别Out了 绩效管理应该用“加法”
别Out了 绩效管理应该用“加法”
别Out了绩效管理应该用“加法”企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。
——德鲁克在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。
大多都是轰轰烈烈上马，悄无声息地结束，留下遍地的哀怨。
结果就是：低绩效的企业很多，高绩效的企业几乎凤毛菱角。
《2012中国企业人效白皮书》中数据显示，中国企业的人均绩效不到欧美企业五分之一，仅为19%，这是最好的说明了。
最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。
组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。
在这样的管理水平和管理环境下，绩效管理要想成功也确实不易。
任何事物都有其固定不变的规律。
通过对数十家绩效管理失败企业进行诊断分析，姚绍龙老师发现了一个规律：中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。
但结果却都无一例外地以失败而告终。
而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他。
在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效管理不能帮他们解决业务流程中的问题。
这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。
直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。
在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是HR管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。
绩效考核的加减法
绩效考核的加减法篇一：绩效考核考评加减分的办法《绩效考核考评加减分的办法》一、奖励加分项目1.招生任务未完成的“一票否决”，不能评一档。
超额完成招生任务的每完成一个加0.2分；2.当年指导教育实习并圆满完成任务，未出任何差错的，下乡镇的每人加5分，在市内的每人加2分；3.参加各类教学竞赛活动的老师原则上给予加分奖励。
获得系部一等奖、院级二等奖、市级三等奖加0.2分；获得院级一等奖、市级二等奖或省级优秀奖的加0.4分；获得市级一等奖、省级三等奖或国家级优秀奖的加0.6分；获得省级二等奖或国家级三等奖的加1分；获得省级一等奖或国家二等奖的加2分；国家一等奖加3分。
等级确定以学院科研成果奖励办法为依据。
4.指导学生参加各类技能竞赛活动，获得市级二等以上奖励的加0.3分，获得省级三等以上奖励的加0.5分，获得国家级三等以上奖励的加1分。
以上三项每上升一个等次，在原有分值基础上增加一番。
不累计加分。
5.老师当年获得市级以上官方颁发的个人荣誉，按荣誉等级酌情加分，原则上属市委、市政府颁发的加1分，省厅颁发的加1.5分，省委、省政府和国家部委颁发的加2分。
6.组织各种以系部名义举办的学科活动或技能竞赛其主要策划人和组织者原则上给予加分奖励。
主要策划人和组织者（限一人）每次加0.3分，主要参与者（限三人之内）每次加0.1分。
7.当年参与专业人才培养方案制定、教学大纲的编写、精品课程或专业申报的给与加分奖励。
其中，精品课程或专业申报每次加0.3分，其他两项各加0.2分。
8.担任教研室主任的每人每年加1.5分。
评为优秀教研室主任的再加1分。
9.担任班主任的每人每年加1分，当年评为系部优秀班主任的每人每次加1分。
评为院级优秀班主任或辅导员的加2分。
分值不累计计算，取最高一项。
担任多个班主任不重复加分。
10.处理学生突发事件在第一现场、处理得当并有重大贡献的，原则上给予加分奖励，加分标准由系部确定。
11.积极参加院系举办的各种大型活动的，每人每次加0.1分。
绩效管理的绩效管理方法
绩效管理的绩效管理方法绩效管理是企业管理中非常重要的一部分，其目的是为了提高员工的工作效率，达到企业经营目标。
与以往仅靠管理者单方面评价员工表现不同，绩效管理更注重员工参与，以达到共同进步的目的。
绩效管理可以根据企业要求和员工特点，采用不同的方法实施。
下面介绍一些绩效管理方法。
一、360度评估法360度评估法又称全方位评估法，除上司外，还包括同事、下属和员工自己对自己的评价。
它可以帮助员工更好地认识自己的优缺点，从而了解自己的职业发展方向和需要改进的地方。
此外，由于其综合性，评估结果更具说服力。
二、目标管理法目标管理法即通过制定具体的工作目标并定期考核员工是否完成目标，以达到管理绩效的目的。
这种方法要求管理者和员工充分沟通明确工作目标，并在工作完成后评估员工的表现。
如果员工未能达到预期结果，则需要对员工进行指导和培训。
三、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和动作，结合工作结果进行评估。
