和指标 Logo
Logo
• 招商引资的考核最离谱，县委县政府将投资规 模500万以上的招商引资项目列入乡镇考核指标， 而且要求至少有一个外资企业。我们乡交通不便， 也没有很多资源，招商引资很难，但我们乡2005 年报了3个，2006年报了4个。考核方案要求很具 体，要看企业工商执照纳税证明，还要检查现场。 我们就从市里请来一个老板，让他帮忙出具各种证 明材料的复印件，再找一个临时性的工地做摆设， 把考核组带过来。对于我们这套假把戏，考核组的 人也非常清楚，但大家都不说破，因为考核组的人 也知道，这项指标的下达本身就不合实际，上级既 然要考核某样东西，哪怕弄虚作假，我们也要想尽 一切办法搞妥当。
公共组织人力资源开发与管理
第一节 绩效管理概述 Logo
一、绩效的基本概念
1、含义
• “绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标 具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量 化和不可量化；以时期来分包括即期和远期；以 形态来分包括有形和无形。”
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管理程序没有受到高度重视
平衡计分卡
——平衡计分卡的产生 ——平衡计分卡的实施步骤 ——平衡计分卡的优越性 ——平衡计分卡的不足之处
平衡计分卡的产生
◈平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特·Ｓ·卡普兰和
复兴全球战略集团总裁大卫·Ｐ·诺顿经过与在业绩评 价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的 项目研究，于1992年首先提出来的。
平衡计分卡的优越性
——科学确定组织优先改进和发展的 方面
——客观评估组织的流程再造 ——组织战略管理中的核心作用 ——平衡计分卡的全面性 ——平衡计分卡是组织长期战略目标
的具体行动转换器
平衡计分卡的不足之处
——难以对非财务指标进行量化和考 评
——实施成本大 ——建立有效指标的难度较大
三、发达国家政府绩效管理
平衡计分卡的实施步骤
第一步：进行愿景规划（确定核心价值/核心 目的/10-30年目标/使命）
第二步：战略分析 第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客
户、流程管理、学习与成长四方面的关键成 功因素（CSF） 第四步：根据CSF确定关键绩效指标（KPI） 第五步：制定评估平衡计分卡的方案 第六步：制定行动计划 第七步：跟踪与管理
目标体系的确定
1．目标的层级体系 2．目标的表述方式 3. 目标设立的原则
战略 目标
战略 目标
1.目标的层级体系
使命
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
战略 目标
◆美国交通部的目标体系
遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保 护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并 实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的
公共部门引入标杆管理的原因
——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石，可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式
标杆管理的主要误区
——最佳实践的搜寻意味着在全世界范 围内寻找最佳实践并引进它们
——所选择的做法的范围不当 ——一次同时启动多个程序，以致标杆
绩效管理
一、公共部门绩效管理 二、改善绩效的工具 三、发国家政府绩效管理
一、公共部门绩效管理
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
◈政府绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结 果、效益及其管理工作效率、效能，是政府 在行使其功能、实现其意志过程中体现出的 管理能力。政府绩效管理是以实现政府管理 的经济、效率和效益为目标的全新的管理行 为，主要通过撤裁政府机构和冗员、降低管 理的成本、改革内部管理系统、重塑政府组 织文化、提高服务质量和效率等途径实现。
◈ BSC是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动
因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指 标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与组 织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战 略管理系统。
◈ BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方
面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所 采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予 相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。
（二）战略规划
◈系统的使命陈述 ◈目标体系的确定 ◈手段和策略描述 ◈外部因素和风险分析
系统的使命陈述
——使命：接近于“天职”，“追求一 种活动或实现一种职责的内心召唤”。 组织肩负的历史责任或力求实现的终极 目标。 ——系统：使命陈述要覆盖部门所有主 要职责领域。
◆劳工部职业安全与健康管理局： 促进和保障工作场所的安全和健康，减
◎ （一）政府绩效管理框架 ◎ （二）战略规划 ◎ （三）年度绩效计划 ◎ （四）绩效报告与信息利用
（一）政府绩效管理框架
◈政府绩效管理是一个“由相互补充的 三大环节构成的动态过程，包括确定战 略方向，制定年度目标和测度体系，报 告绩效水平”。 ——美国审计总署 ◈绩效管理的框架流程 ◈绩效管理的实施机制 ——法律基础：《政府绩效与结果法》 ——正面指导：管理和预算办公室 ——审核督察：政府责任办公室
少疾病和伤亡。
◆美国商务部： 创造就业机会，促进经济增长，实现可
持续发展，提高全体美国人的生活水平和 质量。
◆美国空军（20年战略规划）
使命：通过对天空和外空的控制和探 索来保卫美国
核心能力：
天空和太空优势 精确打击能力
全球打击能力
信息优势
全球快速部署能力 高效战场保障能力
使命陈述的作用和意义
——反映了管理理念的转变 ——绩效管理其他环节的前提
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
标杆管理的步骤模式
◈布鲁德和格雷的七个步骤 ◈卫森丹杰的四个步骤 ◈太平洋贝尔公司的六个步骤 ◈基利和梅德林的十一个步骤
二、改善绩效的工具
◎ 标杆管理 ◎ 平衡计分卡
标杆管理
