供应链管理第5章_供应链的设计与优化
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
《供应链管理概论》教案
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、详细讲解供应链管理的目标、作用。
3、介绍现代供应链战略的概念。
4、介绍供应链战略的产生、关注点及基本内容。
授课提纲
教学法
时间分配
第二章供应链管理概述
5.供应链管理的目标。
5.1总成本最低化
5.2客户服务最优化
5.3总库存成本最小化
5.4总周期时间最短化
重点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链关系管理的定义。
3、详细讲解供应链合作伙伴关系的驱动力。
4、详细讲解委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.供应链流程分析的环节分析法。
2.供应链流程的推拉分析。
课
堂
组
织
1、制定相关规定便于管理
2、点名增进了解,彼此熟悉,为以后打下基础
3、介绍《供应链管理概论》课程在交通运输专业课程体系中所处的位置，并说明本课程所研究的主要内容、重要性
4、详细讲授主要内容
5、讲解第一章的内容
授课提纲
教学法
时间分配
难点
1.使学生掌握供应链网络优化的理论基础，掌握约束理论。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链网络设计的影响因素。
3、详细讲解供应链网络设计决策框架。
4、详细讲解供应链网络优化的基础理论、约束理论。
授课提纲
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。
北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
供应链管理战略计划和运作第五版课程设计
供应链管理战略计划和运作第五版课程设计一、课程背景及目的供应链管理作为现代企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和利润至关重要。
供应链管理涉及到企业内部、企业与供应商、客户之间以及企业与社会组织之间的沟通和协调。
有效的供应链管理可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量以及增加顾客满意度，从而帮助企业实现长期稳定的发展。
本课程旨在帮助学生深入理解供应链管理理论和实践知识，掌握常用的供应链管理工具和技术，并能够应用所学知识解决实际问题，提高自身的供应链管理能力。
二、课程内容第一章供应链管理的基本概念•供应链概述•供应链管理的定义和作用•供应链中的角色和职责•供应链管理的发展历程第二章供应链战略规划•供应链战略目标和意义•供应链战略规划的步骤和方法•供应链战略规划的实施和控制第三章供应商选择和评价•供应商选择和评价的重要性•供应商选择和评价的方法和步骤•供应商评价指标的设计和应用第四章供应链协调和合作•供应链中的协调和合作•供应链协调和合作的方法•供应链合作伙伴关系的管理第五章供应链风险管理•供应链风险的概念和种类•供应链风险管理的步骤和方法•供应链风险管理的实践案例三、课程设计本课程的教学方法主要采用理论教学、案例分析和实践操作相结合的方式。
课程设计主要分为以下三个部分：第一部分理论讲解和案例分析（30个学时）本部分主要通过授课和案例分析的方式，围绕供应链管理的基本概念、供应链战略规划、供应商选择和评价、供应链协调和合作以及供应链风险管理等方面进行阐述，帮助学生深入理解相关理论和概念，并能够运用所学知识解决实际问题。
第二部分课程实践（40个学时）本部分主要通过企业实践和模拟操作的方式，帮助学生了解企业实际运营情况，掌握采购、库存、生产、销售等环节的管理和调配方法，理解供应链管理各环节之间的协调和合作。
实践操作包括企业实地考察、数据采集和分析以及供应链系统软件应用与实验等。
第三部分综合考评（10个学时）本部分主要通过综合考核的方式，对学生在课程中的学习成果进行评价，评估学生对供应链管理知识和应用的掌握程度。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
智能供应链管理作业指导书
智能供应链管理作业指导书第1章智能供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 智能供应链的演变与发展 (4)1.3 智能供应链管理的关键技术 (4)第2章供应链战略设计与优化 (5)2.1 供应链战略规划 (5)2.1.1 战略目标设定 (5)2.1.2 供应链结构选择 (5)2.1.3 供应链合作伙伴关系建立 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应链节点选择 (5)2.2.2 供应链网络结构优化 (5)2.2.3 网络设计方法 (5)2.2.4 网络风险管理 (5)2.3 供应链优化方法 (5)2.3.1 模型优化方法 (5)2.3.2 算法优化方法 (6)2.3.3 系统仿真方法 (6)2.3.4 大数据分析方法 (6)2.3.5 云计算与物联网技术 (6)第3章供应链协同管理 (6)3.1 供应链合作伙伴关系管理 (6)3.1.1 合作伙伴选择 (6)3.1.2 合作伙伴评价 (6)3.1.3 合作伙伴激励机制 (6)3.2 供应链协同运作机制 (6)3.2.1 信息共享 (6)3.2.2 协同计划与预测 (7)3.2.3 协同生产与库存管理 (7)3.2.4 协同物流与配送 (7)3.3 供应链协同优化策略 (7)3.3.1 深化协同合作 (7)3.3.2 优化供应链网络结构 (7)3.3.3 创新协同管理模式 (7)3.3.4 强化供应链风险管理 (7)第4章供应链库存管理 (7)4.1 库存管理的基本原理 (7)4.1.1 库存定义与分类 (7)4.1.2 库存管理目标 (8)4.1.3 库存管理关键指标 (8)4.2.1 定量订货模型 (8)4.2.2 定期订货模型 (8)4.2.3 智能优化算法 (8)4.3 库存协同管理 (8)4.3.1 供应商协同管理 (8)4.3.2 客户协同管理 (8)4.3.3 仓储物流协同管理 (8)4.3.4 信息技术支持 (8)第5章供应链物流管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.1.1 物流管理的概念 (9)5.1.2 物流管理的目标 (9)5.1.3 物流管理的主要环节 (9)5.2 智能运输与配送 (9)5.2.1 智能运输与配送的内涵 (9)5.2.2 智能运输与配送技术手段 (9)5.2.3 智能运输与配送在供应链物流管理中的应用 (10)5.3 供应链物流信息化 (10)5.3.1 物流信息化的概念 (10)5.3.2 物流信息化在供应链管理中的作用 (10)5.3.3 物流信息化建设内容 (10)第6章供应链风险管理 (11)6.1 供应链风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 供应链风险防范与应对 (11)6.2.1 风险防范 (11)6.2.2 风险应对 (12)6.3 智能风险管理技术 (12)6.3.1 数据挖掘与分析 (12)6.3.2 人工智能与机器学习 (12)6.3.3 云计算与物联网 (12)6.3.4 区块链技术 (12)第7章供应链金融创新 (12)7.1 供应链金融概述 (12)7.1.1 供应链金融基本概念 (12)7.1.2 供应链金融发展历程 (13)7.1.3 国内外供应链金融实践 (13)7.2 供应链金融产品与服务 (13)7.2.1 融资类产品与服务 (13)7.2.2 结算类产品与服务 (13)7.2.3 风险管理类产品与服务 (13)7.3 智能供应链金融解决方案 (13)7.3.2 智能供应链金融应用场景 (13)7.3.3 智能供应链金融优势 (14)7.3.4 智能供应链金融实践案例 (14)第8章供应链大数据分析与应用 (14)8.1 供应链大数据概述 (14)8.2 数据采集与预处理 (14)8.2.1 数据采集 (14)8.2.2 数据预处理 (14)8.3 供应链数据分析方法与应用 (15)8.3.1 描述性分析 (15)8.3.2 预测性分析 (15)8.3.3 指导性分析 (15)第9章供应链可视化与智能监控 (15)9.1 供应链可视化技术 (15)9.1.1 数据采集与整合 (15)9.1.2 可视化展示方法 (16)9.1.3 可视化分析与应用 (16)9.2 智能监控系统构建 (16)9.2.1 监控系统设计原则 (16)9.2.2 监控系统架构设计 (16)9.2.3 监控系统实施与部署 (16)9.3 供应链实时数据分析与决策支持 (16)9.3.1 实时数据采集与处理 (16)9.3.2 数据分析方法与模型 (16)9.3.3 决策支持系统构建 (16)9.3.4 决策支持应用实例 (16)第十章供应链管理案例分析与实践 (17)10.1 国内外典型供应链管理案例 (17)10.1.1 国内供应链管理案例 (17)10.1.2 国外供应链管理案例 (17)10.2 案例分析方法与工具 (17)10.2.1 案例分析方法 (17)10.2.2 案例分析工具 (17)10.3 供应链管理实践与发展趋势展望 (17)10.3.1 供应链管理实践 (17)10.3.2 供应链管理发展趋势 (17)10.3.3 供应链管理挑战与机遇 (17)10.3.4 政策建议与产业协同 (17)第1章智能供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对企业生产及流通过程中，从原材料供应商到产品制造商，再到分销商和最终用户的整个供应链进行整合、协调和优化的一系列管理活动。
精益供应链管理
●07
第7章 总结
精益供应链管理 的价值
精益供应链管理是一种通过消除浪费、降低库 存、提高生产力等方式来优化供应链的管理方 法。它可以帮助企业降低成本，提高效率，增 强竞争力。持续改进和优化是精益供应链管理 的核心思想，企业通过不断调整和优化流程、 提升供应链透明度和灵活性，可以实现可持续 发展和持续增长。
什么是精益供应 链管理？
精益供应链管理是一种管理方法，旨在最大程 度地减少浪费，提高效率和灵活性。它强调通 过减少库存、减少供应商数量和降低成本来优 化整个供应链。
精益供应链管理的原则
价值流图制定
确保价值流畅通，减少 浪费
定期评估改进
不断评估改进，持续 提高供应链效能
一体化生产计划
统一生产计划，提高协 同效率
Nike的供应链管理
高度自动化和数字化的供应链系统
01 Nike建立了高度自动化和数字化的供应链系统
生产周期加快
02 通过精益供应链管理，Nike加快了生产周期，提高了供应链的 灵活性
03
Walmart的供应链管理
先进的物流系统
Walmart采用了先进的 物流系统，实现了高效 率供应链运作
低成本运作
精益供应链管理