这种方法适用于一些无法量化考核的工作，如领导力、人际关系等。
在实施此类方法时必须确保评估标准公正客观。
四、关键结果指标法关键结果指标法即在制定目标时，将工作结果细分成关键结果指标，并以此为评估标准。
其优点在于可以督促员工专注于重点工作，避免工作同时开展时无法管理。
五、强弱项评估法强弱项评估法是评估员工个人优缺点的方法。
在此方法中，管理者将员工的工作技能划分为多个方面，并评定每个方面的能力水平，从而得出员工整体评估结果。
此方法能够在提供必要的培训支持时帮助员工改进不足。
总之，不同的企业和员工有不同的工作特点和要求，应该根据实际情况选择合适的绩效管理方法。
未来，绩效管理将会在越来越多的企业中得到应用，成为帮助企业提高工作效率，促进企业发展的重要手段。
绩效考核加减分管理办法(试行)
绩效考核加减分管理办法（试行）绩效考核加减分管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强对员工绩效的评估和管理，促进员工的工作积极性和提升绩效水平，制定本办法。
第二条绩效考核加减分是对员工工作表现进行评估的一种方式，旨在客观、公正地评价员工的工作绩效，以便更好地激励员工积极参与工作、提高工作质量。
第三条绩效考核加减分应当遵循公平、公正、科学、合理的原则，根据员工的工作实际，确定绩效加减分的具体标准和方法。
第四条绩效考核加减分应当与员工的奖惩机制相结合，通过奖励优秀员工、惩罚低绩效员工，激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
第五条绩效考核加减分工作由公司人力资源部门负责组织实施，各部门配合完成相关工作。
第六条绩效考核加减分的结果将作为员工的工作绩效评价依据，并影响员工的晋升、薪酬调整、职务任免等事项。
第二章绩效加分管理第七条绩效加分是对员工在工作中的优秀表现进行奖励的一种方式，旨在激励员工积极工作、改进工作方法，提高工作效率和质量。
第八条绩效加分的标准和方法应当根据员工的岗位职责、工作任务、业绩目标等因素确定。
第九条绩效加分应当客观、公正地对员工的工作表现进行评估，避免主观因素和个人偏好的干扰。
第十条绩效加分的结果应当及时、准确地通知员工，并作为员工绩效考核评价的一部分。
第三章绩效减分管理第十一条绩效减分是对员工在工作中的不足表现进行惩罚的一种方式，旨在引起员工对自身工作不足的反思，促使其改进工作方法和提升绩效水平。
第十二条绩效减分的标准和方法应当根据员工的岗位职责、工作任务、业绩目标等因素确定。
第十三条绩效减分应当公平、公正地对员工的工作表现进行评估，避免主观因素和个人偏好的干扰。
第十四条绩效减分的结果应当及时、准确地通知员工，并应当与员工沟通改进工作方法和提升绩效的具体措施。
第四章绩效加减分的监督和管理第十五条公司各级管理层应当认真履行对下属员工绩效的考核和管理责任，确保绩效加减分工作的公正性和准确性。
绩效管理的原则和方法
绩效管理的原则和方法绩效管理是企业管理活动中最重要的部分之一，在绩效管理过程中，必须遵守一定的原则和方法，以确保管理的有效性。
一、绩效管理的原则1、目标导向原则。
绩效管理的目的是实现企业的目标，因此，企业的目标和活动必须有效地衔接起来，以确保绩效管理的有效性。
2、尊重员工的原则。
绩效管理的基本原则是尊重员工的权利，尊重员工的个人尊严，尊重员工的个人素质，以及尊重员工的选择权，以确保员工的自主性、主动性和参与感。
3、公平公正原则。
绩效管理应当公平公正，不得歧视任何员工，更不能以任何不公平的方式对待员工。
4、规范化原则。
绩效管理必须以规范化的方式进行，以确保管理的有效性。
二、绩效管理的方法1、绩效考核。
绩效考核是绩效管理过程中最重要的环节，是管理者对员工绩效进行客观评估的过程，是绩效管理的核心部分。
绩效考核应采用客观、公正、准确的方法，以保证考核结果的公平性。
2、绩效激励。
绩效激励是指为了激励员工做出良好的绩效，企业采取的激励措施。
绩效激励应符合企业的绩效管理方针，以达到激励员工的目的。
3、绩效管理培训。
绩效管理培训是指为了提高员工的绩效管理能力，企业采取的培训措施。
绩效管理培训应符合企业的绩效管理方针，以达到培训的目的。
4、绩效管理系统。
绩效管理系统是管理者建立的一套有效的绩效管理制度，它包括各种管理措施，如绩效考核、激励机制、计划安排、信息系统等，以保证绩效管理的有效性。
绩效管理是企业管理活动中最重要的部分之一，在绩效管理过程中，必须遵守一定的原则和方法，以确保管理的有效性。
企业应该坚持目标导向原则，尊重员工的原则，公平公正原则和规范化原则，并采取绩效考核、激励、培训和绩效管理系统等方法，以有效地实施绩效管理，提高企业的绩效。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
绩效管理制度加分范文
绩效管理制度加分范文绩效管理制度是一个组织内部对员工表现和业绩进行评价和激励的重要工具。
一个有效的绩效管理制度可以帮助企业提高团队的整体绩效，激励员工积极工作，提升员工的工作满意度和忠诚度，同时也能够提供数据支持给企业的人力资源决策。
在绩效管理制度中，加分是一种常见的激励手段。
通过增加员工的绩效分数，可以表彰员工的优秀表现，激励员工继续努力，同时也可以为员工提供晋升、加薪等机会。