——标杆管理的定义 ——标杆管理的步骤模式 ——公共部门引入标杆管理的原因 ——标杆管理的主要误区
标杆管理的定义
◆标◈理杆查管德·理J·费是希一尔个：将认你识所和在引机构进的最绩佳效与实其践他，具以有杰提 高他出◈些布绩组绩最鲁效织效优德的 秀的更和公 的过高格司 组雷程绩作 织：比(。效不一较标水论个，是严杆平从公格管(中共标但找理部可杆出门行是新)还的，帮的是过尽方助私程法量组人，和了企其织理业中解发念)，，它。现对可们照其以那 是评如估何你所达在到的那组织种的水绩平效的和流，程并，将然后产用生这那个种分析水大平幅 的度做地法改善和服程务序，改运善用组到织自的运己作的状组况并织降中低去成的本。过程。
平衡计分卡
——平衡计分卡的产生 ——平衡计分卡的实施步骤 ——平衡计分卡的优越性 ——平衡计分卡的不足之处
平衡计分卡的产生
◈平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特·Ｓ·卡普兰和
复兴全球战略集团总裁大卫·Ｐ·诺顿经过与在业绩评 价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的 项目研究，于1992年首先提出来的。
平衡计分卡的优越性
——科学确定组织优先改进和发展的 方面
——客观评估组织的流程再造 ——组织战略管理中的核心作用 ——平衡计分卡的全面性 ——平衡计分卡是组织长期战略目标
的具体行动转换器
平衡计分卡的不足之处
——难以对非财务指标进行量化和考 评
——实施成本大 ——建立有效指标的难度较大
三、发达国家政府绩效管理
平衡计分卡的实施步骤
第一步：进行愿景规划（确定核心价值/核心 目的/10-30年目标/使命）
第二步：战略分析 第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客
户、流程管理、学习与成长四方面的关键成 功因素（CSF） 第四步：根据CSF确定关键绩效指标（KPI） 第五步：制定评估平衡计分卡的方案 第六步：制定行动计划 第七步：跟踪与管理
目标体系的确定
1．目标的层级体系 2．目标的表述方式 3. 目标设立的原则
战略 目标
战略 目标
1.目标的层级体系
使命
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
战略 目标
◆美国交通部的目标体系
遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保 护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并 实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的
公共部门引入标杆管理的原因
——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石，可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式
标杆管理的主要误区
——最佳实践的搜寻意味着在全世界范 围内寻找最佳实践并引进它们
——所选择的做法的范围不当 ——一次同时启动多个程序，以致标杆
绩效管理
一、公共部门绩效管理 二、改善绩效的工具 三、发国家政府绩效管理
一、公共部门绩效管理
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
◈政府绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结 果、效益及其管理工作效率、效能，是政府 在行使其功能、实现其意志过程中体现出的 管理能力。政府绩效管理是以实现政府管理 的经济、效率和效益为目标的全新的管理行 为，主要通过撤裁政府机构和冗员、降低管 理的成本、改革内部管理系统、重塑政府组 织文化、提高服务质量和效率等途径实现。
◈ BSC是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动
因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指 标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与组 织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战 略管理系统。
◈ BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方
面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所 采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予 相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。
（二）战略规划
◈系统的使命陈述 ◈目标体系的确定 ◈手段和策略描述 ◈外部因素和风险分析
系统的使命陈述
——使命：接近于“天职”，“追求一 种活动或实现一种职责的内心召唤”。 组织肩负的历史责任或力求实现的终极 目标。 ——系统：使命陈述要覆盖部门所有主 要职责领域。
◆劳工部职业安全与健康管理局： 促进和保障工作场所的安全和健康，减
◎ （一）政府绩效管理框架 ◎ （二）战略规划 ◎ （三）年度绩效计划 ◎ （四）绩效报告与信息利用
（一）政府绩效管理框架
◈政府绩效管理是一个“由相互补充的 三大环节构成的动态过程，包括确定战 略方向，制定年度目标和测度体系，报 告绩效水平”。 ——美国审计总署 ◈绩效管理的框架流程 ◈绩效管理的实施机制 ——法律基础：《政府绩效与结果法》 ——正面指导：管理和预算办公室 ——审核督察：政府责任办公室
少疾病和伤亡。
◆美国商务部： 创造就业机会，促进经济增长，实现可
持续发展，提高全体美国人的生活水平和 质量。
◆美国空军（20年战略规划）
使命：通过对天空和外空的控制和探 索来保卫美国
核心能力：
天空和太空优势 精确打击能力
全球打击能力
信息优势
全球快速部署能力 高效战场保障能力
使命陈述的作用和意义
——反映了管理理念的转变 ——绩效管理其他环节的前提
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
标杆管理的步骤模式
◈布鲁德和格雷的七个步骤 ◈卫森丹杰的四个步骤 ◈太平洋贝尔公司的六个步骤 ◈基利和梅德林的十一个步骤
二、改善绩效的工具
◎ 标杆管理 ◎ 平衡计分卡
标杆管理
——标杆管理的定义 ——标杆管理的步骤模式 ——公共部门引入标杆管理的原因 ——标杆管理的主要误区
标杆管理的定义
◆标◈理杆查管德·理J·费是希一尔个：将认你识所和在引机构进的最绩佳效与实其践他，具以有杰提 高他出◈些布绩组绩最鲁效织效优德的 秀的更和公 的过高格司 组雷程绩作 织：比(。效不一较标水论个，是严杆平从公格管(中共标但找理部可杆出门行是新)还的，帮的是过尽方助私程法量组人，和了企其织理业中解发念)，，它。现对可们照其以那 是评如估何你所达在到的那组织种的水绩平效的和流，程并，将然后产用生这那个种分析水大平幅 的度做地法改善和服程务序，改运善用组到织自的运己作的状组况并织降中低去成的本。过程。