汇报人： 时间：2024年X月
目录
第1章 精益供应链管理简介 第2章 精益供应链管理的关键技术 第3章 精益供应链管理案例分析 第4章 精益供应链管理的实施步骤 第5章 精益供应链管理的成功因素 第6章 精益供应链管理的未来发展 第7章 总结 第8章 精益供应链管理
●01
第1章 精益供应链管理简 介
制定实施计划
在实施精益供应链管理时，首先需要确立明确 的目标和指标，这将成为实施计划的基础。同 时，制定时间表和预算也是必不可少的步骤， 以确保实施过程的顺利进行。
物流与供应链管理实操课程
供应链风险 管理
识别和管理潜在 风险，确保供应
链稳定
供应链绩效 评估
评估各项活动的 绩效，持续改进
供应链流程
供应链协调 与协作
各个环节之间有 效合作，优化整
体效率
供应链管理的工具与技术
01 供应链信息系统
利用信息系统优化供应链的运作
02 RFID技术在供应链管理中的应用
提高物流的实时性和准确性
● 04
第四章 物流网络设计与优化
物流网络设计概述
01 物流网络设计的概念
定义物流网络设计的基本概念
02 物流网络设计的目的
探讨物流网络设计的根本目标
03 物流网络设计的原则
介绍物流网络设计的基本原则
物流网络设计的模型
传统物流网络模型
详细解释传统物流网络模 型的构建方式 分析传统模型的优缺点
感谢观看
THANKS
物流信息系统是指利用现 代信息技术，实现物流过 程中信息的采集、处理、 传递和利用的系统。
物流信息系统的功 能
提供实时信息 优化物流流程 降低物流成本 提高物流服务水平
物流信息系统的组成
硬件设备 软件系统 数据资源 通信网络
物流信息系统的应用
01 仓储管理系统
实现仓库库存管理、出入库操作的自动化， 提高仓储效率。
● 03
第3章 采购与供应管理
供应链管理概述
供应链管理是指整合 和协调从原材料供应 商到最终客户的所有 活动和资源，以提供 价值和满足最终客户 需求的管理过程。供 应链管理的发展历程 丰富多彩，定义和目 标不断演变，在现代 商业中具有重要性。
供应链管理的流程
供应商选择 与评估
确保供应商符合 需求，并评估其
供应链设计与管理重点
第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。
系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。
因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。
3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。
事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。
寻找系统最优化的过程被称为全局优化。
（2）不确定性存在于每一条供应链中。
顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。
供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。
4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。
战术层决策需要每年或每季度进行更新。
通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。
动作层决策是每天进行的。
包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。
2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。
《供应链管理》课程大纲
供应链管理课程大纲课程名称：供应链管理/Supply Chain Management课程编号：abl1124078课程属性：工商管理专业主干课/其它专业选修课授课对象：商学院本科各专业总学时/学分：48学时/3学分开课学期：第6学期课程负责人：先修课程：一、课程概述《供应链管理》课程是工商管理类专业本科生的主干课程之一，是一门融合战略管理、决策科学与组织间治理理论的综合性应用课程。
它以战略管理理论为指导，以运筹学和组织间治理理论为分析工具，研究核心企业在设计、计划与运作供应链过程中的决策问题，将企业内运营管理决策扩展至企业间运营协调，将优化决策扩展至优化与治理并重。
本课程教授的理论与方法主要应用于企业的供应商管理，内部供应链管理及客户关系管理。
二、课程目标1.掌握战略匹配、供应链绩效、供应链驱动因素等基本概念和网络设计、综合计划、库存管理、运输策略等基本决策模型；2.熟悉供应链设计、计划和运作的基本过程、决策内容和决策分析框架；熟悉供应链冲突因素和供应链协调机制的设计思想；3.学会运用运筹学工具建立不同情境下的供应链决策模型；学会运用组织间治理理论分析供应链冲突的基本技能；4. 了解供应链决策实践和决策理论的最新动态，了解供应链协调理论的最新进展，培养学生集优化决策与冲突协调于一体的科学思维与管理意识。
三、主要内容及其基本要求本课程须完成的基本教学内容和要求如下:1.供应链和供应链管理。
主要讲解供应链的定义、供应链流程的推/拉观和循环观、供应链管理的目标、供应链决策周期和决策内容。
要求学生理解什么是供应链、如何概念化供应链中的活动，理解供应链管理的目标是供应链整体利润最大化，而实现目标的途径是供应链长期（设计）决策、中期（计划）决策和短期（运作）决策。
2.供应链战略匹配与供应链驱动因素。
