满意度,敬业度,忠诚度

激励百宝箱
亚当斯的公平理论
• 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与 相关人员进行比较,公式为: • 自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得 –1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能 会减少自己的贡献 –2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己 的结果,如要求加工资 –3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会 认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多 做工作少拿报酬 –4,人们可能辞去工作 ***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的
经济的 直接薪酬 基础工资 绩效工资 间接薪酬 保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与
非经济的
激励性薪酬 奖金 延期支付 佣金 利润分享 股票期权 股票购买 加班补贴 年底分红 倒班补贴
害怕失败，不愿承认错误 让其做完整的工作而非协调 让其在团队中工 性工作 作 让其参加工作讨论及决策的 对其工作表扬和 制定 认可 使他们有权利控制他们自身 让其做协调性工 的工作 作
留 布置挑战性强但可努力完成 的任务 人 及时准确地进行评价和反馈 法
弗隆的期望理论
• 当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目 标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决 于两个因素: 期望E(EXPECTATION)和效价 V(VALUE). 即M=E*V • 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然 效果是因人而宜的: –成绩好又认为考大学重要的,显然会努力 (E,V均高); –成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激 励(E高V 低) ; –成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认 为自己无论如何也考不上大学,激励作用也 不大(E低V高)
盖洛普公司Q12
盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12, 也是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法， 它包括12个问题 1,我知道对我的工作要求吗？ 2,我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3, 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4,在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6,工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7,在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8,公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9,我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10,我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
心理契约---员工满意度，敬业度，忠诚度
全方位管理
研讨内容
职责分清，以达共赢 —员工关系管理定位
满意度 的调查
敬业度 的提升
―问题员工”的管理
忠诚度 的维护
心理契约！！！
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
The BOSS !!!!老板
中 层 经 理
中 层 经 理
HR 人力资源部
员工的忠诚度管理
一提起“员工的忠诚度”我们的感觉是------
建立以忠诚度为导向的招聘系统
• 1．排除跳槽倾向大的求职者 • 2．注重价值观倾向 • 3．如实沟通，保持诚信
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence‖，标志着胜任素质 运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力
麦戈莱伦的成就需要理论
• 不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下, 拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3 个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每 一个人都有一种 需要占主导地位. • 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所 以要留住不同的人有不同的方式
员工的敬业管理 如何获得员工的最大承诺?
第二 层次 第一 层次来自第三 层次承诺
我们如何共 同成长?
我能贡献什 么?
我属于这里 吗?
---- 目标明确 ---- 成就感 ---- 发挥最大 潜力 ---- 全力以赴
基本问题
我得到了什么? ---- 公司对我工作的期望是什么? ---- 我是否拥有做好工作所需要 的工具和设备?
共 赢
实施员工满意度调查要 达到的目的： 1、诊断本公司潜在的 问题。 2、找出本阶段出现的 主要问题的原因。 3、评估组织变化和企 业政策对员工的影响 4、促进公司与员工之 间的沟通和交流。 5、培养员工对企业的 认同感、归属感，不断 增强员工对企业的向心 力、凝聚力。
员工满意度调查
员工满意度调查实施十部曲
员工关系管理中部门经理与HR 的分工
职能 员 工 关 系 管 理 部门经理的工作 人力资源部门的工作
营造相互尊重信任的氛围， 分析导致员工不满的深层原因 维持健康的劳动关系 对部门经理进行培训，帮助他 坚持贯彻劳动合同各项条款 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 确保公司的员工申诉程序按 劳动合同和有关法规执行， 在如何处理员工投诉方面向部 跟人力资源部门一起参与劳 资谈判
为什麽我们的员工不敬业？
？？？
为什麽我们的员工不敬业？
反馈 •无反馈或无效反馈 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做
胜任素质 Competency
技能 知识
会做，能做
知道为什么要做
价值观
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
自我定位
需求 人格特质
行 为
员工稳定期——忠诚度的培养
1． 信息共享 2．员工参与 –订公司目标时邀请员工的参与 –绩效考核中的管理层投诉评审 –员工意见箱 –质量小组 –员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会 –邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行 各业 3．高绩效的团队