下面是一些常见的加分范例，用于绩效管理制度的设计和实施。
一、工作业绩加分范例：1. 任务完成加分：在绩效管理制度中，员工的任务完成情况是一个重要的评价指标。
任务完成得好的员工可以获得相应的加分奖励。
例如，如果员工完成了一个重要项目，可以给予一定的加分奖励，以鼓励员工在工作中更加努力。
2. 工作质量加分：在绩效管理制度中，员工的工作质量也是一个重要的评价指标。
如果员工的工作质量较高，可以给予相应的加分奖励。
例如，如果员工的工作质量得到了客户的认可，可以给予一定的加分奖励。
3. 帮助他人加分：在绩效管理制度中，员工帮助他人的行为可以被视为一种积极的工作态度。
如果员工经常愿意帮助他人，可以给予相应的加分奖励。
例如，如果员工愿意分享自己的知识和经验，可以给予一定的加分奖励。
4. 创新能力加分：在绩效管理制度中，员工的创新能力是一个重要的评价指标。
如果员工具有较强的创新能力，可以给予相应的加分奖励。
例如，如果员工提出了一个创新的工作方案，可以给予一定的加分奖励。
二、团队合作加分范例：1. 团队合作加分：在绩效管理制度中，团队合作是一个重要的评价指标。
如果员工在团队合作中能够积极参与，可以给予相应的加分奖励。
例如，如果员工能够与团队成员配合默契，可以给予一定的加分奖励。
2. 团队贡献加分：在绩效管理制度中，员工对团队的贡献也是一个重要的评价指标。
如果员工在团队中发挥了重要的作用，可以给予相应的加分奖励。
例如，如果员工提出了一个有效的团队管理方案，可以给予一定的加分奖励。
绩效管理的五种方法
绩效管理的五种方法嘿，大伙们！今天咱来聊聊绩效管理的五种方法。
第一种呢，是目标管理法。
就好比有一次我在公司，领导给我们定了个目标，说这个月要完成多少多少业绩。
然后我们就朝着这个目标去努力。
这目标就像一个灯塔，指引着我们前进。
有了明确的目标，我们干活就更有动力了。
第二种是关键绩效指标法。
比如说，我们做销售的，关键绩效指标可能就是销售额、客户满意度啥的。
有一次，我们为了提高客户满意度，那可真是想尽了办法。
给客户送小礼物呀，及时回复客户的消息呀，服务态度那叫一个好。
最后客户满意度果然提高了不少。
第三种是平衡计分卡法。
这个就比较全面啦，要考虑财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
我记得有一次公司用平衡计分卡法来考核我们部门。
我们不仅要完成业绩指标，还要提高客户满意度，优化内部流程，还要让大家不断学习进步。
哎呀，那可真是忙得团团转。
第四种是360 度绩效评估法。
就是从上级、下级、同事、客户等多个角度来评估一个人。
有一次我被360 度绩效评估了一回。
同事们给我的评价还挺高，说我工作认真负责，乐于助人。
上级也说我表现不错。
嘿嘿，听到这些评价，心里可美了。
第五种是标杆管理法。
就是找一个榜样，向他学习。
有一次我们公司找了行业里的一个优秀企业作为标杆。
我们去参观学习人家的管理方法、营销策略啥的。
回来之后，我们就照着人家的样子改进自己的工作。
还真别说，效果还不错呢。
这五种绩效管理方法各有各的好处，我们可以根据自己的情况选择适合的方法。
这样才能更好地提高工作效率，实现自己的价值。
嘿嘿！。
企业做好绩效管理的四种方法
企业做好绩效管理的四种方法绩效管理是现代企业管理的重要手段之一，通过对企业绩效的测量、分析和提升，可以促进组织目标的实现，提高企业的竞争力和持续发展能力。
以下是企业可以采取的四种方法来做好绩效管理：1.设定明确的绩效目标在进行绩效管理前，企业需要设定明确的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与企业的战略目标和价值观相一致。
绩效目标可以从各个层面设定，包括整体组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。
设定明确的目标有助于激励员工的工作动力，同时也为绩效评估提供了明确的依据。
2.建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，通过对员工的工作表现和绩效进行评估，可以了解员工的工作状态和工作质量，为制定合理的奖惩措施提供依据。
企业可以建立多方面的评估指标体系，包括工作完成情况、工作态度、团队合作能力等方面的指标。
同时，还可以借助先进的评估工具和技术，如360度评估和绩效考核系统，提升评估的客观性和准确性。
3.强化绩效反馈与沟通绩效管理不仅仅只是评估员工的工作表现，还应包括对绩效结果的反馈和沟通。
企业可以定期与员工进行绩效面谈，详细解读和讨论绩效评估结果，帮助员工了解自身的优势和不足，制定个人发展计划和提升方案。
同时，还可以与员工共同制定目标和规划，增强员工的参与感和凝聚力。
良好的绩效反馈与沟通可以增强员工的工作动力和归属感，提高其工作效率和绩效水平。
4.建立激励机制和奖惩措施激励机制和奖惩措施是绩效管理的重要组成部分，可以通过给予奖励和惩罚来引导员工的行为和工作结果。
企业可以制定激励政策和机制，包括薪酬激励、晋升机制、培训发展等方面，以激发员工的积极性和创造力。