回顾战略管理理论、引入供应链战略和企业战略匹配的概念，讲解战略匹配视角下供应链绩效与隐含不确定性之间的匹配关系，分析设施决策、库存决策、运输决策、信息决策、采购决策和价格决策等驱动因素对供应链绩效的影响。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
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第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
供应链组织结构的设计与优化
供应链组织结构的设计与优化随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理在企业中的地位日益重要。
一个高效的供应链组织结构可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
因此，设计和优化供应链组织结构成为企业管理者需要认真思考和努力探索的重要课题。
本文将从供应链组织结构设计的重要性、设计原则、优化方法等方面展开探讨，帮助企业更好地构建高效的供应链组织结构。
一、供应链组织结构设计的重要性供应链组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织供应链管理职能、流程和资源的过程。
一个合理的供应链组织结构可以帮助企业实现以下目标：1. 优化资源配置：通过合理的组织结构设计，可以将企业的资源合理配置到各个环节，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用率。
2. 加强协同合作：良好的组织结构可以促进内部各部门之间的协同合作，实现信息共享、资源整合，提高工作效率和响应速度。
3. 提升服务质量：通过优化供应链组织结构，可以加强对供应商和客户的管理，提升服务质量，增强客户满意度，提升企业竞争力。
4. 降低成本：合理的供应链组织结构可以简化流程、减少环节，降低管理成本和运营成本，提高企业盈利能力。
综上所述，供应链组织结构设计对企业的发展至关重要，只有建立合理的组织结构，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、供应链组织结构设计原则在设计供应链组织结构时，需要遵循一些基本原则，以确保组织结构的科学性和有效性：1. 一致性原则：供应链组织结构应与企业的战略目标和价值观相一致，确保各部门间的协同合作，实现整体利益最大化。
2. 简洁性原则：供应链组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，减少管理成本和沟通成本。
3. 适应性原则：供应链组织结构应具有一定的灵活性和适应性，能够随着市场环境和业务需求的变化进行调整和优化。
4. 信息流畅原则：供应链组织结构应促进信息的流畅和共享，避免信息孤岛和信息不对称，提高决策效率和准确性。
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想一想：
①苏宁电器能成为国内家电销售龙头企业，从供应链管理的角度来 分析苏宁在供应链管理方面有哪些领先的方式和方法？
②试着画出苏宁易购的供应链模型图？
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5.1.4零售商主导的供应链模型
··· 想一想： ①试着画出寿光蔬菜供应链模型？ ②如何确保整个寿光蔬菜供应链各个环节上的食品安全？
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5.1.3批发商主导的供应链模型
案例欣赏
华强北电子第一街如何再创辉煌
东起上步路，西到华富路，南至深南中路，北抵红荔路，这是 深圳最繁华的以电子产业闻名国内外的商圈——华强北。这个得 风气之先，最早引领电子产业神奇崛起的商业街区，数经蜕变之 后逐渐陷入了沉思。面临着城市区域的升级换代，电子产品不断 推陈出新，华强北如何继续保持生机和活力？在电子产业一波又 一波的变革中，华强北是否还能成为电子信息产业里的弄潮儿？ “中国电子第一街”如何再续神话？
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想一想：
①为什么丰田公司的供应商愿意响应丰田公司号召，将公司建在丰 田公司整车工厂2公里范围内？
②从财务方面考虑，丰田公司的供应商在整车工厂附近建厂是否可 行？
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5.1.2制造商主导的供应链模型
制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应 链的“瓶颈”约束资源，决定供应链的运行节拍与效率，在物流 、信息流、工作流等方面胜任组织协调工作，能够实现并能提升 整体供应链核心竞争优势。一般来说，在技术密集、资金密集、 人才密集的产业，制造商在供应链中往往处于主导地位，比如汽 车行业中的丰田、通用、福特，飞机制造业中的波音、空中客车 ，工程机械行业中的三一集团、中联集团等。制造商主导的供应 链如图5-9所示。
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想一想：
①苏宁电器的供应链结构是什么样的？
②苏宁电器采用了哪些方法来管理供应链，有什么样的 作用？