–每天都使用他们的才干 –始终保持优秀业绩 –主动创新，注重效率 –相互支持 –明确工作要求 –情感投入工作 –挑战工作目标 –精力充沛，士气高昂 –不坐等指示，主动找活干 –不断拓宽和增强自身业务 –对公司、团队和本职工作 尽心尽力
翰威特公司（Hewiit） 的观点
• 全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨 询有限公司翰威特认为员工敬业度衡量的是员工 乐意留在公司和努力为公司服务的程度。
1. 取得管理层支持 2. 计划实施时间等细节 3. 制定调查方案 4. HR与管理人员同时与员工沟通 5. 收集调查资料 6. HR或者顾问分析并出报告 7. HR或者顾问跟管理人员分享调查结果 8. HR及管理人员和员工沟通调查结果 9. 管理人员和员工共同制定行动计划 10. HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
成就需要理论的应用
成就主导型 权力主导型 友谊主导型 喜欢与他人进行 交流
特 渴望得到管理者明确的工作 评价 点 喜欢进行有意义的适度的冒 险
以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题
喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势
喜欢参加能够获胜的竞赛
渴望被别人喜欢
希望参加一个小 团体 不喜欢通过团队协作来完成 喜欢参加社会活 任务 动
安全需求
生理需求
低层次需要
贺茨伯格的双因素理论
• 激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就, 发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政 管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事 的关系,与下级的关系,安全地位等 • 激励因素: 满意/不满意 • 保健因素:没有不满意/不满意
企业薪酬系统的内容
集体负责=集体免责！
盖洛普“S”路径—员工投入和敬业的保障
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才 管 理
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
共享业务结果 和管理员工 的职责
人力资源
业务管理
NOKIA经理指南
预防性管理
敬业
人员关系
工作实质
承诺
薪酬 回报
敬业
机会
满意
规程
生活质量
员工的敬业度管理
盖洛普公司的观点
美国历史最悠久和最 权威的民意调查机 构——盖洛普认为— • 员工敬业度是在给员 工创造良好的环境， 发挥他的优势的基础 上，使每个员工作为 自己所在单位的一分 子，产生一种归属感， 产生主人翁责任感
• 敬业员工的特点
加强公司内部沟通交流的“葵花宝典
”
１、 ２、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、
及时公布公司政策、通知 积极组织各类推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 为员工提供咨询服务 加强管理人员的培训 及时表彰优秀员工 加强与外地分公司的联系 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 办好内部期刊 加强与员工家属的联系 加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度
员工必答问题 主管必做工作和评分
• 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化 • 你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标 • 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 • 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈 • 你对公司、部门及主管领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 • 你对个人培训和职业发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 • 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法 • 你是否清楚自己的不足和如何改进？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法
离职潜伏期——忠诚度的挽救
• 定义：从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的 次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递 交辞职报告的时期 • 要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对 发现的离职原因按照合理程度进行归类。 –1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术 人员，非常有创造力的产品设计人员等； –2．企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种 技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成 员； –3．企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不 需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。
提升员工敬业度
“如果把我们最优 秀的20名员工拿走， 我可以说微软将变 成一个无足轻重的 公司。”
比尔•盖茨 微软公司CEO
CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT
马斯洛需求层次理论，1943
第五级
自我实现需求
第四级
第三级 第二级 第一级
尊重需求
归属需求
高层次需要
• 敬业员工的行为表现有三方面： –积极评价，不断向同事、潜在同事，尤其是向 客户高度赞扬公司； –渴望留任，强烈希望留在公司中； –竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够 促使公司获得成功的工作。
共性--员工的敬业度指：
员工在情感和知识方面 对企业的一种承诺和投入
他们会努力的工作，表现 出一系列的行为来对公司 的经营进行正面的影响
保持员工与经理之间沟通渠 道畅通，使员工能了解公司 大事并能通过多种渠道发表 建议和不满 门经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向部门经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
员工关系管理包含的要素
• • • • • • • • • • 劳动关系管理 • 法律问题及投诉 • 员工的活动和协调 • 心理咨询服务 • 员工的冲突管理 • 员工的内部沟通管理 • 员工的信息管理 员工的奖惩管理 员工的纪律管理 辞退 裁员及临时解聘 合并及收购 晋升 岗位轮换 工作扩大化 工作丰富化