同时，还可以设立奖惩机制，根据员工的绩效表现给予适当的奖励或惩罚，以强化员工的责任心和工作质量。
综上所述，企业要做好绩效管理，需要设定明确的绩效目标，建立有效的绩效评估体系，强化绩效反馈与沟通，建立激励机制和奖惩措施。
这些方法可以帮助企业提升员工的工作动力和绩效水平，推动组织目标的实现。
绩效考核的加减法
绩效考核的加减法篇一：绩效考核考评加减分的办法《绩效考核考评加减分的办法》一、奖励加分项目1.招生任务未完成的“一票否决”，不能评一档。
超额完成招生任务的每完成一个加0.2分；2.当年指导教育实习并圆满完成任务，未出任何差错的，下乡镇的每人加5分，在市内的每人加2分；3.参加各类教学竞赛活动的老师原则上给予加分奖励。
获得系部一等奖、院级二等奖、市级三等奖加0.2分；获得院级一等奖、市级二等奖或省级优秀奖的加0.4分；获得市级一等奖、省级三等奖或国家级优秀奖的加0.6分；获得省级二等奖或国家级三等奖的加1分；获得省级一等奖或国家二等奖的加2分；国家一等奖加3分。
等级确定以学院科研成果奖励办法为依据。
4.指导学生参加各类技能竞赛活动，获得市级二等以上奖励的加0.3分，获得省级三等以上奖励的加0.5分，获得国家级三等以上奖励的加1分。
以上三项每上升一个等次，在原有分值基础上增加一番。
不累计加分。
5.老师当年获得市级以上官方颁发的个人荣誉，按荣誉等级酌情加分，原则上属市委、市政府颁发的加1分，省厅颁发的加1.5分，省委、省政府和国家部委颁发的加2分。
6.组织各种以系部名义举办的学科活动或技能竞赛其主要策划人和组织者原则上给予加分奖励。
主要策划人和组织者（限一人）每次加0.3分，主要参与者（限三人之内）每次加0.1分。
7.当年参与专业人才培养方案制定、教学大纲的编写、精品课程或专业申报的给与加分奖励。
其中，精品课程或专业申报每次加0.3分，其他两项各加0.2分。
8.担任教研室主任的每人每年加1.5分。
评为优秀教研室主任的再加1分。
9.担任班主任的每人每年加1分，当年评为系部优秀班主任的每人每次加1分。
评为院级优秀班主任或辅导员的加2分。
分值不累计计算，取最高一项。
担任多个班主任不重复加分。
10.处理学生突发事件在第一现场、处理得当并有重大贡献的，原则上给予加分奖励，加分标准由系部确定。
11.积极参加院系举办的各种大型活动的，每人每次加0.1分。
关于绩效考核加减分标准细则
关于绩效考核加减分标准制定细则为规范《绩效考核管理方案》5.1.4加减分评分标准，切实把加减分落到实处，体现绩效管理持续提升个人、部门和组织绩效的目的。
结合近两个月来绩效考核的实施情况，对绩效加、减分原则进一步明确，对绩效考核方案5.1.4项的加分标准进一步制定细则。
一、加分原则1、绩效管理目的原则：加分不是为了多给工资，而是要真正体现个人工作能力提升的目的和原则。
2、总分平衡的原则：非临时安排的日常工作，每一项工作总分是唯一的。
即对于同一项日常工作，如果是别人帮忙做完的，要给加分，那么就要算本人没有完成该项工作。
3、申报和事实依据原则：工资预算中没有计发加班费的人员，工作日加班不予加分，非工作日因领导额外安排工作加班的可按标准加分；部门在“有价值、可考核”的前提下建议给员工加分的，须单独提供拟加分的书面事实材料和建议，报人力资源部批准后，方可另行加分，最高加分不超过10分。
二、加/减分标准绩效考核办法附录5.4.1项的加分标准标明实施细则。
原内容为：“为体现对员工的激励政策，特制定“奖惩加减分项”设定标准”：1、考核期间突出完成本岗位内工作或参加岗位技能学习提升（获取相关资格证书类），且在维护公司形象、效益等方面产生好的或正向的情况可加分(合理化建议）；2、书面警告、记过及其他违反公司相关规章制度情形者，如培训纪律、会议制度等进行减分；3、奖惩加减分标准：（1）正向情况每次加5分，加分上限为20分（非直接经济效益）；（2）负向情况每次减5分，记过情况减10分，不设置上限；见表1所示表1绩效考核加/减分目录序号工作内容分值执行原则备注1如果在参加以上活动获得个人第一名5文体活动、公司活动2如果在参加以上活动获得团体第一名53在企业内刊发表文章5通过发刊的报纸发表广播发稿也适用该条4经公司通报表扬的5督导通报表扬或者其他表扬方式5合理化建议5维护公司形象、效益方面6好人好事5不重复加分7检举违纪违规行为58非工作日加班5非工作日因领导额外安排工作加班，执行每次加5分，上限10分9获取岗位相关资格证书/学历进修等10证书发放当月10见义勇为10每次最少加10分得到政府表彰可再进行其它奖励11抢救公司财物，避免财产损失10每次最少加10分1书面警告、通报/其他违反公司相关制度情形（培训纪律、会议制度等）-5每次减5分严重范围公司规章制度执行劳动法标准2记过（书面）-10每次减10分备注：除以上目录所列内容，其他不予作为加分。
绩效考核加减分管理办法(试行)
绩效考核加减分管理办法（试行）绩效考核加减分管理办法（试行）第一条：为了激励员工的工作积极性，提高单位的整体绩效，根据《中华人民共和国劳动法》和相关法律法规的规定，制定本管理办法。
本管理办法适用于单位内所有员工的绩效考核，以加减分的方式对员工的绩效进行评价。
第二条：绩效考核周期为一年，每年的考核工作按照年度计划有序展开。