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5.1.4零售商主导的供应链模型
案例欣赏
苏宁打造闭合生态供应链系统
“沃尔玛+亚马逊”，能否首创中国？ 在成为中国家电零 售无可争议的领跑者之后，苏宁，又让人看不懂了。2012年春， 苏宁易购重磅出击，而在线下则正式提出全品类拓展，将“电器 ”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了“+”号。前无 古人，后无来者。即便放眼全球，也难觅如此野心勃勃的通吃规 划。这使苏宁一度成为被质疑的对象。甚至当家人张近东被不断 地问候：张总，你还好吧？
A
B
C
D
E
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5.1.1链状和网状供应链模型
①供应链的方向 在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息 流外，还存在着资金流。物流的方向一般都是 从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊 情况下（如产品退货），产品在供应链上的流 向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非本书严格定义的产品， 所以本书将不予考虑。我们依照物流的方向来 定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和 分销商之间的顺序关系。模型Ⅱ中的箭头方向 即表示供应链的物流方向。
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5.1.3批发商主导的供应链模型
案例欣赏
义乌：“丝绸之路”新起点
在央视一套和央视九套播放过的纪录片《丝路，重 新开始的旅程》第七集义乌篇《别离向东向西》这样描 述：历史上的丝绸之路起点在西安；今天，义乌有着全 世界最大的小商品批发市场，通达于东西方的丝绸之路 再度崛起，义乌已当之无愧地成为现代丝路新起点
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5.1.1链状和网状供应链模型
②供应链的级 在模型Ⅱ中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可 递归地定义三级供应商、四级供应商⋯⋯；同样 地，可以认为D为一级分销商， E为二级分销商 ，并递归地定义三级分销商，四级分销商⋯⋯。 一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商 或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的 运行状态。
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想一想：
①为什么我国最大的小商品批发业务集中在义务？
②试着画出义务小商品的供应链模型？
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5.1.3批发商主导的供应链模型
案例欣赏
寿光蔬菜4小时即可抵京津
近日，以经营蔬菜和各种农产品为主的山东寿光蔬菜产业集团 在王顶堤农贸市场成立天津配送中心。依托该中心，产自山东寿 光的30多种新鲜蔬菜可在采摘4小时后直接抵达京津地区，通过各 大批发市场和销售终端当天即可与市民见面。此外，本地最大的 农产品电商易特网也将开启“网上菜市场”，进一步提高配送速 度。寿光蔬菜“早上采摘，中午上桌”成为现实。
①入点和出点
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一 个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分 流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流 流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园 等原始材料提供商，出点相当于用户。图5-4中A节点 为入点，F节点为出点。
A
C
E
F
B G
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5.1.4零售商主导的供应链模型
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苏宁：“以销定产”供应链协同尝试
在外界眼中，苏宁电器(002024,股吧)拥有遍布全国 、约1500家的终端实体销售店，但苏宁人知道，如果 没有苏宁电器全国90多个仓储基地和物流中心，没有 支撑整个物流系统运转的WMS TMS系统，苏宁电器的 发展一定会大打折扣。
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5.1.2制造商主导的供应链模型
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海尔：从供应链最前端开始
作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的 重要性，1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为 中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面 向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主 要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要 就是为了加快全球供应链的响应速度。作为负责集团采购、配送 与供应链整合的重要部门，物流推进本部管理着海尔集团“物的 所有移动”，现任海尔流程&IT事业部T-N信息部部长的詹丽当时 就在这个部门工作，7年多来，她见证了海尔供应链建设的全过程 。
供应商的供应商
供
供应商
供应商的供应商
经销商
应
制造商
供应商的供应商
地
供应商
经销商
供应商的供应商
经销商的经销商
消 经销商的经销商
费 经销商的经销商
地
经销商的经销商
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5.1.2制造商主导的供应链模型
作为供应链中的主导企业，制造商在整个供应链的运 作中处于很重要的地位，因此也使制造商主导的供应链 具有不同于其他类型供应链的特征。 (1)制造商处于供应链信息交换中心的地位 (2)制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色” (3)制造商拥有高市场占有率的产品
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5.1.4零售商主导的供应链模型
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国美调整经营策略：门店扩张优先 对供应商强势 随着陈晓、孙一丁相继离开，国美电器内战终于告一段落，然 而黄光裕家族重掌大权后国美电器战略如何调整？外界一直有些 云雾缭绕的感觉，而“五一”黄金周是黄光裕之妻杜鹃实际操盘 下国美电器第一次出手。国美电器总部上周末已经向各地分公司 发出了五一决战的号召，其中就提到了要恢复国美电器以往的“ 狼性文化”，从2011年3月开始国美开始重拾对苏宁电器的强势政 策，双方隔空交火已经多次，但是五一显示是双方正面交锋的一 个节点。 ··· 想一想： ①试着画出国美电器的供应链模型？ ②国美电器与供应商之间是什么样的关系，为什么国美电器处于供 应链上的主导地位？
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想一想：
① 为什么盛极一时的深圳华强北电子产品批发市场会面临逐步消失 的危机？
② 试着画出深圳华强北电子产品批发市场的供应链的模型？
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5.1.3批发商主导的供应链模型
批发商主导的供应链模型是指以批发商为核心企业的 供应链结构模型，在这样的模型中掌握供应链主导权的 是批发企业，批发商是供应链的信息中心和资源整合中 心，它所具有的核心能力与资源代表了整个供应链的竞 争优势，在供应链中具有不可替代的作用。这些核心能 力，或者是品牌，或者是产开发与设计能力，或者是物 流服务能力，或者是渠道资源等等。批发商主导的供应 链如图5-10所示。
经销商的经销商
供 应
供应商 供应商
制造商
批发商
经销商
消 经销商的经销商
费
供应商
制造商
地
供应商
经销商
经销商的经销商 地
经销商的经销商
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5.1.3批发商主导的供应链模型
批发商主导的供应链和一般类型的供应链有相同之处 ，也有不同点，其特征主要表现在以下几个方面 (1)战略和战术的高度整合 (2)服务功能的准确定位 (3)增值性
D
H
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5.1.1链状和网状供应链模型
②子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂 家联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供 应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这 就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小 节点，这些小节点构成一个网，称之为子网（如图5-7 ）。
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想一想：
①海尔公司在供应链上处于什么样的地位？
②海尔公司采用什么样的方法来管理供应商？
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5.1.2制造商主导的供应链模型
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广汽丰田：高起点构建可持续竞争力
自成立之日起，广汽丰田就认识到了企业社会责任体系的及早导 入，不仅为企业发展建立了先发优势，同时也帮助企业构建起系 统而持久的竞争力，实现社会和企业的共赢。于是，广汽丰田高 标准、高起点地进行了企业社会责任建设，将其与企业经营结合 在了一起。同时，利用自身在产业链中的中间地位，将其贯穿到 了产业链的上下游中，实现了全产业链的覆盖。