具体的考核指标、分数及权重将在每年的绩效考核方案中确定。
第三条：绩效考核分为定性评价和定量评价两个方面，定性评价主要考核员工的工作态度、工作纪律等方面，定量评价主要考核员工的工作业绩。
第四条：根据绩效考核结果，员工将得到相应的加减分。
绩效考核分为A、B、C、D、E、F六个等级，其中A级为最高等级，F级为最低等级。
根据各等级的分数区间，在每个等级内细分加减分。
第五条：加分范围包括但不限于：个人突出的工作成果、协助他人完成重要任务、积极参与培训学习、提出有建设性意见和改进建议等。
第六条：减分范围包括但不限于：迟到早退、旷工、不按规定完成工作任务、工作积极性不高、对工作造成损失等。
第七条：绩效考核结果将作为员工晋升、晋级、奖惩、薪酬及各项福利待遇调整的重要依据。
各部门、岗位根据员工的绩效考核结果，可以实行不同的激励和奖励政策。
第八条：本管理办法自实施之日起试行，经一年试行后，根据实际情况进行修订。
对于考核结果引发的争议，员工可以向人力资源部门提出申诉，并有权要求复核。
第九条：本管理办法的解释权归单位所有。
以上为绩效考核加减分管理办法（试行）的内容，希望能够对员工的工作进行激励，提高单位的整体绩效。
绩效考核的具体细则将根据实际情况在实施过程中逐步完善和修订。
在实施绩效考核加减分管理办法的过程中，需要各部门和员工共同努力，确保公正、公平、科学的评价体系建立起来，通过有效的考核机制激发员工的工作动力与创造力。
首先，绩效考核应该是全员参与的过程。
除了直接与工作相关的员工，管理层也需要参与绩效考核，以示公正和公平。
绩效管理读书笔记
绩效管理要点梳理第1讲重新认识绩效管理1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么【读书笔记】•直线经理的第一角色是人力资源经理。
一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者！•绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。
•企业管理问题，归根结底是绩效管理问题。
•绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。
•绩效管理的16字意义：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长！•谁在现场让谁考核！离现场最近的人才是考核最准确的人！•绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。
•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担！1.2.肥田与廋地：该如何评估绩效【读书笔记】•绩效是结果和行为的综合。
•绩效考核要做两道数学题：先做加法，再做除法。
——加法：绩效表现=结果+行为。
——除法：考核结果=绩效表现÷绩效目标•没有好的绩效管理，只有最适合的绩效管理！•绩效目标的设定要考虑3个因素：——组织的战略；——长期绩效与短期绩效平衡；——目标的调整机制。
1.3.秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好【读书笔记】•绩效和绩效工资是两个概念：——绩效的英文是performance，表现；——绩效工资是薪酬的组成部分；——绩效不是发的，是干出来的；绩效工资才是钱。
•薪酬高的岗位不一定绩效好：——绩效是当期表现和岗位目标的比较；——薪酬代表了岗位间的相对价值；——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好；——没有目标不要谈绩效问题！•同一部门不同岗位如何进行比较？——先和目标比，再来和人比！——先和自己比，再和别人比！•绩效的本质是表现的波动。
1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？【读书笔记】•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担；•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；•绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。
1.5.中国式绩效管理的核心是什么？【读书笔记】•考核中的三不：不愿、不敢、不会！•考核得罪人，不考核也得罪人；管理者想什么人都不得罪，最好不要当管理者！•中国文化讲“和”，西方绩效思想讲“区分”，中国式绩效管理要“和而不同”！•“和”，我们可以做到不同，而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。
绩效管理的方法
绩效管理的方法
绩效管理的方法可以分为以下几种：
1. 目标管理法
通过设定明确的目标，对员工进行绩效评估。
该方法强调员工个人的目标与组织目标的一致性，以及目标与绩效之间的关联性。
通过制定具体可量化的目标，可以帮助员工了解期望的绩效水平，从而提高工作效率和绩效表现。
2. 360度评估法
这种方法通过多维度的评估方式，包括上级、同事、下属以及自评，来全面了解员工的绩效情况。
通过多角度的反馈，可以更客观地评估员工的绩效，并从不同角度提供改进意见和建议。
3. KPI法
关键绩效指标（KPI）法是基于企业或团队的核心目标和关键
业绩指标来评估员工的绩效。
该方法重点关注员工对关键绩效指标的达成情况，以及对业绩贡献的评估和奖励。
4. 行为评估法
这种方法侧重评估员工的工作行为和态度，如合作性、创新性、学习能力等。
通过对员工行为的评估，可以更好地了解员工的工作风格和职业素养，并提供相应的培训和发展计划。
5. 培训和发展法
绩效管理还可以结合培训和发展计划，通过提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和绩效水平。
这种方法注
重员工个人发展和成长，同时也对组织的长远发展产生积极影响。
绩效管理的方法因不同的组织和环境而异，选择适合的方法需要考虑到组织的特点、文化以及评估的目的。
组织可以根据实际情况，结合多种方法，制定绩效管理方案，以有效地提高员工的绩效水平。
绩效工资设计中的减法与加法
案例：某公司对中层管理人员的工资采用年薪制，年薪总额为X万元，年薪的70%按月发放，月度工资构成为：基本工资15%，岗位20%，绩效工资20%，工龄工资、加班工资、津补贴10%，学历、职称等技能津贴5%，以上工资构成按月发放兑现。
年薪的30%作为保留工资，与销售收入、利润的完成情况挂钩，基本原则是：达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。
由于年终核算实现销售收入和利润情况不理想，这个绩效工资考核办法在实施中遇到了较大的阻力，中层干部士气不高，个别中层干部离职时对保留工资提出异议，要求全额补发。
问题分析：本案的焦点在“年薪的30%作为保留工资”。
从企业的角度来看，需要支付年薪的人员一般是收入高、职位高、期望值高的人员，这些人要获得高收入必须要给企业高回报，年薪的取得不是无条件的，必须是有条件的。
于是，与销售收入、利润的完成情况挂钩就成了条件，反之，达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。
另一方面，公司运行情况良好，销售收入、利润完成较好，可以让全体中层干部共同分享公司成长的果实。
如果公司面临经营困难，也可以让全体中层干部共同分担，攻艰克难。
这一切似乎天经地义，无可厚非。
从员工的角度看，年薪是协议工资，不是奖金。
公司在约定工资给付条件的时候，应该与员工的工作态度、工作时间、员工可控的工作结果挂钩。
销售收入、利润指标的实现不是某个人单独可以完成的，是整个公司整体运行的结果。
公司与员工约定了年薪，却又设定了较高的销售收入与利润指标，与员工不可控的因素挂钩，保留工资事实上就成了扣留工资。
由于指标不合理，员工不但不能分享公司成长的果实，还要为公司的业绩不佳买单。
从劳动法律关系的角度看，《劳动法》规定了“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。
不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”，《劳动合同法》也没有对年薪的支付给出明确说法。
但从签订劳动合同的角度，约定了年薪在先，提出30%保留工资在后的做法，是有违契约精神的。
绩效管理的方法
绩效管理的方法绩效管理是组织管理中的重要一环，它关乎着员工的工作表现、组织的目标达成以及整体绩效的提升。
在实际操作中，我们需要运用一些方法来有效地进行绩效管理，以确保员工的工作能够对组织产生积极的影响。
下面将介绍一些常用的绩效管理方法。
首先，目标管理是一种常见的绩效管理方法。
通过设定明确的工作目标和绩效指标，可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
此外，目标管理还可以激励员工，激发他们的工作热情，促使他们更好地完成工作任务。
其次，360度反馈是另一种常用的绩效管理方法。
通过向员工的上级、下属、同事以及客户等多方收集反馈意见，可以全面了解员工的工作表现，发现问题并及时进行改进。
这种方法可以帮助员工全面提高自身绩效，同时也可以促进团队之间的合作与沟通。
另外，绩效考核是绩效管理中不可或缺的一环。
通过定期的绩效考核，可以客观地评估员工的工作表现，发现问题并及时进行调整。
同时，绩效考核也可以为员工提供一个明确的晋升和奖励机制，激励他们持续提高工作绩效。
除此之外，员工培训和发展也是重要的绩效管理方法之一。
通过为员工提供专业的培训和发展机会，可以不断提升员工的工作能力和素质，从而提高整体绩效水平。
同时，员工的个人成长也会带动组织的整体发展。
最后，及时的沟通和反馈也是绩效管理中必不可少的环节。
领导和员工之间需要保持畅通的沟通渠道，及时交流工作进展和问题，以便及时调整和改进工作方向。
同时，领导也需要给予员工及时的反馈和指导，帮助他们不断提高工作表现。
综上所述，绩效管理是组织管理中的重要环节，而有效的绩效管理方法可以帮助组织提高整体绩效水平，激发员工的工作热情，促进组织的持续发展。
因此，我们需要结合实际情况，灵活运用各种绩效管理方法，以实现组织和员工的共赢。
绩效管理常用方法
绩效管理常用方法1. 目标管理法呀，就好比你要去一个远方，先明确那个目的地在哪里，然后一步步朝着它前进。
比如你想减肥，目标就是减多少斤，然后通过各种行动去实现它！2. 关键绩效指标法，这就像在大海航行中找到关键的灯塔，指引方向。
比如销售岗位，销售额就是很关键的绩效指标呀！3. 360 度评估法，哇，这就像是从各个角度给你拍照片，全面了解你的表现。
像对一个员工的评价，同事、上级、下属都来参与，多全面！4. 平衡计分卡，它如同一个多面的魔方，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个方面来衡量绩效。
就像一个企业，不能只看赚钱多少，还要看客户满意度等其他方面呢！5. 排序法，简单说就是排排队嘛，谁好谁差一目了然。
比如在一个小组里，根据工作成果给大家排个序。
6. 强制分布法，有点像把人分成不同的类别，比如优秀、良好、一般。
就像学校里给学生划分成绩等级一样。
7. 行为锚定等级评价法，就如同给行为设定一个个具体的标准点，然后对照着打分。
比如评估客服人员的服务态度，根据不同表现对应不同的等级。
8. 相对评价法，这就像是和别人比一比，看看自己处在什么位置。
比如在班级里，你的成绩和其他同学比怎么样。
9. 描述法，直接描述一个人的表现和成果呀，很直观呢。
就像老师给学生写评语一样。
10. 面谈法，这可是非常重要的环节呀，就像和朋友聊天一样，了解对方的想法和困难。
比如上级和下属面谈，一起探讨怎么提升绩效。
我觉得这些绩效管理常用方法都各有特点和用处，在实际运用中要根据具体情况选择合适的方法，才能真正发挥绩效管理的作用，提升工作效率和质量啊！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
绩效管理的X+Y法则
绩效管理的X+Y法则经营企业其实很简单，它只需关注三个企业最原始的命题——企业有前途、工作有效率和个人有成就。
因此，企业管理的核心是绩效，以及创造绩效的人。
在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效•剑》中，Yintl(鹰腾咨询)通过华立集团的全景案例阐述了这样的事实：绩效管理要真正发挥作用和价值，就必须在引入科学合理的绩效管理制度的同时，注重对绩效文化的培育，发挥绩效文化的导向功能。
绩效管理需要“两只手”，即一方面以制度为法理框架，此为“X法则”；另一方面则重视以文化为激励导向，此为“Y 法则”。
只有两种法则并举，形成“X＋Y”效果，绩效管理才不至于顾此失彼，才有了顺利实施的基础及正确导向。
制度与文化看似水火不容，其实水乳交融，就像太极中的阴阳鱼，相生相克，相辅相成，阴阳合合，刚柔并济。
在企业管理过程，企业有制度，但制度再周全也不可能凡事都能规定到，所以需要文化时时刻刻对人们的行为起约束作用。
因此，企业需要文化，制度永远不可能代替文化的作用。
当然，企业管理同样不能否认制度的重要性，由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。
实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
在绩效管理系统中，绩效制度是保障，它强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的，它在一定程度上影响和指导着绩效文化发展的方向和程度；而绩效文化是方向，属于非条文式管理范畴，其效果重“柔”而轻“刚”，绩效文化通过强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律而反作用于绩效制度。
不同的价值观，绩效管理制度所规定的内容，包括了考核对象、考核重点、考核指标的内容都会有差异，例如，企业采取满足客户战略、低成本战略、差异化战略、集中化战略时，由于企业关注的焦点不同，绩效考核指标也会有差异。
因此，从这个角度说，绩效管理首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。
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别Out了绩效管理应该用“加法”
企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。
——德鲁克
在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。
大多都是轰轰烈烈上马，悄无声息地结束，留下遍地的哀怨。
结果就是：低绩效的企业很多，高绩效的企业几乎凤毛菱角。
《2012中国企业人效白皮书》中数据显示，中国企业的人均绩效不到欧美企业五分之一，仅为19%，这是最好的说明了。
最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。
组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。
在这样的管理水平和管理环境下，绩效管理要想成功也确实不易。
任何事物都有其固定不变的规律。
通过对数十家绩效管理失败企业进行诊断分析，姚绍龙老师发现了一个规律：中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。
但结果却都无一例外地以失败而告终。
而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他。
在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效管理不能帮他们解决业务流程中的问题。
这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。
直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。
在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是HR管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。
所谓的“减法式”绩效思维，就是在员工原有的固定工资中，拿出一定的额度比例，作为考核工资。
再将绩效工资额度设定为100分，然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。
在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下，个体的努力几乎不可能100%地达成绩效，于是，所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。
在中国传统文化背景下，职位是只能升不能贬的，工资是只能涨不能跌的，否则，就是忤逆人性，其结局不言自喻。
有一个卖枣的故事足以说明绩效方式的重要性。
甲乙两个小贩同时卖枣，三年后，甲小贩开了大店铺，雇了伙计，建了新房，生意是越做越大；乙小贩则生意惨淡，难以为继。
二人的差别是：甲小贩每次遇到有人买枣时，总是先在称盘子里倒上一点点，然后根据顾客要求慢慢增加，称满后再加两个，完全满足了人的占便宜心理；而乙贩则刚好相反，一开始在称盘子里到得满满的，然后不停地抓掉几个、再抓掉几个，就算称给得很足，客户依然感觉吃亏，生意自然越做越死。
在中国几千年伦理文化影响下，法律不外乎人情，管理自然也不外乎人性。
即使我们不能全面兼顾人性，也不能一开始就忤逆人性，把自己推到员工的对立面。
遗憾的是，这种忤逆人性的“减法式”绩效管理方式，尽管一再遭遇考核对象反对，尽管至今也都找不到可圈可点的成功案例，却依然被众多的具备传统思维的管理者们不加思考地加以运用。
殊不知，这种方法一开始就在管理者与员工之间设置了障碍，激发了全体员工的逆反心理，也将管理者推向了对立面，导致后续的一切绩效管理行为都因为缺乏支持配合而沦为笑谈，更让原本作为企业战略伙伴的人力资源管理成为鸡肋。
与减法式考核不同，“加法式”绩效考核法本着“只奖不罚，多奖少罚”的绩效原则，在保证考核对象原有薪资不变的情况下，设置可以加分的考核项目及奖励额度，再依据员工的考核得分直接给予绩效奖励。
这样，员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除，工作激情也被彻底激发，而且，根据我们数十家企业绩效改善的成功经验，工作效率基本可以提升一倍以上，员工的个人收入也能提高一倍以上，企业整体业绩更是可以提升两倍或以上，实现了真正的双赢，“加法效应”在此得到了彻底体现。
更为主要的是：加法式考核法因为科学地考虑了人性，让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同，在绩效行为上也得到彻底的支持与配合，不仅为绩效管理成功奠定了基础，更为企业系统化的管理改善赢得了时间，让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。
在这里值得说明的是：首先，加法式绩效法也并非完全不罚，而是在该罚时一定要罚，而且是“奖要到位，罚要彻底”，既要奖得上去，又能保证罚得下来。
其次，加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程，既要保证现有问题得到彻底解决，又要防止类似问题再次发生，既要指标还能治本。
再次，奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，既要保证奖到实处，又要保证企业整体目标的达成。
有点管理常识的人都知道：管理其实没有对错的，只有适合不适合，而要达到这种“适合”，就需要打破常规管理思维，及时进行换位思考及管理创新，“U管理模式”就是在这种背景下产生的。
牛耕生说：要想知道，打个颠倒，估计也就是这个意思。
德鲁克说：企业有两项基本职能，那就是创新和营销。
而管理却只有一项职能，那就是持续不断地创新！在企业里，创新包括技术创新、产品或服务创新、市场及商业模式创新等等。
但是，这些所有的创新都必须来自HR的管理创新，人的思维观念不创新，一切创新都不可能！这是一种规律。
这种“加法式”绩效法，既是对规律的运用，也算是一种创新吧！。